美邦、海瀾之家并非做不成O2O 他們忽略了簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈

8月末，服飾行業(yè)兩件事情吸引了人們的目光。首先是海瀾之家在8月30日與天貓聯(lián)合舉行了“海瀾之家&天貓新零售戰(zhàn)略合作發(fā)布會(huì)”。海瀾之家旗下5000家線下門店將全面升級(jí)為新零售“智慧門店”。一天后，美特斯邦威旗下APP“有范”正式結(jié)束了2年4個(gè)月的使命，停止運(yùn)營(yíng)。

美特斯邦威和海瀾之家的經(jīng)營(yíng)模式很像，他們都是將生產(chǎn)和銷售外包，自己只保留產(chǎn)品研發(fā)、品牌運(yùn)營(yíng)的輕資產(chǎn)模式。為什么在2017年的夏末，一個(gè)選擇收縮自己的的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)線，另一個(gè)卻進(jìn)一步擁抱互聯(lián)網(wǎng)？

就本質(zhì)而言，零售的每一次變革都是對(duì)供應(yīng)鏈的變革。本文將從供應(yīng)鏈角度分析國(guó)內(nèi)服飾企業(yè)電商發(fā)展?fàn)顩r，以及電商業(yè)務(wù)和整體供應(yīng)鏈之間的相互影響。

美特斯邦威：受累于供應(yīng)鏈

美邦是最早“觸電”的服飾企業(yè)之一，早在2008年他們就開設(shè)了淘寶店，并且在2010年上線了自己的“邦購(gòu)網(wǎng)”，但隨之而來的是越來越復(fù)雜的供應(yīng)鏈問題。

直營(yíng)vs加盟商，線上vs線下紛爭(zhēng)不斷

美邦最初以加盟店進(jìn)行渠道拓展，后來為了加強(qiáng)對(duì)渠道的控制，他們開始開建自營(yíng)店。這也成為了日后矛盾的導(dǎo)火索。由于直營(yíng)店可以獲得更多的折扣，比如加盟店在打八折的時(shí)候，直營(yíng)店可以打五到六折。這導(dǎo)致直營(yíng)店在競(jìng)爭(zhēng)中更占優(yōu)勢(shì)。此外，可能是由于資本所帶來壓力，美邦在上市后對(duì)加盟商的態(tài)度開始強(qiáng)硬，要求他們每年的下單量要有25%的增長(zhǎng)。也許在美邦眼里，商品就算賣不掉也是爛在加盟商的倉(cāng)庫(kù)里，不會(huì)對(duì)他們?cè)斐蓳p失。

在直營(yíng)店和加盟商之間的矛盾沒有得到有效解決的時(shí)候，美邦就沖上線做了自己的電商平臺(tái)—邦購(gòu)網(wǎng)，并且推出了AMPM，這一專供線上的品牌。但過快的擴(kuò)張嚴(yán)重加大了公司的庫(kù)存壓力。

自2008年上市后，美特斯邦威的存貨占比從14.5%一路上升，最高時(shí)一度達(dá)到29.7%。

線上獲得的價(jià)格折扣甚至比直營(yíng)店還要低，這打擊了線下門店，令他們庫(kù)存增加。不同的渠道使用各自獨(dú)立的供應(yīng)鏈，彼此信息不同，庫(kù)存不共享，這同樣增加了存貨。庫(kù)存高往往是沒用的東西一堆，而有用的東西卻又短缺。邦購(gòu)網(wǎng)當(dāng)時(shí)是一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，獨(dú)立計(jì)算營(yíng)收。如果美邦的商品管理部門把貨發(fā)給加盟店或直營(yíng)店的話，可以計(jì)入自己的KPI，但發(fā)給邦購(gòu)網(wǎng)卻不會(huì)。這導(dǎo)致邦購(gòu)網(wǎng)時(shí)常出現(xiàn)商品短缺的現(xiàn)象。與此同時(shí)，公司對(duì)AMPM的前景過于樂觀，在渠道還沒鋪完的時(shí)候，AMPM就產(chǎn)生了3億庫(kù)存。

除了上述原因外，如果仔細(xì)閱讀美特斯邦威歷年財(cái)報(bào)，可以發(fā)現(xiàn)很多可能導(dǎo)致庫(kù)存增加的舉動(dòng)。

比如2009年，Meters/bonwe和ME&CITY被分成兩個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。品牌/部門數(shù)量增加必然提高彼此信息溝通的壁壘，從而影響對(duì)整體銷量的預(yù)測(cè)，再進(jìn)一步影響到采購(gòu)的抉擇。如果兩個(gè)品牌的采購(gòu)是各自分開的話，那么還將降低采購(gòu)量，削弱規(guī)模效益和面對(duì)上游廠商的議價(jià)能力。

復(fù)雜供應(yīng)鏈拖累業(yè)績(jī)

簡(jiǎn)而言之，美邦在電商領(lǐng)域失敗的根本原因是把自己的供應(yīng)鏈搞的越來越復(fù)雜。下游渠道首先是從全加盟到加盟/直營(yíng)混合。在大量加盟商的不滿未被平息之前，他們已急切地進(jìn)入了線上。獨(dú)立的線上平臺(tái)和品牌，導(dǎo)致渠道變得更加復(fù)雜。與此同時(shí)，美邦又不斷推出新品牌、新系列、新產(chǎn)品，不斷地將一個(gè)個(gè)部門獨(dú)立出來，這顯然增加了溝通的成本，導(dǎo)致信息不能及時(shí)有效地流通。獨(dú)立的部門有著各自不同的供應(yīng)商，這降低了采購(gòu)量。

在2008年時(shí)，美邦19.95%的采購(gòu)來自于前5大供應(yīng)商，到了2016年該比例下降到14.97%。供應(yīng)商過于集中會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，這是所有人都知道的事情，但如果太分散了也會(huì)影響供應(yīng)商的應(yīng)對(duì)彈性和自己的進(jìn)貨成本。這的確是一個(gè)兩難的問題，只能進(jìn)行取舍。對(duì)于企業(yè)而言，創(chuàng)新當(dāng)然很重要，尤其是時(shí)尚行業(yè)，為了迎合消費(fèi)者不斷變化的口味，服飾品牌必須每季都推出新的產(chǎn)品，但新的產(chǎn)品不代表必須用新的材料或新的供應(yīng)商。ZARA就經(jīng)常以現(xiàn)有材料庫(kù)存設(shè)計(jì)一款新產(chǎn)品，而不必額外采購(gòu)，再等待原料到來，這是他們成功的重要原因之一。美邦大量的供應(yīng)商顯然造成了很多不必要的浪費(fèi)。

信息流的不通暢降低了庫(kù)存使用率，進(jìn)而對(duì)資金流造成傷害。美邦的資產(chǎn)減值損失從2014年開始暴增，其中絕大部分是存貨跌價(jià)造成的。

由此可見，美邦早年對(duì)于電商的理解很淺顯，沒有意識(shí)到渠道的復(fù)雜化會(huì)增加整體供應(yīng)鏈的復(fù)雜化，進(jìn)而導(dǎo)致庫(kù)存堆積、供應(yīng)鏈效率低下。他們?cè)?013年試圖通過O2O打通線上線下，解決庫(kù)存問題，但效果不甚理想。即使在今天，O2O或者說全渠道模式都還處在摸索階段，更何況4年前。隨后在2015年，“有范”的推出顯然是為了移動(dòng)端，但這款產(chǎn)品從一開始就沒有吸引足夠多的用戶。無論是PC端、O2O還是移動(dòng)端，每看到一個(gè)機(jī)遇，美邦總是最早的進(jìn)入者之一，但卻次次碰壁。他們或許有不錯(cuò)的戰(zhàn)略洞察力，但卻受累于復(fù)雜的供應(yīng)鏈，缺乏相應(yīng)的執(zhí)行能力。

海瀾之家：線上服務(wù)線下

海瀾之家同樣將生產(chǎn)和銷售渠道外包，但和美邦不同的是，目前他們的門店幾乎都是加盟商（2016年底直營(yíng)店只有19家，占比不到1%）。所以，他們并沒有直營(yíng)店和加盟店之間的內(nèi)斗。

重庫(kù)存的供應(yīng)鏈模式

在管理方面，海瀾之家采取類直營(yíng)管理模式。海瀾之家不收取加盟費(fèi)，加盟商只負(fù)責(zé)支付相關(guān)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，不必參與加盟店的具體經(jīng)營(yíng)，所有門店的內(nèi)部管理均委托海瀾之家全面負(fù)責(zé)。此外，還有很重要的一點(diǎn)，加盟商不必承擔(dān)存貨滯銷所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

采購(gòu)環(huán)節(jié)，海瀾之家與供應(yīng)商簽訂滯銷商品可退貨條款，不承擔(dān)尾貨風(fēng)險(xiǎn)。但另一方面，公司會(huì)通過子公司海一家重新回購(gòu)?fù)素�，以減輕供應(yīng)商的資金壓力和經(jīng)營(yíng)壓力。

這種模式導(dǎo)致海瀾之家的存貨占比非常高，我們整理了海瀾之家上市以后的存貨周轉(zhuǎn)和占比，可以看出在大部分時(shí)間，其存貨占比始終在35%以上，有時(shí)甚至超過40%。

線上業(yè)務(wù)方面，海瀾之家的電商之旅起于2011年，他們對(duì)于電商平臺(tái)的定位是對(duì)線下門店的補(bǔ)充，并非出清庫(kù)存的渠道。所以線上銷量占比一直不高，2016年也不過5.17%。線下門店始終是他們的核心渠道，門店數(shù)量從2014年的3348家，上升到2016年的5243家。在實(shí)體經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，海瀾之家可謂逆流而上。公司采取線上和線下價(jià)格/款式一致的策略，這令其線上的毛利率高于線下門店。2016年，海瀾之家電商毛利率60%，線下只有38.8%。

經(jīng)營(yíng)的是供應(yīng)鏈，而不是公司

比較一下美邦和海瀾之家。在線下，除了直營(yíng)店的比例以外，加盟商是否需要為滯銷品承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是兩者最大的不同。單就公司角度來看，顯然美邦的模式更好（讓存貨爛在加盟商手上），但對(duì)供應(yīng)鏈的管理必須從一個(gè)全局的角度去思考，因?yàn)橛械臅r(shí)候片面追求局部利益會(huì)損傷全局利益。比如當(dāng)加盟商的資金一直沒有回籠的時(shí)候，他們自然就沒有錢訂下一季的衣服，這不利于品牌商和上游供應(yīng)商，讓整條供應(yīng)鏈?zhǔn)軅�。而為了回籠資金，加盟商不得不打折出售，這樣的事情一旦多了，顯然對(duì)品牌形象有負(fù)面影響。諷刺的是，美邦這幾年一直想要做品牌升級(jí)，其直營(yíng)店全部開在一、二線城市，試圖在高端市場(chǎng)占據(jù)一席之地。對(duì)于上游供應(yīng)商也是一樣，如果不適當(dāng)回購(gòu)?fù)素浀脑�，供�?yīng)商將面臨資金壓力，這樣就無法完成新訂單，或者對(duì)新訂單偷工減料，最終受傷的是下面的品牌商和渠道。所以，海瀾之家的模式可能不利于自己，但有利于整體供應(yīng)鏈。他們經(jīng)營(yíng)的是整條供應(yīng)鏈，而不是僅僅一家公司。

線上線下同款同價(jià)，提升運(yùn)營(yíng)效率

再比較下兩者的線上策略。就渠道而言，雙方?jīng)]有特別大的差距，都在主流電商平臺(tái)開設(shè)了旗艦店，都在自己的官網(wǎng)上銷售產(chǎn)品，也開發(fā)了APP。主要區(qū)別在價(jià)格/品牌。美特斯邦威專門開發(fā)了一個(gè)線上專供品牌，而且為了搶占市場(chǎng)份額，線上獲得了更低的折扣。這造成供應(yīng)鏈變得更復(fù)雜，具體前面已經(jīng)講過了。海瀾之家由于線上價(jià)格并沒有優(yōu)勢(shì)，所以制約了銷量。但另一方面也有效遏制了供應(yīng)鏈的復(fù)雜化。比如由于是同款同價(jià)，所以可以實(shí)現(xiàn)線上購(gòu)買線下退貨，這當(dāng)然有利于公司整體的經(jīng)營(yíng)效率和客戶體驗(yàn)。

雖然之前線上銷量一直不高，但就此次和天貓簽署合作協(xié)議來看，海瀾之家對(duì)互聯(lián)網(wǎng)還是有想法的，不過應(yīng)該不是直接提升線上的銷量，而是依靠互聯(lián)網(wǎng)提高線下門店的效率、服務(wù)品質(zhì)。在我看來，海瀾之家可能會(huì)跨過電商，直接進(jìn)入新零售階段。

七匹狼：傳統(tǒng)服飾電商異類

七匹狼是國(guó)內(nèi)最早上市的服飾公司，近年來開始涉足投資理財(cái)，欲實(shí)現(xiàn)“實(shí)業(yè)＋投資”的雙輪驅(qū)動(dòng)。但其電商銷售占比卻明顯高于同行，2017年上半年，七匹狼線上銷售超過5億，占比達(dá)到了40%。

就整體供應(yīng)鏈而言，七匹狼和前面兩家公司大同小異。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，他們以外包為主、自主生產(chǎn)為輔。在銷售環(huán)節(jié)，則通過批發(fā)與直營(yíng)相結(jié)合的銷售模式在線下/線上進(jìn)行銷售。

和眾多同行一樣，七匹狼正在收縮線下門店。2012年的時(shí)候他們的門店數(shù)量為4007家，2014年下降到2821家。此后，財(cái)報(bào)中再?zèng)]有披露門店數(shù)量，但由于公司自2012年后再未新開門店，所以現(xiàn)在的門店數(shù)只少不多。

線上差異化競(jìng)爭(zhēng)，和而不同

七匹狼從2009年開始在淘寶、京東等開設(shè)店鋪，并且在2012年開始建設(shè)自己獨(dú)立網(wǎng)上商城和移動(dòng)商城。在公司內(nèi)部，電商部門是一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部門，同時(shí)也有專供線上的產(chǎn)品，這點(diǎn)和美邦很像。

在七匹狼的電商業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，他們首先解決了線上的矛盾。最初，由于線上各店鋪的價(jià)格、質(zhì)量和官方直營(yíng)店不統(tǒng)一，影響了公司形象。因而公司授權(quán)了幾家規(guī)模較大的店，按照線下經(jīng)銷制度管理他們，比如返點(diǎn)和激勵(lì)政策。很多線上的大店本身就是七匹狼線下的一些大經(jīng)銷商，所以這一做法很有效。為了進(jìn)一步緩解分銷商之間的矛盾，七匹狼又要求各大經(jīng)銷商有不同的側(cè)重產(chǎn)品，比如有的經(jīng)銷商側(cè)重夾克，那么在采購(gòu)?qiáng)A克的時(shí)候擁有特有的返點(diǎn)和優(yōu)先拿貨權(quán)。這種方式令各個(gè)經(jīng)銷商之間形成差異化，避免產(chǎn)生價(jià)格戰(zhàn)。

隨著線上銷量的提升，線上和線下的矛盾日趨激烈。七匹狼為此采取了一系列措施。首先是線上線下價(jià)格一致，試圖在一定程度上保護(hù)線下門店。另外，他們嘗試打造一個(gè)經(jīng)銷商的商品交易平臺(tái)。線下經(jīng)銷商可以把多余的存貨發(fā)布上去，然后通過線上渠道處理掉。換句話說就是打通線上線下存貨。這個(gè)消息最早在2013年就出現(xiàn)了，但我在公司財(cái)報(bào)上并沒有找到相關(guān)信息。我推測(cè)該平臺(tái)效果恐怕不是很理想，不然早就成為O2O的成功范例了。

我個(gè)人認(rèn)為七匹狼并沒有很好地解決線上和線下的矛盾，否則無法解釋為什么他們的線下門店會(huì)關(guān)閉那么多。七匹狼電商業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)得益于其很好的處理了線上各方勢(shì)力的矛盾，同時(shí)獲得了線下存量的轉(zhuǎn)移。電商本身并沒有為七匹狼制造多少增量（這也和服飾行業(yè)大環(huán)境有關(guān)）。

2013年，七匹狼的電商部門升級(jí)為獨(dú)立公司，這類似美邦將電商業(yè)務(wù)設(shè)立為獨(dú)立部門，并且雙方都推出了專供線上的產(chǎn)品，但兩者的線上業(yè)務(wù)卻有如此大差距，本質(zhì)仍然在供應(yīng)鏈上。七匹狼的電商公司雖然包含商品部、渠道部、運(yùn)營(yíng)部、市場(chǎng)部等部門，但這些部門又與集團(tuán)公司相應(yīng)部門專人對(duì)接。電商公司可以按照流程提出各種需求，統(tǒng)一并入公司從開發(fā)到銷售的各個(gè)流程。所以說，公司雖然獨(dú)立出去了，但整條供應(yīng)鏈并沒有因此變得更復(fù)雜。此外，線上各經(jīng)銷商專注于不同產(chǎn)品的策略也提升了銷量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和配送效率。這些都令供應(yīng)鏈變得更加高效。

不要讓電商成為供應(yīng)鏈之殤

零售的比拼本質(zhì)是供應(yīng)鏈的比拼，而復(fù)雜度是供應(yīng)鏈的絆腳石，一個(gè)渠道肯定要比兩個(gè)渠道簡(jiǎn)單。對(duì)比上面三家公司，我們可以看出，當(dāng)電商這種新渠道產(chǎn)生的時(shí)候，如果沒有能力處理新渠道所帶來的復(fù)雜度，那將損害供應(yīng)鏈的效率，進(jìn)而導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)下滑。

此外，標(biāo)準(zhǔn)化可以簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈，但也會(huì)令產(chǎn)品無法突出；差異化或許在某些方面提升公司競(jìng)爭(zhēng)力，但也會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈變得更加復(fù)雜，企業(yè)需要在兩者間拿捏好分寸。

美特斯邦威現(xiàn)在的困境或許是其過度追求差異化導(dǎo)致的。比如其對(duì)下游渠道采取差異化管理（線上、直營(yíng)、加盟商獲得的折扣不同），同時(shí)對(duì)產(chǎn)品也采取差異化策略（線上專屬產(chǎn)品）。而七匹狼對(duì)線上各經(jīng)銷商采取標(biāo)準(zhǔn)化的管理（復(fù)制線下制度），但卻提供差異化的產(chǎn)品（各經(jīng)銷商側(cè)重不同產(chǎn)品）。再比如海瀾之家用“千店一面”形容自己的門店，突出標(biāo)準(zhǔn)化；而美特斯邦威在轉(zhuǎn)型O2O時(shí)，以“一店一故事，一城一文化”來開體驗(yàn)店，追求個(gè)性化。

顯然他們沒有意識(shí)到自己的問題并非做不做電商或者O2O，而是如何簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈。