海瀾之家:一家周旋于阿里、京東、美團(tuán)間的服裝企業(yè)

一家服裝企業(yè)，何以能周旋于阿里、騰訊、京東、美團(tuán)等大平臺之間，尤其是在站隊(duì)AT（阿里系騰訊系）的風(fēng)潮下？

海瀾之家最新的消息，是與美團(tuán)點(diǎn)評之間展開合作。目前，海瀾之家品牌館已正式入駐大眾點(diǎn)評APP的“購物”板塊，按照雙方最初的設(shè)想，用戶可在大眾點(diǎn)評的該板塊提交訂單，由美團(tuán)外賣人員前往海瀾之家線下門店取貨，并承諾在一小時(shí)內(nèi)送達(dá)。

　　縱使在接受媒體采訪時(shí)，美團(tuán)點(diǎn)評曾一再強(qiáng)調(diào)本次合作與騰訊無關(guān)，業(yè)內(nèi)依然認(rèn)為，本次聯(lián)合是騰訊入股海瀾之后的戰(zhàn)略延伸。

　　2018年2月2日，海瀾之家曾發(fā)布公告，以10.48元/股的價(jià)格轉(zhuǎn)讓公司5.31%股份予騰訊普和，轉(zhuǎn)讓總價(jià)為25億元。

　　一石激起千層浪。要知道，海瀾之家是天貓最大的男裝品牌，也曾在2017年與天貓達(dá)成新零售戰(zhàn)略合作。與其他服裝品牌一樣，在2017年雙十一的“二選一”事件中，海瀾之家也曾撇下京東，站隊(duì)阿里。

　　然而事情很快發(fā)生逆轉(zhuǎn)，1月17日，劉強(qiáng)東在社交平臺發(fā)布身著海瀾之家的照片，并配上“上京東、買海瀾；做男人、很簡單！我為海瀾之家代言”的標(biāo)語，這也是外界猜測海瀾之家將“易主”的伊始。

　　海瀾之家為何就突然成了AT爭搶的香餑餑？

　　特立獨(dú)行

　　實(shí)際上從一開始，海瀾之家就是特立獨(dú)行、飽受爭議的。

　　資料顯示，海瀾集團(tuán)早期只是江陰的一家毛紡廠。2002年初，董事長周建平前往日本進(jìn)行考察，對日本服裝品牌量販?zhǔn)降淖赃x購買模式印象深刻，回國便效仿這種模式創(chuàng)立了平民化的男裝商務(wù)品牌——海瀾之家。

　　2002年9月，海瀾之家第一家門店在南京中山北路店正式開業(yè)。與當(dāng)時(shí)很多國產(chǎn)服裝品牌盛行的虛擬經(jīng)營模式不同，海瀾之家成立之初就采用了獨(dú)特的托管加盟模式。簡單來說，海瀾之家不像是生產(chǎn)售賣服裝的企業(yè)，更像是輸出經(jīng)營的管理公司。一位業(yè)內(nèi)人士告訴《中國企業(yè)家》，海瀾之家的這種模式有點(diǎn)“空麻袋背米的嫌疑”。

　　先從衣服的生產(chǎn)來看，與很多品牌一樣，海瀾之家不直接參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，而是由供應(yīng)商提供樣式，海瀾之家挑選后下單。與業(yè)內(nèi)不同的是，海瀾之家要求供應(yīng)商承諾100%退貨，海瀾之家不直接向供應(yīng)商進(jìn)貨，而是要求供應(yīng)商直接拿貨品去店鋪售賣，賣出去的貨款逐月結(jié)算，沒有賣出去的損失則由供應(yīng)商全部承擔(dān)。

　　也就是說，海瀾之家將庫存的壓力完全轉(zhuǎn)嫁給了供貨商，并采取了先從賣方得到貨物而延期付款的賒購模式（也可理解為供應(yīng)商寄售模式）。當(dāng)然，為了加強(qiáng)與供應(yīng)商的緊密合作關(guān)系，海瀾之家先后成立了子公司“海一家”、“百衣百順”，對滯銷退貨商品進(jìn)行二次采購售賣，以減輕供應(yīng)商的壓力，也成為了一種業(yè)務(wù)補(bǔ)充。

　　在衣服的銷售終端，海瀾之家則采取了獨(dú)特的加盟模式。合同期為5年、加盟商需要先拿出100萬的押金，再支付店鋪的裝修、租金、人工等成本。此外，加盟商還要每年繳納6萬元的加盟管理費(fèi)用。海瀾之家保證加盟商5年后累計(jì)稅前100萬元的利潤。而在此期間，海瀾之家對店鋪選址、貨品有絕對的主導(dǎo)權(quán)及所有權(quán)。

　　換言之，加盟商只負(fù)責(zé)投資，不用承擔(dān)庫存及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這更像是一種金融理財(cái)產(chǎn)品。

　　在羅蘭貝格高級合伙人任國強(qiáng)看來，這種商業(yè)模式的優(yōu)勢很明顯：擴(kuò)張速度快、籌集資金快，海瀾之家負(fù)責(zé)品牌運(yùn)維和輸出管理、上游供應(yīng)商負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品，雖然同為加盟店，但海瀾之家的“托管”模式對終端、數(shù)據(jù)的把控力度更強(qiáng)。且費(fèi)用由加盟商承擔(dān)、庫存風(fēng)險(xiǎn)由供應(yīng)商承擔(dān)，海瀾之家開店基本沒有成本。

　　當(dāng)然這種模式的弊端也很明顯，首先是品牌力不足的問題。

　　很多年來，海瀾之家都給人一種“油膩”中年的老土形象，主要原因還是因?yàn)楣��?yīng)商的寄售模式，海瀾之家很長一段時(shí)間都沒有自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致產(chǎn)品形象混亂，定位參差不齊。

　　其次，對于海瀾之家的模式，業(yè)內(nèi)一直沒有停止過爭議。

　　對海瀾之家“保底收入”（即承諾保證加盟商5年累計(jì)稅前100萬元的利潤）業(yè)內(nèi)有一定懷疑，利潤本身沒法承諾，這種保證被認(rèn)為有一定的集資嫌疑。

　　另外就是對于供應(yīng)商近乎苛刻的條件，對于尾貨庫存是否可以通過二次回購進(jìn)行轉(zhuǎn)移？海瀾之家是否真的不需要承擔(dān)任何庫存風(fēng)險(xiǎn)值得懷疑。

　　2014年，海瀾之家成功借殼上市，但在超高市值的背后，一直伴隨著高庫存的負(fù)面報(bào)道。

　　2017年三季度的財(cái)報(bào)顯示，海瀾之家存貨高達(dá)90億元，占總資產(chǎn)的38%，而同行庫存金額一般僅為總資產(chǎn)的百分之十幾。但從海瀾之家2016年的財(cái)報(bào)看，庫齡為1年以內(nèi)的賬面金額近59億，庫齡1~2年的賬面金額為25億，3年及以上庫齡的賬面金額僅1.7億。也就是說，海瀾之家對于庫存有很好的消耗能力。

　　當(dāng)然，快速開店也是消除庫存的好方法，海瀾之家似乎也希望以此方式來緩解庫存難題。自2009年以來，海瀾之家的店鋪數(shù)量翻倍地增長，有數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家2017年店鋪數(shù)量為5608家。

　　AT爭奪？

　　海瀾之家獨(dú)特的托管直營模式，使得品牌商能夠更好地掌控從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)環(huán)節(jié)，縱使存在一定的庫存比例，只要資金鏈穩(wěn)定，海瀾之家就有能力及時(shí)作出反應(yīng)。這也使得海瀾之家在整個(gè)行業(yè)陷入庫存危機(jī)的時(shí)候，能保持長期的增長態(tài)勢。

　　但是與其他品牌一樣，海瀾之家也面臨品牌老化的問題。曾幾何時(shí)，海瀾之家是“特步程序員相親被嫌棄”的另一種演繹，但自從2017年7月，林更新成為其新代言人后，該公司在年輕人心目中品牌形象飆升N倍。

　　對比“印小天、杜淳”階段的“一年逛兩次海瀾之家”，林更新禁欲系的廣告風(fēng)格以及新Slogan“今年冬天，我的衣柜只有大衣”更深入人心，也更貼近年輕消費(fèi)者。但實(shí)際上，中國傳統(tǒng)服裝品牌長年以來走的都是“流量明星”代言的模式。也就是說，僅僅靠林更新，并不能挽救海瀾之家的“品牌老化”。

　　據(jù)服裝分析師馬崗介紹，海瀾之家能夠取悅年輕消費(fèi)者靠的是幾年來的積累。

　　實(shí)際上，自2014年起，海瀾之家就投放了諸多綜藝節(jié)目，其中包括三季《奔跑吧兄弟》以及數(shù)月的《火星情報(bào)局》。而在產(chǎn)品上，海瀾之家也在積極往“年輕化”靠攏。
　　2016年，海瀾之家更是攜手著名男裝設(shè)計(jì)師周翔宇，共同推出“XANDER ZHOU + HLA”，這很容易讓人想到優(yōu)衣庫與愛瑪仕設(shè)計(jì)總監(jiān)的合作，而與大牌設(shè)計(jì)師共推聯(lián)名款本來就是快消品牌的慣用套路。馬崗告訴記者，“海瀾之家也在努力提升自營店的比例，組建自有設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，推出更多自有款式”，而這背后都離不開周建平之子——周立宸的影子。

　　資料顯示，2017年2月，年僅29歲的周立宸出任海瀾集團(tuán)總裁，與其他國產(chǎn)品牌一樣，周立宸也一直致力于“柔性供應(yīng)鏈的打造”、“加大品類”以“擴(kuò)展購物中心渠道”等。

　　穩(wěn)健上升的業(yè)績與“品牌年輕化”的優(yōu)異表現(xiàn)，使得海瀾之家成為巨頭爭搶的焦點(diǎn)。2017年8月，馬云到訪海瀾集團(tuán)，隨后，天貓與其簽署新零售戰(zhàn)略合作，成為了海瀾之家多角戀中的“初戀”。

　　實(shí)際上自從2015年以來，阿里和騰訊就在持續(xù)補(bǔ)充自身的短板，這其中包括阿里收購優(yōu)酷土豆、騰訊通過微信支付打入網(wǎng)約車市場布局線下場景，而電商平臺出身的阿里與社交平臺出身的騰訊也逐漸形成了兩大陣營。逐漸，雙方也把炮火延伸到線下零售領(lǐng)域。

　　在阿里看來，新零售就是基于大數(shù)據(jù)，對人、貨、場的重構(gòu)，最終促使線上零售平臺對線下生產(chǎn)環(huán)節(jié)形成深度反哺。不論是盒馬、銀泰或者高鑫零售，阿里對于線下新零售改造的思路是對“重資產(chǎn)”的深度參與。阿里的野心就是要“通吃”上下游，提升效率，來打破零售環(huán)節(jié)的利益天花板，這就必須要求阿里有強(qiáng)勢的控制權(quán)。
　　近年來，阿里將重點(diǎn)放到商超與客單價(jià)格高、購買頻次高的生鮮上，似乎并沒有在服裝企業(yè)上有更多令人側(cè)目的舉措。實(shí)際上，阿里與商超百貨就磨合了三年，目前離“貨”與“場”的數(shù)字化依然還有很大差距。而對于更多的傳統(tǒng)服裝品牌，阿里還未實(shí)現(xiàn)新零售之路上至關(guān)重要的商業(yè)模式突破。品牌力本就薄弱的國產(chǎn)服裝企業(yè)電商的用戶增長數(shù)量已到一個(gè)瓶頸，而平臺流量的獲取成本卻越來越高。

　　反觀騰訊。

　　最新的消息是，騰訊剛剛宣布完成了斗魚直播與虎牙直播的投資。騰訊2017年下半年開始大量投資頭部公司，且持股比例都在5%左右，僅半年內(nèi)，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域幾乎都能看見騰訊的身影。

　　與天貓平臺屬性不同，靠游戲和社交兩輪驅(qū)動的騰訊離用戶更近，用戶在產(chǎn)品停留的時(shí)間更長，所以騰訊更長于內(nèi)容傳播，本身并不構(gòu)成B2C的商業(yè)化閉環(huán)。這也是騰訊需要拉著京東、唯品會、拉著實(shí)體零售的原因。

　　但難就難在，在不破壞既有模式的前提下，騰訊要將生態(tài)內(nèi)玩家的豐富產(chǎn)品形態(tài)，盡可能準(zhǔn)確地表達(dá)出來。馬化騰曾在2017年騰訊合作伙伴大會上表示，騰訊即將以“去中心化”的方式為廣大商家提供智慧零售解決方案，“我們希望通過真正讓商家擁有自主運(yùn)營流量與粉絲的能力，破除目前零售行業(yè)中的‘窄平臺’規(guī)則，幫助大家從‘二選一’的困境中走出來，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的零售生態(tài)開拓更大的藍(lán)海�！�

　　但是在零售能力方面，似乎騰訊還沒有“盒馬鮮生”那樣的作品。究竟要怎么賦能？騰訊需要拿出一套讓傳統(tǒng)零售商家可視化的具體方案。
　　而關(guān)系一旦確立，天平自然發(fā)生傾斜。

　　一名近阿里的人士告訴記者，在騰訊確定入股海瀾之家后，海瀾之家與阿里的關(guān)系有些微妙。在服裝分析師馬崗看來，天貓與海瀾之家目前的合作，或許更多的是基于一種契約精神�！爱吘�2017年下半年的時(shí)候，天貓和海瀾之家簽署過新零售的戰(zhàn)略。”
　　阿里方面則告訴記者：“海瀾之家是天貓的商家，我們愿意把數(shù)據(jù)和技術(shù)能力賦予希望做新零售嘗試的商家�！�

　　如何賦能

　　海瀾之家何以選擇向騰訊傾斜，關(guān)鍵在于能得到怎樣的賦能。

　　首先對于商家來說，利用微信公眾號運(yùn)營會員是最基本的。用戶在進(jìn)入門店，關(guān)注小程序或微信公眾號后，結(jié)賬利用微信支付，整個(gè)過程形成閉環(huán)，也完成了用戶的數(shù)字化。此外，小程序或?qū)⒊蔀轵v訊發(fā)展電商的主力軍。張小龍?jiān)?018年微信公開課pro版上曾介紹，小程序日活已達(dá)到1.7億，一二線、三四線城市分別占比50%。在經(jīng)歷了一段時(shí)間的沉寂后，小程序也終于回歸到現(xiàn)在的迅猛發(fā)展。

　　實(shí)際上除了社交平臺與數(shù)據(jù)，騰訊云也在做前端的數(shù)字化，為智慧零售提供整體的解決方案。而對于服裝企業(yè)，騰訊云智慧零售總經(jīng)理胥彪曾公開表示，騰訊正在與百麗、綾致打造智慧門店。

　　據(jù)胥彪介紹，騰訊會通過大數(shù)據(jù)與人臉識別技術(shù)AI的賦能，讓零售商能夠更加清晰地了解和知道消費(fèi)者所想所需。

　　值得關(guān)注的是，百麗雖被高瓴與鼎暉私有化，但高瓴與騰訊素來關(guān)系親密。而綾致集團(tuán)旗下有包括ONLY、VERO MODA、杰克·瓊斯在內(nèi)的一眾快時(shí)尚品牌，有趣的是，在2017年的“雙十一”中，綾致也曾與海瀾之家一樣站隊(duì)天貓。

　　相較于商超百貨，服裝企業(yè)的鏈條更長。衣品天成CEO杜立江告訴《中國企業(yè)家》，在他看來，無論線上還是線下品牌，互聯(lián)網(wǎng)巨頭想要對服裝企業(yè)進(jìn)行賦能，是要往整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中縱深領(lǐng)域推進(jìn)的。“賦能不僅僅應(yīng)該停留在零售層面，而要從零售端往產(chǎn)業(yè)鏈縱深推，比如從零售到制造，再到面料輔料組織，如果只是改造零售終端，是無法助其完成產(chǎn)業(yè)鏈的真正升級的�！�

　　目前來看，騰訊與阿里做的更多的還是對消費(fèi)終端的數(shù)字化改造。與騰訊相比，阿里或許還能提供更多的“基礎(chǔ)設(shè)施”，這個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施除了線上電商的平臺流量與營銷工具之外，還有品牌進(jìn)駐購物中心的渠道。

　　那么，海瀾之家等選擇騰訊的原因究竟是什么？除了不想受管控外，更多的可能是騰訊能帶給服裝企業(yè)的無盡想象，畢竟時(shí)尚產(chǎn)業(yè)本就離不開社交的高效傳遞。

　　在任國強(qiáng)看來，海瀾之家在全國的布局已經(jīng)完成，接下來要做的是不斷加強(qiáng)內(nèi)功和更新迭代，“這其中就包括關(guān)閉坪效不好的店鋪以及增加新的入口”。而在諸多可選擇的新入口當(dāng)中，美團(tuán)點(diǎn)評的社交屬性值得關(guān)注，縱使二者的合作還在調(diào)試，但并不失為一種好的嘗試，哪怕最終的結(jié)果不盡人意。