百麗女鞋品牌成功秘訣

　　2、原料采購：如何獲得強大的議價能力 

　　“材料采購”是按照設計部分提供的原料要求、輔助物料需求和配件的規(guī)格，以及訂下的生產時間編排，準確地將原料分配到所屬生產點，然后再組裝為成品。 

　　如何在最大的成本效益上取得符合要求的材料，并在適當?shù)臅r間配送到生產點，是采購工作優(yōu)化的重點。 

　　先看百麗的原料采購。 

　　溫州是傳統(tǒng)皮革材料加工產業(yè)基地。由于制革業(yè)對環(huán)境污染高，溫州制革業(yè)近年來被環(huán)保部門盯緊，當?shù)氐闹聘锲髽I(yè)便將生產線遷到成本較低地區(qū)，并在一些“工業(yè)原料中心”設營銷點，來接收訂單。 

　　百麗的采購中心，便是設在華南地區(qū)，而“深圳華南國際工業(yè)原料城”就是它的一個較主要的供銷中心，通過這里，更快、更直接地聯(lián)系各種“材料供貨商”. 

　　由于百麗在生產上掌握了各主要部件的自產能力，在材料采購上，只須要集中采購幾種主要原材料，一般的半成品采購并不多； 

　　加上它集中造“真皮皮鞋”產品，采購種類減少，方便其整合采購作業(yè)及其供貨商-其五大供貨商己占其總采購額的56％. 

　　這樣做也增加了單一原材料的采購數(shù)量，從而提升了議價能力，降低原材料價格，提高了毛利率。 

　　達芙妮：原料采購集中，有強大議價能力 

　　達芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以較低的價格推出產品。畢竟，女性對鞋的忠誠度低，在低價市場，價格往往是第一個戰(zhàn)線。 

　　達芙妮母公司擁有龐大的OEM生產線，擁有三個生產基地，每年能生產2000多萬雙鞋。 

　　此外，亦有八間生產不同鞋部件的工廠。大部分鞋品相關部件，都能完全自給自足地生產。 

　　它整合了所有原料采購，有強大議價能力。前五大供貨商占總采購量50％以上。通過采購品種和采購量的集中，降低生產成本。 

　　此外，還引進提前采購的概念-期貨制采購：在生產淡季采購材料，再組織生產一些通行的基本鞋款。 

　　星期六：半成品多，采購分散，議價能力較弱 

　　星期六的主要原材料，是動物皮做成的皮革。其他原材料和輔料包括半成品（鞋面、鞋跟、鞋底等）、尼龍、橡膠、膠水、釘?shù)取?nbsp;

　　原材料主要從國內采購，大部分來自廣東，小部分來自河南、河北、安徽等皮革大省。 

　　此外，它亦采取向供應商外包成品鞋，或以采購半成品等方式，將部分生產環(huán)節(jié)外包。2008年以前，供應商生產成品鞋和半成品的皮料，均由供應商自行采購。 

　　2008年后，星期六將部分皮料改為自行采購，再發(fā)送給供應商委托加工。 

　　統(tǒng)一采購皮料，能夠保證成品色澤、質地的一致性，提高產品質量。同時大量采購，也能降低成本，但相應的代價是，增加了公司生產環(huán)節(jié)的資金占用。 

　　大量采購半成品，使采購難以通過量化來降低成本。而大量的采購項目，也增加了采購工作的變量。 

　　結果，星期六的采購網，相對于百麗及達芙妮來說，比較深闊。五大供貨商只占其總采購量的35％左右，議價能力也比百麗和達芙妮低。 

　　百麗在原料采購上，整合采購供貨商、量化采購，以降低成本，五大供貨商已達總采購額的56％.達芙妮的五大原料供貨商占總采購量也有50％以上，議價能力高。 

　　星期六因外購半成品，令成本升高，在這環(huán)節(jié)上不及百麗和達芙妮。 

　　3、生產制造：20天 

　　生產制造就是把采購的材料、配件，按設計好的細則、規(guī)格組裝為成品，供下線產業(yè)鏈送到消費者手中。 

　　生產制造部分的優(yōu)化重點，在于整合各生產單元，達成調配靈活、營運成本低的目標。 

　　百麗的工廠采取“小生產流水線混合生產”的方式。即同一訂單的鞋，即使款式不同，也能在一條生產線上生產。制造皮鞋的靈活性和速度，因此大大增加。一款鞋從生產到上架銷售，最快只須20天。 

　　百麗一般不外購代工OEM產品。 

　　它在深圳寶安區(qū)龍華投資5億元興建工業(yè)園，占地面積13萬平方米，建筑面積25萬平方米�？梢阅戤a1000萬對鞋，產品輻射中國、美國、歐洲等國家或地區(qū)。在收購“森達”后，整合其華東的生產基地，產能倍增。 

　　百麗完全整合了自己的生產線，能自行生產各主要部件。各部件生產車間在一個廠區(qū)內，減少轉運時間。 

　　加上應用大量數(shù)據(jù)化設計、小批生產配套及設備，以幫助縮減生產周期，實現(xiàn)快速小批生產，盡早上市。 

　　百麗透過整合上線生產供應鏈，加快了生產周期，控制住生產成本，令毛利率超過60％. 

　　達芙妮的生產制造 

　　達芙妮有6個鞋廠、44個合資材料廠，但40％的生產外包，以OEM生產模式為主導。 

　　當集團公司的生產線無法滿足達芙妮市場需求時，達芙妮會整合資源，與強者聯(lián)手，把別人的生產工廠資源借為己用，加緊開發(fā)、生產，徹底打破了以往同行耗時耗材自建工廠、自建流水線的管理。 

　　達芙妮在選擇生產廠商的時候，以對方是否具有良好的產品設計開發(fā)能力，產品質量和生產能力是否穩(wěn)定為標準，來建立穩(wěn)定長期的合作關系，并設立專業(yè)部門與生產廠商的專業(yè)部門對接。 

　　這樣長期穩(wěn)定的合作，保證了達芙妮所有外包款式，無論訂單量多少，廠家都能保證“特供”. 

　　達芙妮采用的是OBM （Original Brand Manufacturer），即生產商配合企業(yè)專門設計，指定生產產品，然后貼上企業(yè)的商標，供企業(yè)銷售。 

　　每季新品開發(fā)之前，達芙妮會認真分析市場趨勢、市場流行、營銷指標、歷史銷售紀錄、銷售渠道的變化、現(xiàn)有庫存結構以及競爭品牌的資訊，測算出新的一季要開發(fā)產品的組別、樣品數(shù)量和預計訂單的總量。 

　　不同的開發(fā)人員，負責不同的產品風格和產品類別，負責管理不同的合作工廠。 

　　達芙妮采用的是業(yè)界最先進的“信息管理系統(tǒng)”，通過B2B的無縫對接，將達芙妮豐富的市場信息和銷售動態(tài)向主要廠商開放，為生產商提供準確的市場信息，及時制定對策和調整方向。 

　　達芙妮從“成本加價法”轉變?yōu)椤傲闶鄱▋r法”，根據(jù)消費者對品牌的認定和品牌定位，確定并堅持零售價格區(qū)位，然后從“零售價”倒推流通各環(huán)節(jié)的利潤，倒推“生產采購成本”. 

　　達芙妮雖已整合各生產部分，唯以降低成本為方向，產品不能快速上市。 

　　星期六的生產制造 

　　在吸收合并“力元鞋業(yè)”前，星期六主要采取OEM方式，委托外部加工廠進行加工生產。 

　　“外包”這種生產模式，主要是由公司提供樣式、樣品及加工要求，由代工廠家組織具體鞋款設計、采購原材料并組織生產。生產的產品使用“星期六”商標，由星期六獨家采購后銷售。 

　　吸收合并“力元鞋業(yè)”后，采用集中采購原材料、外購半成品與自產成型相結合的生產模式，實行雙線并行的生產模式（OEM和自己生產），以實現(xiàn)少量多樣的規(guī)模化生產，滿足各個品牌的產品需要。 

　　其中OEM訂單價格，主要參照本公司自行生產方式下的生產成本，采取“成本加成”的方式確定價格。 

　　大部分部件外購，集中掌握最后組裝生產能力，又因最后組裝工作相對快捷，產品上市比達芙妮快。 

　　三大女鞋企業(yè)在生產制造環(huán)節(jié)的比較： 

　　百麗在生產制造領域，大量引入電子化設計與生產協(xié)調工具，令生產效率提高達200％.又限制第一批訂單只生產50％，以減少產品生產及等待時間，從而提早把產品上市，20天就能從生產線送到銷售點開售，而達芙妮及星期六需要30天以上。百麗在生產制造上優(yōu)勝。