中國(guó)又淘汰一個(gè)百年服企 每天關(guān)閉一家門店

無數(shù)例子證明，中國(guó)遍地黃金，中國(guó)市場(chǎng)更是一塊試金石，能讓一個(gè)品牌取得輝煌，也能瞬間將之打落谷底。

　　2016年11月，英國(guó)百貨巨頭瑪莎百貨全面退出中國(guó);

　　同年底,美國(guó)青少年時(shí)尚品牌American Apparel全面退出中國(guó);

　　英國(guó)最大時(shí)尚電商ASOS僅在中國(guó)堅(jiān)持了兩年半就全面退出……

　　最近，一個(gè)外國(guó)品牌宣布退市，占比最大的中國(guó)市場(chǎng)成了虧損之源。

　　它是法國(guó)品牌Etam，艾格。

曾經(jīng)，Only、Etam、Esprit三大品牌在中國(guó)大型零售終端的銷售排名中穩(wěn)居前三甲。

　　現(xiàn)在除了Only還可以勉強(qiáng)擠進(jìn)第一梯隊(duì)，ESPRIT連年虧損，賣樓賣車位，Etam老氣過時(shí)，常年打折，持續(xù)擴(kuò)大虧損，今年上半年幾乎每天關(guān)一家店。

　　退市，會(huì)不會(huì)是退出中國(guó)市場(chǎng)的倒計(jì)時(shí)?

　　也許很多人并不知道，

　　它竟然是一個(gè)百年品牌

　　Etam，1916年由MaxLindemann創(chuàng)立于德國(guó)，當(dāng)時(shí)主營(yíng)絲襪。

　　到1928年，Etam的銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張到了時(shí)尚之都巴黎，在法國(guó)人Martin Milchior的經(jīng)營(yíng)下，成立公司，建工廠，徹底將法國(guó)變成了Etam的基地，逐步打造成法國(guó)乃至歐洲的著名女裝連鎖店。

　　到1958年，兩家族將生意合并，成了最終的Etam品牌。

　　1997年，Etam在巴黎交易所上市，全球銷售網(wǎng)點(diǎn)超過1000家，業(yè)務(wù)也擴(kuò)展至男女裝、內(nèi)衣、休閑裝、運(yùn)動(dòng)裝等。

有服裝行業(yè)人士表示，“Etam和ESPRIT是西式服裝時(shí)尚文化在中國(guó)大陸的啟蒙者和傳播者”。

　　其實(shí)，更應(yīng)該說，中國(guó)市場(chǎng)成全了這些品牌。

　　進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的最初幾年，Etam在歐洲市場(chǎng)表現(xiàn)很糟糕，2000財(cái)年出現(xiàn)首次虧損，負(fù)債12億法郎。2005年還完全撤出了英國(guó)市場(chǎng)。

　　而在1994年底，ETAM集團(tuán)在中國(guó)設(shè)立了分支企業(yè)——上海英模特制衣有限公司，1995年1月，由法籍華人劉巽坡在上海開設(shè)了Etam在中國(guó)大陸地區(qū)的第一家門店。

　　Etam中國(guó)從此風(fēng)生水起，用5年時(shí)間迅速成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)知名品牌，并以加盟的方式快速擴(kuò)張，進(jìn)場(chǎng)兩年開店723家，年銷售額超過9億元。

　　1999年至2007年間，中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)均呈現(xiàn)出兩位數(shù)增長(zhǎng)的狀態(tài)，彌補(bǔ)了歐洲區(qū)的不足。

　　2007年時(shí)，其中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)占比便已接近20%。

　　“法國(guó)少女”的完全本土化策略，

　　引領(lǐng)國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)作模式

　　LV、香奈兒、迪奧、紀(jì)梵�！�…因?yàn)榉▏?guó)人既有創(chuàng)造力，也很靈活，所以法國(guó)的跨國(guó)公司數(shù)量遠(yuǎn)多于歐洲其它國(guó)家。

　　進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，艾格在宣傳上一直打的是“法國(guó)少女”服飾的噱頭。

但實(shí)際上，自1994年進(jìn)入中國(guó)，艾格在中國(guó)一直采用采、制、銷一體化模式，中國(guó)設(shè)計(jì)，中國(guó)制造。同時(shí)，將銷售網(wǎng)點(diǎn)全部由專賣店改為在知名商場(chǎng)設(shè)立專柜，很快成為國(guó)內(nèi)知名品牌。

　　聘請(qǐng)來自世界各地的設(shè)計(jì)師，迎合中國(guó)人的審美，以至于大部分人認(rèn)為這是一個(gè)被中國(guó)企業(yè)收購(gòu)了的外國(guó)品牌，甚至是掛著洋名字的中國(guó)品牌。

可以說，Etam算是國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)本土化運(yùn)作模式的一個(gè)引領(lǐng)者。

　　中國(guó)市場(chǎng)很快成為Etam最重要的市場(chǎng)。鼎盛時(shí)期，Etam全球4200多家門店，中國(guó)市場(chǎng)有超過3000間，營(yíng)業(yè)額占到集團(tuán)總業(yè)績(jī)的40%左右。

　　逃不開的盛極而衰被逐漸淘汰的命運(yùn)

　　從2013年開始，Etam在中國(guó)市場(chǎng)不斷下滑。

　　2016年全年，ETAM總銷售額12.921億歐元，年比下滑0.3%。中國(guó)市場(chǎng)銷售額銳減12.3%，從4.173億歐元降至3.659億歐元，總虧損1940萬歐元(約合人民幣1.51億元)，年比擴(kuò)大162.3%。同期歐洲市場(chǎng)銷售增加5.3%，盈利增加14.3%至6830萬歐元。

　　2016年，Etam中國(guó)區(qū)關(guān)店281間至2596間，歐洲門店則由945間增至988間，全球凈關(guān)店192間。

　　為什么會(huì)這樣?

　　中外差別發(fā)展

　　Etam的本土化策略，更確切地說，是“中外差別發(fā)展”，輝煌之后，便讓Etam逐漸走入困境。

　　本土化帶來的直接后果是，Etam與同時(shí)期中國(guó)本土服飾品牌實(shí)在差別無兩，不少消費(fèi)者都把它認(rèn)作是“又一個(gè)設(shè)計(jì)有點(diǎn)過時(shí)的國(guó)產(chǎn)品牌”，知乎上甚至有“艾格是不是早被國(guó)人收購(gòu)了”等話題。

服裝行業(yè)內(nèi)資深人士也指出，“很多人把Etam當(dāng)做國(guó)內(nèi)品牌，原因是它出現(xiàn)、火爆的時(shí)間線和美邦、森馬等本土服飾品牌非常相像，品質(zhì)也類似�！�

　　Etam的本土化，從另一角度來看，是一個(gè)品牌在不同市場(chǎng)的差別化發(fā)展，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)上的Etam服飾，與法國(guó)市場(chǎng)的Etam完全是兩種面貌。

　　當(dāng)時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)，大多數(shù)Etam店里賣的都是日韓風(fēng)少女服飾，偏低齡化，而在法國(guó)巴黎春天，Etam賣的是成熟女裝與內(nèi)衣，精致且明顯更加個(gè)性化的設(shè)計(jì)備受成功職業(yè)女性青睞。

很難不讓人認(rèn)為這是兩個(gè)牌子。

　　為了迎合中國(guó)市場(chǎng)，在不斷去法國(guó)化的過程中Etam失去了自己的特色，最后只能被淹沒。

　　常年打折，自損形象

　　除了本土化，Etam還采取了當(dāng)時(shí)還不大能夠被中國(guó)服裝行業(yè)完全認(rèn)同的策略，如打折。

　　在同一市場(chǎng)的不同區(qū)域，產(chǎn)品的適銷性總是會(huì)受到限制的。

　　Etam的做法是，產(chǎn)品上線后，持續(xù)幾周跟蹤關(guān)注其動(dòng)態(tài)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，達(dá)不到預(yù)期的產(chǎn)品都很快做打折處理。

這就是為什么總能在Etam門店看到打折促銷信息的原因。

　　鑒于Etam對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈控制得很好，打折并未讓Etam變得被動(dòng)，且整體表現(xiàn)也比較健康。

　　但這種方式，對(duì)品牌形象的傷害很大。

　　錯(cuò)失快時(shí)尚

　　Etam進(jìn)入中國(guó)時(shí)，代表的算是比較正宗的歐美時(shí)裝概念，在服裝零售業(yè)沒有形成規(guī)模、沒有一個(gè)絕對(duì)火的品牌的中國(guó)市場(chǎng)，具有品牌稀缺性。

　　與當(dāng)時(shí)的Esprit、Vero Moda、Only、淑女屋等類似品牌之間，互為競(jìng)爭(zhēng)，但也處于一個(gè)良性狀態(tài)。

　　但中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展很快，變化的節(jié)奏更快。

　　2005年左右，ZARA、H&M等國(guó)外快時(shí)尚品牌入場(chǎng)，并快速發(fā)展。

　　綾致集團(tuán)旗下的ONLY、VERO MODA也憑借時(shí)尚的設(shè)計(jì)和快速更新，逐漸拉開與Etam的距離;中國(guó)本土的歐時(shí)力、太平鳥等品牌也都奉行“快速進(jìn)攻”的套路。

　　實(shí)際Etam中國(guó)早就意識(shí)到市場(chǎng)將會(huì)發(fā)生一些變動(dòng)，也做過布局。從2004年至2007年，Etam做出了快時(shí)尚轉(zhuǎn)型計(jì)劃，具體到內(nèi)部供應(yīng)鏈、產(chǎn)品及快速反應(yīng)機(jī)制。

　　憑借內(nèi)部系統(tǒng)的支持，可以同時(shí)做12個(gè)系列的新品，以最短的時(shí)間上線。

　　2012年，Etam中國(guó)區(qū)時(shí)任CEO付辛在接受媒體采訪時(shí)就曾表示，Etam是快時(shí)尚品牌。

　　但是，不管業(yè)內(nèi)人士，還是普通消費(fèi)者，都難以認(rèn)同。

　　一方面，從新品上貨速度來看，Etam沒有ZARA、H&M快。另一方面，其款式也沒有ZARA和H&M那么多、那么新穎，產(chǎn)品設(shè)計(jì)過時(shí)，不太符合現(xiàn)在年輕人的穿著習(xí)慣。

　　早年賴以輝煌的完全本土化策略，此時(shí)暴露出了問題，即產(chǎn)品同質(zhì)化問題嚴(yán)重。

　　快速打折極大地削弱了品牌形象，品牌本身對(duì)于主力消費(fèi)人群的吸引力直線下滑。

　　且早在2008年，Etam中國(guó)的元老劉巽坡離開公司，他培養(yǎng)的黃金團(tuán)隊(duì)中大部分人也選擇了離開。結(jié)果Etam中國(guó)為應(yīng)對(duì)H&M、ZARA等品牌所做的布局被打亂，新管理層做出的新計(jì)劃相當(dāng)于從新開始。

　　重操舊業(yè)賣內(nèi)衣不提中國(guó)市場(chǎng)，

　　退出倒計(jì)時(shí)?

　　2013年Etam中國(guó)區(qū)銷售開始大幅滑坡。

　　當(dāng)時(shí)Etam集團(tuán)希望通過加速過季商品庫(kù)存清理、降低人員成本和營(yíng)銷架構(gòu)調(diào)整，以達(dá)到2014年中國(guó)區(qū)收入停止下滑的目標(biāo)。

　　但效果幾乎沒有。

　　在集團(tuán)幾大家族股東的一致同意下，Etam被強(qiáng)制退市，而并非品牌主體意愿的私有化。

　　Etam集團(tuán)表示，未來會(huì)將發(fā)展重點(diǎn)從成衣部門重新轉(zhuǎn)向內(nèi)衣部門，特別是其在墨西哥、智利與韓國(guó)等新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，還將重新聚焦歐洲市場(chǎng)。

　　2017年上半年期內(nèi)，Etam全球新增21個(gè)內(nèi)衣銷售門店�！�

但這些都與中國(guó)市場(chǎng)無關(guān)。盡管Etam目前全球3767家門店中，仍然有2/3在中國(guó)，依然有29%的銷售額來自中國(guó)，但在中國(guó)市場(chǎng)目前仍是以關(guān)店止損為主。僅2017年上半年，Etam在中國(guó)市場(chǎng)已關(guān)店154間，意味著幾乎每天都在關(guān)店。

　　相較之下，2016年，H&M新開門店427家，而今年僅第一季度，ZARA就在全球30個(gè)國(guó)家增設(shè)門店93家。

　　Etam強(qiáng)制退市，回到歐洲重操舊業(yè)，卻唯獨(dú)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)只關(guān)店不表態(tài)。

　　這會(huì)不會(huì)又是一個(gè)品牌全面退出中國(guó)市場(chǎng)的倒計(jì)時(shí)開始?