好孩子六年換了五任主帥，世界頭號童車為何鐵了心做新零售？

江蘇昆山，被稱為“最牛”縣級市。它在2017年的GDP高達(dá)3500億，相當(dāng)于一個寧夏。這個以制造業(yè)聞名的地方，走出了一個世界級企業(yè)——好孩子集團(tuán)。

今年29歲的好孩子集團(tuán)有一系列閃亮的標(biāo)簽：它的嬰兒車、汽車安全座椅在中國、美國、歐洲市場份額均位列第一；它讓好萊塢明星們成了“自來水”，頻頻推著它旗下的童車出街。

受到名人追捧的好孩子集團(tuán)旗下嬰兒推車Cybex

好孩子有近1萬個專利，專利數(shù)超過前五位競爭對手總和；自研口袋車更是拿遍設(shè)計大獎，成了“金滿貫”。好孩子國際去年銷售額達(dá)71.43億港元，是全球最大的嬰童用品企業(yè)。

好孩子創(chuàng)始人、董事局主席宋鄭還并不沉溺于過去。快70歲的他，還像一個創(chuàng)業(yè)者。

對于企業(yè)的發(fā)展，他依舊有焦慮感。過去29年，好孩子打敗了一家家制造企業(yè)，在產(chǎn)品上做到世界第一。但在電商蓬勃發(fā)展的時代，它卻遭遇了成長的煩惱。制造業(yè)面臨的新零售挑戰(zhàn)，同樣也降臨到好孩子身上。

如果只看產(chǎn)品銷量，不管是線上還是線下，好孩子都能稱冠。2010年進(jìn)軍電商的好孩子，早早就做到天貓同品類第一。去年天貓雙11，好孩子57分鐘銷售就破億；線下則已在全國開出近3000家自營店，銷售網(wǎng)絡(luò)下沉至低線城市。

但看看好孩子近年的財報，大概會理解宋鄭還未說出口的焦慮——光鮮的銷量背后，產(chǎn)品的凈利潤并未有爆發(fā)式的增長。

早在2012年，宋鄭還就提出新零售方案，將線上線下打通，從“O+O”變成“BOOM”（品牌B+線上O+線下O+M移動終端=爆發(fā)），直接從消費(fèi)者端了解產(chǎn)品需求，成為讓消費(fèi)者能夠依賴的服務(wù)提供商，而不是只在經(jīng)銷商店鋪里完成一次購買的“點頭之交”。

好孩子線下門店

校辦工廠怎么就成了世界第一？

好孩子創(chuàng)立于1989年，前身是一家瀕臨破產(chǎn)的校辦工廠。

數(shù)學(xué)老師宋鄭還從沒想到自己會做企業(yè)。生于1948年，祖上36輩皆從醫(yī)，自己曾是昆山陸家中學(xué)的數(shù)學(xué)老師，算上做副校長的9年，教齡足足20載。

好孩子創(chuàng)始人、董事局主席宋鄭還

上世紀(jì)80年代，陸家中學(xué)的校辦工廠經(jīng)營不善，欠下100多萬元外債，瀕臨倒閉。眼看著就要打水漂，老師們根本無心教學(xué)。宋鄭還的錢也在里面。接過“爛攤子”時，上級只給了一個目標(biāo)：把老師們的錢還上。

為了讓廠子重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來，宋鄭還幾乎天天往上海跑，“求爺爺、告奶奶”找人要訂單。一個數(shù)學(xué)老師，在家冥思苦想數(shù)日，鼓搗出一輛推搖兩用的嬰兒車，申請的專利賣了4萬元。而當(dāng)年，宋鄭還每月的工資才48.5元。

賣專利4萬元的第一桶金，宋鄭還花了3萬將工廠大門修葺一新，沿用至今。

這4萬元也讓宋鄭還感嘆，原來創(chuàng)新這么值錢。當(dāng)大部分企業(yè)還處在“有啥抄啥”階段，好孩子就建起自己的研發(fā)大樓，只做一件事：創(chuàng)新。

即便到了后來，好孩子進(jìn)軍海外市場時，不得不披著第三方品牌進(jìn)入，它也堅持掌控產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)等關(guān)鍵能力。

2014年，好孩子通過收購，接連將德國高端兒童安全座椅品牌Cybex、美國百年嬰童品牌Evenflo收入囊中，從“代工廠”變?yōu)槠放谱誀I，從OPM（自主產(chǎn)品制造）向OBM轉(zhuǎn)型。

從供應(yīng)商搖身一變成為品牌商，相當(dāng)于直接從原來客戶嘴邊搶食。那一年，原有客戶成為競爭對手，好孩子銷量大幅下滑。但創(chuàng)新帶來的自我造血能力仍在，宋鄭還并不擔(dān)心暫時的困境。果然，隨著品牌收購后的整合，銷量漸漸回升。

現(xiàn)在的好孩子，擁有美國、德國、中國三個母市場，建立了多品牌、全品類、全渠道的經(jīng)營平臺，成了一家真正的全球化企業(yè)。

被逼無奈的改革

但另一個問題在2010年左右就成了宋鄭還的心病。

銷售渠道上，好孩子以往的重心是批銷，即召集經(jīng)銷會訂貨的模式。當(dāng)時，好孩子在全國設(shè)立35家分公司，除了管理各地的專柜專賣店，最大的業(yè)務(wù)是經(jīng)營與經(jīng)銷商的關(guān)系。

2009年，好孩子公司首創(chuàng)分省訂貨會模式。這種模式就是把產(chǎn)品拉到各地，租一個酒店，陳列展示產(chǎn)品，邀請當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商來看產(chǎn)品、下訂單。起初，哪怕產(chǎn)品還只有樣品，經(jīng)銷商都爭先恐后，生怕好產(chǎn)品被別人訂走了。分到了后來，一些分公司老總要跟經(jīng)銷商磨到晚上，才能勉強(qiáng)完成指標(biāo)。

究其原因，這種推著經(jīng)銷商往前走的模式，根子上是一種壓庫思維。有些經(jīng)銷商上季定的貨在庫里沒賣完，當(dāng)季自然就不會再大批量訂貨；再則童車行業(yè)競爭激烈、準(zhǔn)入門檻低，經(jīng)銷商不只經(jīng)銷好孩子一個品牌，一些競爭對手知道好孩子的分省會排期后，干脆提前幾天開自己的訂貨會，搶先占領(lǐng)經(jīng)銷商預(yù)算。

更重要的是，這種經(jīng)銷商代理的模式，使企業(yè)離真正的終端消費(fèi)者很遠(yuǎn)，從真實需求到生產(chǎn)設(shè)計的反應(yīng)鏈條很長，因此庫存管理、訂單生產(chǎn)等常處在被動局面。

2010年，好孩子內(nèi)部先提了一個口號：“從推到拉”，推就是推著經(jīng)銷商訂貨，拉就是幫經(jīng)銷商做營銷，讓他快點賣完好繼續(xù)向好孩子訂。

再之后，宋鄭還提出了BOOM業(yè)務(wù)模式。對好孩子來說，新零售是一個戰(zhàn)略問題，而不是一個簡單的渠道問題。

回顧創(chuàng)業(yè)史，宋鄭還有這樣的思考：“我們以前是重創(chuàng)新，玩產(chǎn)品功能比對手強(qiáng)；重品質(zhì)，用我們的產(chǎn)品不用擔(dān)心安全問題，但對于消費(fèi)者關(guān)系這一點，沒有那么精心地去經(jīng)營。而做零售就不一樣，你好不好，消費(fèi)者會用腳投票，很快就能知道。這也反推我們的產(chǎn)品研發(fā)必須重視市場需求。以往很多時候，都是閉門造車，開發(fā)出很多產(chǎn)品，可能一年就賣幾百臺，連開模費(fèi)都不夠。而現(xiàn)在，消費(fèi)者喜歡什么不喜歡什么，我們都能第一時間掌握，產(chǎn)品開發(fā)更有針對性。所以我們最好的產(chǎn)品，比如口袋車、‘天鵝’，都是這些年的作品�！�

好孩子明星產(chǎn)品“天鵝車”

宋鄭還口中的“天鵝”，是好孩子最近大熱的產(chǎn)品之一。這輛童車，媽媽們單手就能提起來。它很輕，但穩(wěn)，最人性化的獨特設(shè)計，是通過推桿的旋轉(zhuǎn)，實現(xiàn)正反向推行的轉(zhuǎn)換，讓寶寶在幾秒鐘之內(nèi)就從“看世界”切換到“看媽媽”。

它的設(shè)計理念是讓媽媽又酷又輕松，即使一人帶娃外出、旅行，也能優(yōu)雅、從容。這款產(chǎn)品先根據(jù)人群需求提出概念，再尋找輕且穩(wěn)固的碳纖維材料、去研究功能實現(xiàn)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，制造出可輕松轉(zhuǎn)向的車架。這種思維方式的轉(zhuǎn)變，對一個成立近三十年的企業(yè)，相當(dāng)于從“日心說”到“地心說”。

沒有自己的渠道就是死路一條

在國內(nèi)的發(fā)展中，好孩子必須尋找新的突破點。海外擴(kuò)張之路中，好孩子遇到了同樣的問題。

如何離消費(fèi)者近一點？好孩子思考了十年。

1996年，好孩子以O(shè)PM（自主產(chǎn)品制造）模式進(jìn)入美國，3年后就做成北美最大的嬰兒推車供應(yīng)商，利用Cosco等當(dāng)?shù)丶矣鲬魰缘钠放�，將產(chǎn)品輸入沃爾瑪?shù)荣u場的貨架。

美國《財富》曾刊文稱：“美國每售出3輛嬰兒車，就有一輛來自好孩子”。文中，宋鄭還被描述為一個“工作狂”，任何與好孩子無關(guān)的事情都不能使他停頓下來。

2008年，金融危機(jī)爆發(fā)。美國市場上，包括沃爾瑪在內(nèi)的大型賣場判斷，低價策略可挽回客戶，因此不斷要求供應(yīng)商降價，好孩子首當(dāng)其沖。

但好孩子發(fā)現(xiàn)，來不及了。此前，為將一輛傘把嬰兒推車的價格從12.99美元做到9.99美元，好孩子幾乎重構(gòu)了整條生產(chǎn)線，連原材料都是定制化。這一次，短時間內(nèi)再降價還要維持盈利，幾乎不可能。

陣痛持續(xù)。2009年，好孩子收益罕見下滑7.2%，引以為傲的歐洲、北美市場收益均不同程度減少。經(jīng)歷這一課，宋鄭還發(fā)現(xiàn)了業(yè)績狂飆猛進(jìn)中的危機(jī)：好孩子與消費(fèi)者之間隔著兩道防火墻，品牌商一層、零售商一層，反應(yīng)太遲鈍。

他暗下決心，一定要自營品牌、自建渠道，直接連接消費(fèi)者。

市場沒有想象的那么好

近年來，好孩子的重心正傾向中國市場。

據(jù)好孩子國際2018年中報，今年上半年，以中國為主的亞太市場銷售額達(dá)18.66億港元，相比去年同期增長超過100%。亞太地區(qū)銷售占比超四成，第一次超過北美、歐洲。

2018年上半年好孩子亞太地區(qū)銷售額比去年同期翻了1倍

中國母嬰童市場正處在井噴期。據(jù)羅蘭貝格《2016中國母嬰童市場研究報告》，受全面二胎政策影響，2020年出生的人口數(shù)量預(yù)計將比2015年增加約250萬人。兒童產(chǎn)業(yè)研究中心數(shù)據(jù)則顯示，2018年中國母嬰行業(yè)產(chǎn)品市場規(guī)模將達(dá)3萬億。

但在嬰兒推車、汽車安全座椅等耐用品領(lǐng)域，二胎無異于一場虛假的繁榮。由于產(chǎn)品可延用多年，大多數(shù)家庭生二胎的間隔在三年之內(nèi)，未來的耐用品市場，類似好孩子拳頭產(chǎn)品童車的銷量，甚至?xí)�出現(xiàn)滯增。

好孩子的財務(wù)數(shù)字佐證了這一趨勢。今年上半年，好孩子耐用品在中國的收益相比去年同期減少1.2億港元。與此同時，紙巾、童裝、童鞋等非耐用品同比增長30%。

“（非耐用品）對好孩子來講，是第二條成長曲線，現(xiàn)在才表現(xiàn)出來�！彼梧嵾�說，中國市場，好孩子非耐用品的銷售額已突破10億元大關(guān)。據(jù)其2018年中報，好孩子對“非耐用產(chǎn)品的以消費(fèi)者為中心零售模式給予更高組織優(yōu)先級”。

但競爭遠(yuǎn)比想象激烈。母嬰童市場這塊大蛋糕，想分食的玩家眾多。

2009年，原五星電器創(chuàng)始人汪建國創(chuàng)立“孩子王”，一開始就沿著線上線下互相支撐、會員資產(chǎn)運(yùn)營的思路，一步步攻城略地。如今，孩子王在全國擁有239家數(shù)字化門店，官方APP活躍用戶達(dá)到數(shù)百萬。

垂直母嬰電商也在布局線下。蜜芽寶貝已在線下開出多家兒童樂園和跨境母嬰店；而赴港上市進(jìn)入倒計時的寶寶樹，去年月均活躍用戶已達(dá)1.39億，也開始通過線下早教等探索新玩法。

更不用說來了一批跨界玩母嬰的互聯(lián)網(wǎng)公司，如網(wǎng)易嚴(yán)選、小米有品等。他們輸出品牌和設(shè)計，與制造工廠合作推出嬰兒推車、汽車安全座椅。這些平臺的用戶年輕、忠誠、消費(fèi)能力強(qiáng)，直接分流好孩子這些傳統(tǒng)企業(yè)的存量及潛在客戶。

顯然，只專注于產(chǎn)品與創(chuàng)新，已不足以支撐好孩子未來的“王者之路”。

下了血本搞新零售

意識到新零售對于整個集團(tuán)的戰(zhàn)略意義后，好孩子開始了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，但過程并不順?biāo)�。這方面業(yè)務(wù)六年換了五任主帥，既有外腦，也有內(nèi)部子弟兵，線上線下“互搏”問題一直沒有得到很好的解決。

宋鄭還提出的“BOOM”口號，即依托自有品牌（B），打通線上（O）、線下（O），建立粉絲生態(tài)圈（M），“黏住”消費(fèi)者。其中，訂單通、收銀通、庫存通、會員通是基礎(chǔ)，線上、線下互相導(dǎo)流。

在好孩子看來，傳統(tǒng)企業(yè)做“+互聯(lián)網(wǎng)”容易，做“互聯(lián)網(wǎng)+”艱難。這不是一個簡單的加號位置變化，前者是花拳繡腿，后者則如打通任督二脈。

互聯(lián)網(wǎng)如果只是一個賣貨平臺，是簡單的。好孩子希望互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)帶來一種骨子里的變化，讓自己成為一個消費(fèi)者服務(wù)平臺。2015年，新零售平臺“媽媽好”APP上線，消費(fèi)者線上下單、門店配送，還可享受專人上門安裝、講解產(chǎn)品使用事項。

“媽媽好”平臺不僅集合了好孩子自營、獨家代理運(yùn)營的100多個母嬰品牌，還連通其線下近3000家門店。

但談及現(xiàn)狀，宋鄭還毫不諱言：線下這2000多家門店，好孩子沒用好。內(nèi)部利益疏通要邁過太多坎，“媽媽好”為此采取了折衷的方式——與母嬰連鎖店品牌“唯小寶”成立合資公司，貫徹BOOM戰(zhàn)略。這相當(dāng)于先試點，跑通模式后再大范圍推廣。

今年來，好孩子動作更加激進(jìn)，一口氣拿出600多家店，與天貓合作改造新零售智慧門店，還將上海、深圳的5家店以體驗式消費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)裝修一新。好孩子高管還組團(tuán)當(dāng)快遞員，親自為用戶上門送貨。

變革不易，但必須要做。宋鄭還說，“搞砸了我也認(rèn)，但不能不去嘗試，失去這個機(jī)會是最大的錯誤�！敝灰�達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，“成本可以先不用管”。

產(chǎn)品和服務(wù)兩條腿走路

據(jù)說，小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德在看過好孩子旗下Cybex的展廳及產(chǎn)品后，稱贊其為兒童用品界的“蘋果”。但他認(rèn)為，好孩子的經(jīng)營和品牌營銷缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維。

“我一點不懷疑，（好孩子）一定要擁抱互聯(lián)網(wǎng)�！彼梧嵾�看得很清楚，孩子王這樣的公司是“一根刺”，而好孩子是“金字塔”，最終都要“捅上天”。

就算慢，但創(chuàng)新、技術(shù)和品質(zhì)是好孩子“金字塔”的底盤，絕不能丟。利用美國、德國、奧地利等地的研發(fā)中心，好孩子做出了許多獨特的產(chǎn)品，例如德國造奶嘴、法國造香氛等。

宋鄭還保留著創(chuàng)業(yè)時期時對產(chǎn)品開發(fā)的癡迷。當(dāng)記者提出，奶瓶奶嘴的流速如果能以時間進(jìn)行標(biāo)識，對需要每日哄娃入睡的媽媽們將是一大利好。宋鄭還按捺不住，立馬給產(chǎn)品負(fù)責(zé)人打去電話，要求照此設(shè)計方案。

好孩子參戰(zhàn)天貓雙11

但他在言談中更側(cè)重另一個方面，“現(xiàn)在我們最重要的不是資產(chǎn)，不是有多少工廠、多少研發(fā)團(tuán)隊、多少門店，而是三種能力：品牌管理能力、智能商業(yè)能力、用戶關(guān)系管理能力，這是好孩子社會價值的延伸�！�

2010年，好孩子集團(tuán)拆分為兩部分：好孩子國際和好孩子中國，前者赴港上市，后者則在7年后放棄上市，將業(yè)務(wù)注入上市公司。2010年也被好孩子視作“以世界資源做中國市場”的開端。

去年，好孩子將中國的零售業(yè)務(wù)注入上市公司，很快在內(nèi)部成立新零售集團(tuán)，以一個品牌、一個團(tuán)隊、一個系統(tǒng)馬力全開。

宋鄭還把服務(wù)看成新零售破局的關(guān)鍵�！胺�務(wù)業(yè)就是制造業(yè)、制造業(yè)就是服務(wù)業(yè)”，他對馬云的這句話頗為認(rèn)同，“媽媽好”平臺聚焦服務(wù)，將“移動試衣間”、“進(jìn)家服務(wù)”等做好、做深，用服務(wù)給產(chǎn)品和品牌帶來更多附加值。

“大家都在爬山，不過有的從北坡爬，有的從南坡爬�！彼梧嵾�意味深長地說。