好孩子王宋鄭還：要做鯰魚不要做鯊魚

隨著80后、90后父母走上育兒舞臺，母嬰用品市場迎來新的機(jī)遇。與以往不同，在產(chǎn)品選擇方面，新生代父母的關(guān)注點已經(jīng)從功能、安全延伸到了時尚和情感聯(lián)結(jié)等領(lǐng)域。他們無論在收入、教育還是消費觀念上，和上一代相比較，都有了極大的提升；并且由于這個群體中的大多數(shù)人是獨生子女，成長過程中得到家庭最集中的資源，因此，他們在育兒的理念上也延續(xù)了這一習(xí)慣，為孩子的成長傾盡所有，已經(jīng)成為一種消費常態(tài)。

與此同時，一批中國企業(yè)已經(jīng)著眼于新的消費需求，開始從中國出口到中國進(jìn)口、從自營產(chǎn)品到自營品牌，以“鯰魚性格”整合全球資源，在滿足全球消費者不同需求的同時，做強(qiáng)做大自己的企業(yè)。近30年來專注于嬰兒推車、兒童汽車安全座等嬰童用品的好孩子集團(tuán)，就一直秉持這一理念，在這個行業(yè)中，在全球市場上，準(zhǔn)確地抓住一個又一個發(fā)展機(jī)遇。

OPM贏天下，“投資我先投，賺錢你先賺”

這幾天，好孩子集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事局主席宋鄭還，來到首屆中國國際進(jìn)口博覽會的展廳“會朋友”�！斑M(jìn)博會必須得來，這是各行各業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的集合，我們可以在里面見到老朋友，找到新朋友。進(jìn)博會是中國市場繼續(xù)深化開放的象征，需要中國品牌融合進(jìn)去，為消費者貢獻(xiàn)價值、提供服務(wù)。”他說，好孩子其實也是一個進(jìn)口商，每天都在進(jìn)口原材料、進(jìn)口零部件，以及進(jìn)口服務(wù)�！拔覀儾①徚耸澜缑�牌，有美國的、德國的。我們通過和國際品牌的團(tuán)隊合作，開放人才和資源配置，在哪里都是主場作戰(zhàn)�！边@些年，好孩子通過本土化的團(tuán)隊、國際化的管理體系，更加了解國際市場的消費需求，好孩子這個土生土長的中國品牌，也慢慢變成了一個具有國際影響力的世界名牌。

從接手一家負(fù)債累累的校辦廠、1989年創(chuàng)辦好孩子開始，宋鄭還確實已經(jīng)為這個行業(yè)貢獻(xiàn)了不可估量的價值。

“即使‘有問題’的孩子，也是好孩子，要去愛他。”這是宋鄭還心里對“好孩子”的定義——沒有一個孩子是不好的，關(guān)鍵是如何去愛他、培養(yǎng)他——這非常符合30多年前他的職業(yè)習(xí)慣，他把當(dāng)老師時的那一套理念和價值觀融進(jìn)了他的商業(yè)哲學(xué)里。

經(jīng)營了僅四年，好孩子不僅擺脫了負(fù)債，還在1993年成為國內(nèi)童車銷量冠軍。1994年，好孩子在美國建立第一個跨國公司，1996年開始以O(shè)PM的模式向美國市場銷售嬰兒車。OPM（Original Product Manufacturer）指的是，不僅完全包攬OEM的加工過程、ODM的產(chǎn)品開發(fā)過程，更將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至附加值更高的技術(shù)研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)研究、產(chǎn)品組合規(guī)劃、市場規(guī)劃領(lǐng)域。

1990年代時，中國嬰兒車品牌在國際上還很難受到認(rèn)可，好孩子無奈不能貼上自己的品牌標(biāo)識，但是和一般的代工廠不同，它一直把專利和技術(shù)牢牢掌握在自己手里，這讓它在任何市場都能挺直腰桿，掌握主動權(quán)。而在這一過程中，好孩子借助國際名牌企業(yè)的品牌和銷售渠道，擴(kuò)張到了全球市場。

“當(dāng)不了世界冠軍，就當(dāng)不了中國冠軍�！边@是宋鄭還著眼于全球市場的真正動力。

當(dāng)時，OPM模式既出于客觀上的限制，宋鄭還在主觀上也并不計較——這是好孩子參與并融入世界市場的第一步�！癘PM的身段很軟，你贏了我才能贏，”宋鄭還說，“到世界市場上創(chuàng)造共贏，讓我們在這個行業(yè)里到處都是朋友。好孩子做OPM時培養(yǎng)了很多世界級大名牌，我們自己默默無聞，做世界隱形冠軍，沒關(guān)系，因為這期間好孩子各方面的能力也得到了質(zhì)的提高，要不然怎么可能有今天�！�

一旦時機(jī)成熟，好孩子轉(zhuǎn)型自主品牌經(jīng)營，就開始把一顆顆能力的“珍珠”串成價值的“項鏈”。

“投資我先投，賺錢你先賺”——這是宋鄭還的商業(yè)理念。當(dāng)年他作為知青下鄉(xiāng)時，經(jīng)常觀察池塘邊的鴨子，烏壓壓的一群擠在一起，誰都不敢先下水，而只要有一只先跳下水，鴨群就瞬間都跟著下去了——這個畫面給了他啟迪，要敢為人先，先人后己，才能合作共贏。

到1999年，好孩子成為美國市場最大的嬰兒車供貨商，2006年開始成為歐洲市場的冠軍。到了2009年，好孩子在中國、北美和歐洲市場所銷售嬰兒車達(dá)到市場總量的三分之一。

2010年，好孩子國際控股有限公司在香港上市。

自主品牌經(jīng)營的華麗轉(zhuǎn)身，“全球化就是本土化”

銷量上已經(jīng)實現(xiàn)了“冠軍”的夢想，但這并不是好孩子夢的終點。宋鄭還在海外市場，開始下一盤更大的棋。

好孩子成功實踐了用中國資源做中國市場、世界市場，以及用世界資源做世界市場之后，開始嘗試用世界資源做中國市場，和不同的合作伙伴打交道，嘗到了全球化的甜頭�！皠傞_始一心想要出去，后來發(fā)現(xiàn)應(yīng)該讓更多的資源進(jìn)來。產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侨�球打通的，品牌是沒有國界的，針對消費者的需求整合所有資源，才是品牌的職責(zé)和效能。”宋鄭還總結(jié)道。

好孩子努力“走出去”的同時，遇上了另一個正在崛起的兒童用品品牌——創(chuàng)立于德國的CYBEX，以時尚生活為主題，將設(shè)計與安全、功能融為一體，發(fā)展成為了創(chuàng)新兒童產(chǎn)品的代名詞。

CYBEX的創(chuàng)始人Martin Pos被業(yè)界認(rèn)為是“天才和瘋子”的結(jié)合，對于品牌管理相當(dāng)有一套，但短板也很明顯，缺乏技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)能力�？粗鳦YBEX成長、與Martin Pos早已是忘年交的宋鄭還，到了2014年，出手收購了CYBEX。但他更愿意用“融合”而不是“并購”來形容這件轟動行業(yè)的事件。

當(dāng)時CYBEX的營收大約是6800萬美元，主營業(yè)務(wù)只有兒童汽車安全座，近三年來，迅速成長到3億多美元，從一家為孩子提供安全出行服務(wù)的公司發(fā)展成了一家提供育兒生活方式的公司，員工人數(shù)從200多名發(fā)展到600多名。

如今，CYBEX在行業(yè)內(nèi)更成為時尚和高端的代名詞。很多潮人推崇的鬼才設(shè)計師、Moschino的創(chuàng)意總監(jiān)Jeremy Scott，曾經(jīng)和Adidas聯(lián)合發(fā)布過多款帶著翅膀的運(yùn)動鞋，惹得眾人第一時間排隊搶購。那對翅膀可謂他的個人設(shè)計符號。而這一元素，后來被Jeremy Scott插在了CYBEX的嬰兒推車上——嬰兒車由此成了一種時尚用品，連不少沒有孩子的時尚潮人，都愿意推著嬰兒車去街頭凹造型。

好孩子和CYBEX的結(jié)合可謂強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，一個有品牌和海外運(yùn)作的成功經(jīng)驗，一個有技術(shù)和生產(chǎn)規(guī)模。宋鄭還放心地把整個集團(tuán)的品牌管理中心放在德國辦公室，交給Martin Pos。

同一年，好孩子又收購了美國百年兒童用品企業(yè)Evenflo。如今，好孩子在全球有7個研發(fā)中心，500多名設(shè)計專家，平均每年推出400多個新品。捷克建大數(shù)據(jù)中心、德國建品牌管理中心，在中國、美國、墨西哥建工廠，不把雞蛋放在同一個籃子里，好孩子完全有能力在當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)營、當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)、當(dāng)?shù)貭I銷，已經(jīng)是一個不折不扣的全球化公司。因此，當(dāng)遇到時下的中美貿(mào)易摩擦，受到的影響微乎其微。而這樣的全球化的中國企業(yè)也成為了中國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定器。

完成跨國收購和文化、生產(chǎn)力及市場融合，好孩子擁有了美國、德國、中國三個母市場，建立了多品牌、全品類、全渠道的全球化經(jīng)營平臺，從一家中國公司變成了全球化企業(yè)，從中國制造變成了全球名牌，從隱形冠軍變成了真正的世界冠軍。這個華麗轉(zhuǎn)身的過程，宋鄭還總結(jié)為一句話，“全球化就是本土化”，一定是在全球市場去進(jìn)行本土化經(jīng)營，扎扎實實地研究當(dāng)?shù)厥袌�，利用�?dāng)?shù)厝瞬�，整合全球資源，滿足當(dāng)?shù)匦枨蟆?/p>

“不要以為（全球化）那些事是他們（外國企業(yè)）的，中國企業(yè)不僅要融入，還要參與進(jìn)去（世界市場）�！惫馊谌氩粎⑴c，就會失去自我，光參與不融入，路會不好走。去年，好孩子又收購了日本一家本土市場運(yùn)作公司，“我們在日本市場的營收有了飛速提升。好幾款產(chǎn)品都成了’網(wǎng)紅’。”

隨著全球化經(jīng)營模式的成熟，好孩子在產(chǎn)品創(chuàng)新上的成果，也得到了海外市場的認(rèn)可。最出名的是它的口袋車，1秒3步即可折疊成公文包大小，可以隨身帶上飛機(jī)艙，帶娃與出門不可兼得這個難題由此徹底解決。被吉尼斯世界紀(jì)錄授予“全球折疊后最小嬰兒車”稱號，歷獲中國外觀專利金獎、iF金獎、紅點獎、中國優(yōu)秀工業(yè)設(shè)計獎金獎。

這個口袋車不僅受到國內(nèi)明星的推崇，還是美國第一女兒伊萬卡•特朗普、奧斯卡影后凱特•溫斯萊特等人的帶娃神器。

重心向非耐用品傾斜，“首先是品質(zhì)第一”

嬰兒車等耐用品的成功，依舊沒有讓好孩子止步。宋鄭還開始意識到，嬰兒車和安全座的復(fù)購率很低，企業(yè)的新增長點要放在非耐用品，這部分業(yè)務(wù)擁有巨大的市場潛力，是未來行業(yè)發(fā)展的趨勢，也是好孩子投入的方向。

雖然好孩子從1998年開始做童裝，1999年開始做兒童護(hù)理用品，如今品類已覆蓋嬰兒寢具、兒童自行車、家居棉紡品、鞋服飾品、洗護(hù)用品、哺乳用品、衛(wèi)生濕巾、育嬰電器、玩教用品等，但未來發(fā)展空間還很大。

宋鄭還認(rèn)為，要做非耐用品，就要用最好的原料。比如，好孩子的兒童香氛誕生于法國高端研發(fā)中心，用的是法國里昂一家最好的香水研發(fā)公司的技術(shù)，產(chǎn)業(yè)鏈管理甚至延伸到了前端的花田。第一步是品質(zhì)保證，“好孩子剛成立時，我就跟員工說，‘我是第一，因為我可以是第一’。當(dāng)時對于什么是第一并沒有概念，但有一點很清楚，首先是品質(zhì)第一”。目前，非耐用品尚未走出國門，計劃明年進(jìn)入歐洲市場。

在宋鄭還的計劃里，中國市場兒童產(chǎn)品品類的比例應(yīng)該如下：服裝、棉紡品、鞋子占50%，紙品、奶瓶、洗護(hù)產(chǎn)品占30%，嬰兒車、安全座等耐用品占20%。而截至2017年，非耐用品的營收約10億元港幣，占整體營收的14％。按照這個數(shù)據(jù)，好孩子的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還需要做出很大的調(diào)整，而其關(guān)鍵就在于品牌管理能力、智能商業(yè)能力和用戶關(guān)系管理能力。

“一切行業(yè)都是服務(wù)業(yè)”，不要被消費者淘汰

6年前，宋鄭還在好孩子內(nèi)部提出BOOM模式，意思是基于會員管理，以用戶關(guān)系為中心，以自主品牌為核心，整合國際一線品牌資源形成差異化優(yōu)勢，實現(xiàn)線下實體零售平臺與線上零售平臺相融合。

“新零售這個概念在被提出來之前，其實在很多企業(yè)家心里早就有了規(guī)劃�！彼梧嵾�說，他在2014年收購美國百年兒童用品品牌Evenflo時，看到了他們的店員不僅非常熱情地為顧客講解產(chǎn)品的功能和使用方法，還會很貼心地為顧客提供不屬于售賣服務(wù)的其他幫助，這種情感價值是產(chǎn)品最大的附加值。

“凡是消費者喜歡和信賴的品牌，在未來發(fā)展中一定會有一些特殊機(jī)會。當(dāng)然，前提就是你的物理價值要延伸到社會價值。情感投入就是創(chuàng)造社會價值�！彼�說。

目前，好孩子實現(xiàn)了門店、網(wǎng)店、用戶服務(wù)相對接，對商品、訂單、支付、配送、服務(wù)、會員、營銷實行一體化管理，以用戶體驗為導(dǎo)向的全渠道服務(wù)正在創(chuàng)造用戶體驗、用戶口碑和用戶黏性。

好孩子專賣店覆蓋全國，分布于城市核心百貨商店和購物中心，包括好孩子品牌綜合店（全品類經(jīng)營）400+家、好孩子童車專柜和好孩子用品專柜均過千家。好孩子e家以服務(wù)三、四、五線城市0-6歲嬰童為主，旗下國際一線品牌產(chǎn)品涵蓋家居棉紡品、耐用品、護(hù)理用品、玩具等。

定位中高端的好孩子也開始重視一二線城市以外更廣大市場的價值。好孩子旗下的happy dino新零售店以快樂萌趣、時尚簡約、高性價比，打造寓購于教于樂的一站式育兒生活方式體驗中心，讓生活在三四線城市或大城市郊區(qū)、熱愛家庭生活、關(guān)注流行趨勢、重視預(yù)算管理的年輕父母在選購育兒產(chǎn)品時更簡單、省心。

好孩子還在中國北京、上海、深圳、重慶、天津等40個城市開設(shè)了近百家一站式購物中心，名字叫mothercare。這個一站式購物中心源自英國，滿足從準(zhǔn)媽媽和0到8歲嬰幼兒一切所需。mothercare 旗下經(jīng)營Quinny、Maxi-Cosi、Britax、Silver Cross等50多個國際知名品牌。

集團(tuán)旗下的新零售平臺“媽媽好”，融合線上線下流量與優(yōu)勢，打造一套獨創(chuàng)的零售與服務(wù)體系。2015年8月App上線，平臺100%自營，可提供手機(jī)下單、門店極速送貨、上門安裝、在家試穿等一對一優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

這些新零售業(yè)務(wù)模式的打造，頗受業(yè)界認(rèn)可。

東方證券的研報顯示，近年來母嬰行業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張，有望超過3萬億。生育政策逐漸放開促進(jìn)了人口穩(wěn)定增長，而人均收入和生活水平的提高，使得下線城市母嬰產(chǎn)品的服務(wù)滲透率提升，大中城市的母嬰消費高端化以及消費者需求向小眾細(xì)分品類延伸，共同推動了母嬰行業(yè)的蓬勃發(fā)展。但母嬰市場也是一個長尾市場，產(chǎn)品、服務(wù)多樣，各有其發(fā)展特點。在“新零售”的背景下，母嬰線上線下也在加速融合。線上母嬰行業(yè)玩法多樣，但變現(xiàn)能力和成長天花板仍是亟待解決的問題。綜合各機(jī)構(gòu)預(yù)測，2018年母嬰行業(yè)線下渠道依然占據(jù)較大份額，其中購物中心及母嬰專賣店合計占比超過60%。

在競爭加劇的情況下，若只注重產(chǎn)品營銷而忽視服務(wù)，可能適得其反。在宋鄭還看來，消費體驗升級，首先就表現(xiàn)在服務(wù)升級，“未來一切行業(yè)都是服務(wù)業(yè)，只要不被消費者淘汰，你就不用害怕�！�

全球化是趨勢，做鯰魚不做鯊魚

好孩子的營收和利潤穩(wěn)步增長，宋鄭還打算繼續(xù)擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)。有投資者建議減少研發(fā)和營銷費用，但他堅決不同意，其他費用都可以砍，營收的4%投入研發(fā)是必須的。“民營企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步改革，做創(chuàng)新型的企業(yè)�！倍�在馬太效應(yīng)下，良性發(fā)展的企業(yè)因為有更多資金做產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣，在目前的貿(mào)易環(huán)境下，會保持甚至擴(kuò)大市場影響力。

宋鄭還認(rèn)為好孩子發(fā)展到今天，靠的是原創(chuàng)能力，從創(chuàng)立好孩子的第一個發(fā)明專利開始，在不斷的挑戰(zhàn)自我的過程中，已累計創(chuàng)造專利數(shù)近萬項，而重金投入基礎(chǔ)科學(xué)研究，參與甚至引領(lǐng)行業(yè)國際化標(biāo)準(zhǔn)的制修訂，更讓好孩子擁有了主動話語權(quán)。

面對中國舉辦進(jìn)口博覽會，堅定地向世界表明，中國市場要進(jìn)一步開放，宋鄭還很有信心繼續(xù)贏得新一輪全球競爭，“永遠(yuǎn)不要指望誰來保護(hù)你。在競爭中合作，不斷創(chuàng)造自身價值，參與、融合到世界供應(yīng)鏈當(dāng)中去，目標(biāo)圍繞‘為全球消費者貢獻(xiàn)價值’，這條路肯定是對的�！比�球化是未來大趨勢，但一些發(fā)達(dá)國家卻恐懼中國崛起，害怕中國強(qiáng)大后會吃掉自己，他的化解之道也是非常東方式的，“我們要做鯰魚，而不是去做鯊魚。”鯊魚是吃人的，鯰魚是去激活別人的。

不過，他的內(nèi)心深處卻游著一群鯊魚——他在江蘇昆山花橋的辦公室養(yǎng)了14條鯊魚，用于激勵自己和團(tuán)隊——鯊魚沒有魚鰾，停下來就會沉下去，因此需要一直保持游動——宋鄭還喜歡這種永不停歇的精神，經(jīng)營企業(yè)就像騎自行車上坡，能做的只有拼盡全力前進(jìn)。