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此次為波司登做造型的Law Roach是非裔美國人,經(jīng)過他手的波司登都變成了街頭風(fēng)格。波司登董事長高德康坐在秀場前排,精神抖擻地看著這一切。一個月前,他還在波司登與分眾傳媒的合作儀式上,嗓子已經(jīng)啞得說不出話,但現(xiàn)在又打起了精神。在現(xiàn)場,波司登主設(shè)計師朱琳表示:“我覺得作為剛來紐約的中國品牌,完全融入是不可能的,但至少融入了一大半!
又一個中國老牌服裝企業(yè)去了國際時裝周。
美東時間9月12日晚上,中國羽絨服品牌波司登在紐約時裝周主場舉辦了主題為“牖”的新品發(fā)布會!半弧边@個生僻字是指開在墻壁上的窗戶,為配合主題,波司登在秀場中造了一扇窗出來。窗外是中國山水畫,這些水墨圖案和牖字、龍等中國元素一同出現(xiàn)在了衣服上。
此次為波司登做造型的Law Roach是非裔美國人,經(jīng)過他手的波司登都變成了街頭風(fēng)格。波司登董事長高德康坐在秀場前排,精神抖擻地看著這一切。一個月前,他還在波司登與分眾傳媒的合作儀式上,嗓子已經(jīng)啞得說不出話,但現(xiàn)在又打起了精神。
在現(xiàn)場,波司登主設(shè)計師朱琳表示:“我覺得作為剛來紐約的中國品牌,完全融入是不可能的,但至少融入了一大半!
去紐約走秀,聽起來不像是波司登做的事。你過去對它的印象是什么?也許是嚴(yán)冬里的臃腫和厚重,再溫暖也不愿在開春之后想起。由于設(shè)計保守,加上近年來Moncler、Canada Goose等外國品牌越來越多和潮流掛鉤,常自嘲為“米其林”的羽絨服大軍們穿它的原因從來都只有一個:太冷了。
但這一次,波司登想要甩掉固有包袱——這個做了40多年羽絨服的中國品牌在6月宣布,自己正積極轉(zhuǎn)型。
羽絨服品牌的四季夢
波司登的確在前些年經(jīng)歷了艱難時刻。由于旗下非羽絨服飾發(fā)展不佳、庫存積壓,波司登近年來大量關(guān)店、頻繁剝離非羽絨服裝業(yè)務(wù)。從2013財年開始業(yè)績連跌三年,店鋪數(shù)量也縮水至三分之一。
雖然通過清理羽絨服庫存主動縮減門店數(shù)量、加大折扣力度、剝離非羽絨服業(yè)務(wù),波司登的業(yè)績從2016財年開始回暖,2018財年的集團(tuán)利潤較上一年又增長了30.3%。
然而從品牌角度去看,波司登在現(xiàn)有年輕化的零售市場中聲量漸小,隨著新品牌倍出和老品牌的快速迭代,這個老牌羽絨服的形象顯得有些過時。
這是產(chǎn)品和渠道造就的雙重結(jié)果。近年來,由于一直在與清庫存作斗爭,導(dǎo)致波司登在市面上供應(yīng)的大多是過時老款。而在業(yè)態(tài)豐富、品牌多樣的時尚購物中心紛紛崛起時,波司登也錯失了爭奪一線城市優(yōu)秀店鋪的機(jī)會。如今,它的大部分門店都老商業(yè)街區(qū)或非市中心的位置,離年輕客群的距離較遠(yuǎn)。
通常來說,大品牌在遭遇如此困境時往往會陷入船大掉頭難的問題。波司登也不例外,2013財年,這個有著42年積淀的大品牌在全國擁有超過14000家門店,旗下亦擁有數(shù)個品牌。
這些負(fù)累曾拖慢了它追上變化的步伐。
其實很多人并不知道,以羽絨服著稱的波司登集團(tuán)不只賣這一種服飾。
2010年,為了擺脫羽絨服帶來的單季收益不穩(wěn)定性,波司登決定進(jìn)軍非羽絨服品類,并稱之為“四季化產(chǎn)品”戰(zhàn)略。戰(zhàn)略提出后,波司登在短期內(nèi)收購了多個男、女、童裝品牌,加速開店促進(jìn)業(yè)績增長。而正是因為這一決策,讓波司登背上了許多“包袱”,也埋下了此次轉(zhuǎn)型的伏筆。
在開展非羽絨服裝業(yè)務(wù)前,波司登以羽絨服和貼牌代工業(yè)務(wù)為主。2007財年集團(tuán)銷售額突破50億,自此進(jìn)入高速發(fā)展期。其實除波司登外,市面上常出現(xiàn)的雪中飛、冰潔和康博也是波司登集團(tuán)旗下羽絨服品牌。2010財年這四個當(dāng)家品牌占到中國羽絨服36.7%的市場份額,集團(tuán)毛利率超過50%。
彼時的波司登和其他代工經(jīng)驗豐富的服裝企業(yè)一樣,想要突破不足以跟上時代發(fā)展的代工模式。通常為了充盈產(chǎn)品矩陣,許多企業(yè)選擇創(chuàng)作自主品牌和發(fā)展原創(chuàng)設(shè)計,但波司登選擇了收購,然而這條路只是看起來省事而已。
2009年,波司登以不高于6.5億元現(xiàn)金的價格收購了江蘇康博制衣,成立“波司登男裝”品牌。2011年又在此基礎(chǔ)上孵化出高端男裝品牌威德羅。女裝方面收購了美國潮牌洛卡薇爾(Rocawear)的大中華區(qū)業(yè)務(wù)、創(chuàng)立瑞琦,并成立休閑品牌摩高、收購蘭博星童裝公司。
從零售門店數(shù)字可以看到,波司登的非羽絨服門店數(shù)量在2011財年達(dá)到最高點,共1856家。波司登趁熱打鐵,收購了中高端女裝品牌杰西之后終于收手。
波司登男裝2015年廣告海報
那幾年的財報中,可以看到波司登為這些品牌構(gòu)建的美好藍(lán)圖:“打造成為中國潮流品牌翹楚”、“成為國內(nèi)休閑時尚服飾領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌”、“成為國內(nèi)童裝領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌”等目標(biāo)和每個品牌每年開上百家店的規(guī)劃,都體現(xiàn)了波司登向綜合性服裝品牌發(fā)展的信心。
2012年,負(fù)責(zé)波司登男裝業(yè)務(wù)的高曉東,也就是高德康之子,決定走國際化道路,以2005萬英鎊(約2.4億港元)的價格買下倫敦繁華商區(qū)的一棟物業(yè)。該樓毗鄰著名購物街牛津街,位置奇佳,波司登花費(fèi)900萬英鎊(約8000萬元人民幣)將其改造為首個海外旗艦店,售賣羽絨服和“波司登·倫敦”系列男裝產(chǎn)品,還專門趕在倫敦奧運(yùn)會期間開業(yè)。
當(dāng)時波司登對這家店的野心是——由此拓展至整個歐洲市場。為了達(dá)到這一目的,波司登和倫敦多家百貨商場洽談開店事宜,還順手收購了一個英國連鎖男裝品牌Greenwoods。
波司登在國外風(fēng)風(fēng)火火地開店,但國內(nèi)已經(jīng)四面楚歌。深受集團(tuán)重視的波司登男裝在高速發(fā)展兩年后走起了下坡路,而與之相對的是,那幾年的中國男裝市場正變得擁擠起來。
GXG 2011財年銷售額高達(dá)32億元、七匹狼在2012財年達(dá)到近35億元的近年來最高營收、海瀾之家則憑借廣告和綜藝效應(yīng),營收和利潤在2014財年均同比大漲70多個百分點,分別為123.38億元和23.74億元。
波司登男裝的業(yè)績卻從2012財年的691萬元跌落至2015財年的276萬元。外患與內(nèi)憂同來,英國造價不菲的旗艦店也業(yè)績不佳,在2017年初以英國脫歐造成的經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)為由關(guān)店,Greenwoods則在2017年9月走向破產(chǎn)。女裝、童裝業(yè)務(wù)也相繼遇阻,波司登陸續(xù)停止了部分品牌的運(yùn)營。
芮勁松后來在采訪中表示,Moncler前設(shè)計師Fabio Del Bianco曾告訴過他,Moncler的品牌基因是“只做羽絨服”,這給了他很大啟發(fā)。的確,在真正準(zhǔn)備好之前,曾過分依賴核心業(yè)務(wù)的品牌不該貿(mào)然闖入別人的領(lǐng)域,尤其是對于體量較大的品牌來說。
要做到這一點并不容易。因為處于集團(tuán)化運(yùn)作的必要和風(fēng)險分?jǐn),公司有時還是需要多品牌組合,來提升企業(yè)的價值儲備。波司登如今依然維持了部分收購計劃,2017財年期內(nèi),波司登收購了邦寶、柯利亞諾、柯羅芭三個品牌,加上之前的杰西,現(xiàn)在該集團(tuán)旗下有四個女裝品牌和男裝品牌威德羅。此外,還開設(shè)了家居生活館、增加了校服定制業(yè)務(wù)“颯美特”。
只是相較于此,集團(tuán)如今想把更多精力放在羽絨服上。
波司登杭州大廈店
重歸老本行
這個以羽絨服為重的集中型戰(zhàn)略是從去年就提出的。為波司登提供一系列新戰(zhàn)略指導(dǎo)的是上海君智咨詢,雙方大約在去年7月開始接洽。君智咨詢曾為多個民營企業(yè)提供過戰(zhàn)略咨詢服務(wù),例如飛鶴奶粉的“更適合中國寶寶體質(zhì)”、雅迪電動車的“更高端的電動車”、香飄飄奶茶的”小餓小困,喝點香飄飄“等,并沒有太多時裝產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗。
從過往案例去看,君智咨詢在為品牌提供建議時,擅長打“競爭戰(zhàn)略”。這一方法是從美國營銷戰(zhàn)略家杰克·特勞特的“定位”理念中孵化而來,即企業(yè)想在顧客心中建立地位,需要借助持續(xù)、簡單的信息在顧客心智中立足、占據(jù)一個位置。最佳的效果就是讓顧客在心中把企業(yè)與某個詞劃上等號,例如腦白金和“送禮”、英特爾和“微處理器”。
這種策略對于易受傳統(tǒng)廣告影響的消費(fèi)群體來說比較受用,也吻合波司登想與“高端羽絨服”等同的期待。2017年11月,波司登確立了新戰(zhàn)略定位——全球熱銷的羽絨服專家。波司登集團(tuán)高級副總裁芮勁松在一次媒體溝通會上表示,這意味著要集中集團(tuán)所有資源去發(fā)展羽絨服,并關(guān)停過去的大部分非羽絨服項目,“這幾乎就關(guān)掉了十多個億!
今年6月,波司登又在江蘇常熟總部正式宣布轉(zhuǎn)型,進(jìn)一步公開關(guān)閉大部分非羽絨服品牌的計劃,它將重新把精力聚焦在羽絨服上,并要對產(chǎn)品進(jìn)行時尚化改造、升級品牌形象。
從經(jīng)營份額上看,羽絨服的確是波司登當(dāng)之無愧的主營品類。服裝業(yè)務(wù)占集團(tuán)三分之二,而其中,羽絨服業(yè)務(wù)又一直占60%以上。2013財年是波司登羽絨服發(fā)展的巔峰,銷售額達(dá)到93.25億元,50.6%的毛利率也是近年最高,門店數(shù)量超過1.3萬家。但從財報來看,這個好成績自第二年便迎來了下跌。2015財年和2013財年相比,門店數(shù)量減半至6599家,銷售額也直降近30億。
波司登對這一下跌的解釋是,2013年中國服裝行業(yè)面臨十年來最大挑戰(zhàn),生產(chǎn)、租金、原材料成本都有增加,又逢冬日氣溫異常偏高,羽絨服行業(yè)深受影響。自此,前一年的大量庫存成了后一年的心頭病,波司登為快速清減大量庫存,不得不主動縮減門店數(shù)量、加大折扣力度。
這期間,波司登對旗下的四大羽絨服品牌幾經(jīng)調(diào)整,冰潔和康博最終成了山東、湖南和陜西等地的區(qū)域性品牌,體量越來越小。
等波司登終于剔除一身“淤血”之時,已經(jīng)是2016年。一波接一波的時尚潮流在服裝業(yè)掀起,來自國外的加拿大鵝、Moncler等高端羽絨服品牌在中國迅速積累知名度,一二線主流消費(fèi)人群隨著消費(fèi)升級和時尚資源占領(lǐng)了上風(fēng)。這讓波司登真正地感到了緊迫。
“我承認(rèn),之前把波司登做成功了,但是中間可能沒有管理好,里面出了一點問題,” 高德康在媒體溝通會上說,“現(xiàn)在回過頭來,我們要追求年輕潮流。我們想的都是年輕人要的,我們做的都是年輕人喜歡的!
這也是波司登如今努力融入更時髦、更高端的市場氛圍的原因,參加紐約時裝周只是一個開始。據(jù)芮勁松透露,10月波司登將和國際設(shè)計師做聯(lián)名系列、11月成立國際羽絨服中心、進(jìn)入12月羽絨服銷售旺季后會和一群明星合作!拔覀冞會通過拍時尚雜志大片、入駐小紅書、開設(shè)快閃店、拍創(chuàng)意視頻等方式去吸引主流人群!
他所指的主流人群是居住在一二線城市、對服裝設(shè)計感有較高要求、有一定消費(fèi)實力的年輕人。而為了覆蓋這些人群,波司登會對現(xiàn)有門店進(jìn)行大幅度調(diào)整。
“三年后,現(xiàn)有門店中70-80%都會關(guān)掉,取而代之的是主流渠道和新型門店!敝髁髑绖t是指購物中心、時尚百貨以及核心商圈。據(jù)他估計,今年會開出900家符合要求的新店鋪。今年8月,波司登把第一個符合要求的門店開在了2017年業(yè)績達(dá)77.6億元的杭州大廈。
杭州大廈新門店內(nèi)售賣的產(chǎn)品是波司登的轉(zhuǎn)型之作,紐約時裝周發(fā)布的新品則是波司登當(dāng)下時髦度最大化的呈現(xiàn)。
在波司登大秀的網(wǎng)絡(luò)直播間,有網(wǎng)友說:“完了,波司登要漲價了。”以往波司登的價格都在幾百至一千多元之間浮動。大秀之后,波司登已開始在天貓旗艦店預(yù)售部分較為實穿的秀款,價格在2000至5000元之間。但芮勁松承諾,普通產(chǎn)品的價格水平不會有變化。“波司登未來雖然向中高端品牌形象發(fā)展,但一定不是用高價來做競爭。”
為了配合這一路線,波司登與專攻主流渠道傳播的分眾傳媒建立了合作。“之前我們的新老媒體廣告投入是3000萬至5000萬,今年整個投放量要達(dá)到10個億!避莿潘烧f。
近年來借力國際時裝周扭轉(zhuǎn)品牌形象的方法已受到不少品牌的追捧,李寧、太平鳥、波司登等品牌也的確從中獲得了益處,這個高調(diào)的重新出場方式讓人注意到了品牌轉(zhuǎn)型的決心。但不可忽視的是,時裝周其實無法解決服裝品牌要面臨的老問題,一旦新產(chǎn)品和新渠道無法實現(xiàn)很好的配合,這些通過砸錢造的勢將很容易流于營銷,而無法反映在系統(tǒng)的銷售業(yè)績里。
喝茅臺酒、穿波司登、買格力空調(diào)
因此,任何品牌的革新都無法一蹴而就。芮勁松深知這一點,波司登的羽絨服市場份額已掉落至4%。它的自救之路顯然還很漫長。
何況在中國,本土品牌的外來競爭者正來勢洶洶。以羽絨服行業(yè)來說,今年冬天,加拿大鵝將在中國開店、Moncler也會開設(shè)一系列快閃店發(fā)布Genius系列,這兩個在主流人群中知名度極高的國際品牌將會讓競爭更為激烈。
好在競爭者也有利于做大蛋糕。芮勁松表示,這兩個品牌拔高了羽絨服品類的價值,也正是由于越來越多的品牌出現(xiàn),才讓中國羽絨服市場有1500-2000個億的規(guī)模。“如果未來幾年能把波司登做成領(lǐng)導(dǎo)品牌,市場份額增長到20-30%是非常有可能的!避莿潘扇缃褚廊徽J(rèn)為,“渠道和產(chǎn)品很重要,但最重要的是品牌在消費(fèi)者心中是怎樣的高度,這是市場份額占比的決定性要素!
這個“大品牌概念”一直根治于波司登的品牌基因,也是創(chuàng)始人高德康堅持的管理傳統(tǒng)。1976年創(chuàng)立品牌之初,高德康是江蘇常熟一村莊內(nèi)的裁縫,帶著11個村民用8臺縫紉機(jī)制衣開啟了羽絨服事業(yè)。1994年企業(yè)改制后,便以波司登之名開始做生意。首選的售賣渠道是北京王府井、沈陽中心、南京新百等那個時代的高端商場。
在那個物質(zhì)還較為匱乏的年代,波司登就做了許多在1990年代屬于高端渠道的營銷,例如在飛機(jī)上做廣告、在上海外灘做了1080米的戶外廣告、在中央電視臺投放廣告等。波司登那些年的廣告語也十分高昂,“創(chuàng)世界名牌、揚(yáng)民族志氣”、“世界品牌、民族驕傲”、“世界名牌、全球榮耀”。“
直到今天,波司登依然偏愛營造氣派的企業(yè)形象。在位于江蘇常熟的波司登總部,現(xiàn)代化裝修的大樓有20多層,樓后還修有假山和瀑布。樓內(nèi)設(shè)有專門的黨建館,品牌檔案館有沉浸式體驗,走近不同展廳會有環(huán)繞式背景樂響起。還有一個參照哈佛商學(xué)院教室內(nèi)景的“哈佛講堂”,這是高德康2006年在哈佛商學(xué)院演講歸來后第二年建造的。
高德康說,他在1992年就規(guī)劃了這棟樓的建設(shè),“當(dāng)時我就想,波司登一定要有個大氣的總部!
他是個“蘇南模式”下典型的代表人物,曾借助鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府組織資源謀求迅速發(fā)展。的確,在過去的20年間,高品質(zhì)羽絨服產(chǎn)品和1990年代累積起來的品牌聲譽(yù)成了波司登生存的依靠,高德康也因此充滿了底氣。
他總記著格力董事長董明珠的一句話:“喝茅臺酒、穿波司登、買格力空調(diào)!边@讓他更堅信了波司登在中國羽絨服行業(yè)的地位。
但顯然,他們誰都不應(yīng)該活在過去的榮耀之中。
當(dāng)前閱讀:波司登去紐約時裝周走秀的背后,是一場自救
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