森馬文晨：快時(shí)尚廝殺告一段落 森馬做購(gòu)物中心渠道拓展

　  服裝品牌現(xiàn)在做渠道升級(jí)還來(lái)得及？

　　就在五一期間，國(guó)內(nèi)大眾休閑巨頭森馬宣布，全國(guó)近100家新店同期開業(yè)，而其中扮演重要角色的是購(gòu)物中心渠道店鋪。

　　“五一期間購(gòu)物中心店達(dá)20多家，其中400方以上的大店就有10多家。超越了2015年五一頂峰時(shí)期的開店120家，那時(shí)都是以小型街邊店為主。”森馬市場(chǎng)渠道總監(jiān)文晨在接受采訪時(shí)談到。

　　其中，500方的森馬中山公園龍之夢(mèng)購(gòu)物中心形象店開業(yè)期間銷售額突破107萬(wàn)元。這是森馬繼今年初首家購(gòu)物中心次主力店——1500平上海江橋萬(wàn)達(dá)店之后交出的又一搶眼成績(jī)。

　　觀望

　　相比于傳統(tǒng)百貨渠道的成熟品牌，購(gòu)物中心也更愿意接受符合自身調(diào)性的一些新興品牌，這也就給了像ZARA、優(yōu)衣庫(kù)和H&M等國(guó)外快時(shí)尚品牌瓜分中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

　　從2006年開始，各種國(guó)外快時(shí)尚品牌以風(fēng)卷殘?jiān)浦畡?shì)“襲擊”了中國(guó)大中城市的各大賣場(chǎng)，甚至可以說(shuō)引領(lǐng)了中國(guó)賣場(chǎng)中服飾品牌的一次“大洗牌”。

　　此后，很多國(guó)內(nèi)品牌也仿照所謂的“快時(shí)尚”模式，試圖在這場(chǎng)混戰(zhàn)中分得一杯羹，美邦2008年高調(diào)推出的時(shí)尚品牌ME&CITY就是其中之一。

　　當(dāng)時(shí)定下的首年銷售目標(biāo)達(dá)數(shù)億，并希望2009年就能夠做到20億元的銷售額。同時(shí)，大手筆簽下當(dāng)時(shí)炙手可熱的《越獄》主演溫特沃斯·米勒擔(dān)任形象代言，將一個(gè)從創(chuàng)意念頭誕生不到1年時(shí)間的品牌快速推向市場(chǎng)。

　　倉(cāng)促面市后的結(jié)果是，當(dāng)年ME&CITY實(shí)際銷售不足億元，2009年?duì)I業(yè)收入也只有3.5億元，且一連虧損多年。2012年，位于淮海路的ME&CITY旗艦店因業(yè)績(jī)不佳關(guān)閉。

　　如今，快時(shí)尚三大巨頭的ZARA、優(yōu)衣庫(kù)和H&M，近年來(lái)的表現(xiàn)也不盡如人意。三家巨頭的毛利率都出現(xiàn)了下滑，ZARA甚至出現(xiàn)了過(guò)去8年來(lái)最低值。而除了ZARA，優(yōu)衣庫(kù)和H&M去年的凈利潤(rùn)也呈下滑趨勢(shì)，這也是迅銷集團(tuán)的全年?duì)I業(yè)利潤(rùn)5年來(lái)的首次下滑。

　　選擇在這個(gè)時(shí)候進(jìn)軍購(gòu)物中心，森馬認(rèn)為，一方面，快時(shí)尚市場(chǎng)的廝殺已告一段落，市場(chǎng)趨于穩(wěn)定。另一方面，森馬街邊店和商超渠道在過(guò)去的20年中，已經(jīng)做到了一定的市場(chǎng)規(guī)模，長(zhǎng)年積累的實(shí)力和市場(chǎng)需求都預(yù)示著其到了拓展其他渠道的時(shí)間點(diǎn)。

　　“其實(shí)我們從2011年就在開始著手做千平街邊旗艦店，截止目前，已經(jīng)有70-80家。這也是為我們進(jìn)軍購(gòu)物中心做前期準(zhǔn)備，我們一直在不斷摸索這種大面積店鋪如何去組貨、研發(fā)、包括sku的開發(fā)數(shù)量和后面供應(yīng)鏈下單的體系等。也是從2016下半年開始，我們正式把拓展購(gòu)物中心渠道提升到了公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度�！蔽某勘硎�，“其實(shí)，很多國(guó)內(nèi)品牌剛開始學(xué)快時(shí)尚模式失敗，最關(guān)鍵的因素還是沒有把控住核心，只在外觀變得快時(shí)尚是經(jīng)不住市場(chǎng)的考驗(yàn)的�！�

　　為此，森馬專門成立了商業(yè)綜合體項(xiàng)目小組，專注做購(gòu)物中心渠道拓展事宜。

　　快+時(shí)尚

森馬購(gòu)物中心店全新門店形象

　　“目前，我們已經(jīng)可以做到，現(xiàn)貨從接到訂單到最后門店上架最快30天完成�！鄙�馬商業(yè)綜合體項(xiàng)目組經(jīng)理豐振告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。在上新頻次上，森馬也一改以往街邊店4季的做法，2017年已經(jīng)可以做到8季，一些核心的市場(chǎng)和門店已經(jīng)可以做到12季。“我們的終極目標(biāo)是月月上新，半月上新，周周上新�！必S振補(bǔ)充到。

　　以前，森馬在定期貨的前提下，會(huì)提供給代理商10%-20%的補(bǔ)貨空間。可現(xiàn)在已經(jīng)改成期貨與現(xiàn)貨并行，并已達(dá)到五五分成，比例為1：1。

　　森馬在廣州有一支快采團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)貨會(huì)先鋪到執(zhí)行力比較強(qiáng)的直營(yíng)門店，直營(yíng)銷售一周反應(yīng)如果好，加盟商那邊就會(huì)迅速鋪開。這就相當(dāng)于有一個(gè)二次補(bǔ)貨制度，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)講在面輔料采購(gòu)上也就不會(huì)有特別大的壓力。

　　顯然，比起ZARA，森馬仍不夠快，但也足以顯示其在整合、調(diào)動(dòng)整個(gè)上游產(chǎn)業(yè)鏈效率的能力之強(qiáng)。

　　而在作為一直被詬病的時(shí)尚度方面，森馬從店鋪形象、產(chǎn)品陳列、logo設(shè)計(jì)、服務(wù)質(zhì)量等多方面入手，力求轉(zhuǎn)變消費(fèi)者心中以往的街邊店形象。

　　“我們專門請(qǐng)來(lái)韓國(guó)設(shè)計(jì)師，為購(gòu)物中心店鋪重新設(shè)計(jì)logo，一改以往的綠標(biāo)形象，去中文化。并且在產(chǎn)品研發(fā)上，成立了專門的研發(fā)小組，設(shè)計(jì)購(gòu)物中心特供款，中山公園龍之夢(mèng)的特供款比例已達(dá)40%�！蔽某空劦�。

森馬購(gòu)物中心店商品陳列

　　在店鋪的服務(wù)模式上，森馬也根據(jù)客流的消費(fèi)習(xí)慣不同做出了半導(dǎo)購(gòu)和全自主型模式，這和以往街邊店強(qiáng)調(diào)人員跟單已大不相同。所以在人員配置上，森馬購(gòu)物中心店相較于街邊店會(huì)有所減少，節(jié)省了人力成本。

　　文晨把森馬購(gòu)物中心店定位為“場(chǎng)景化、道具式”模式。這和以往的倉(cāng)儲(chǔ)式陳列又有所不同，街邊店更多的是講求有效面積里面可以容納更多的貨品，而購(gòu)物中心則更側(cè)重于一種場(chǎng)景的營(yíng)造，用模特和道具，將貨品更立體得呈現(xiàn)給消費(fèi)者。

　　升級(jí)

　　其實(shí)，森馬此次的渠道升級(jí)行為只是我國(guó)零售大環(huán)境下發(fā)展趨勢(shì)的一個(gè)分支。消費(fèi)者的消費(fèi)行為和習(xí)慣在升級(jí)；電商和購(gòu)物中心等渠道在一次次升級(jí)；落到品牌身上，最后都要順勢(shì)而為，做出改變。

　　“別看我們?cè)诮诌叺暧?0多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，但放到購(gòu)物中心渠道，我們什么都不是，還是得從0開始。”文晨說(shuō)，“早在2012年，我們就已經(jīng)著手做購(gòu)物中心渠道，只是那時(shí)的店鋪多為200-300方的小店，也是代理商的一些自發(fā)行為占多數(shù)�！�

　　去年20周年慶典的前一天，森馬通過(guò)渠道核心代理商會(huì)議，研究購(gòu)物中心渠道升級(jí)的策略。期間，不乏有代理商，不管是在購(gòu)物中心選址上，其客流與自身產(chǎn)品的匹配度上，還是自身品牌形象上都有許多顧慮。

　　截至目前，森馬在購(gòu)物中心渠道的次主力店級(jí)別店鋪為5家左右，而今年下半年還會(huì)陸續(xù)有幾十家同等級(jí)別的店鋪開業(yè)。2017年的目標(biāo)是160家購(gòu)物中心店，其中次主力店級(jí)別的占據(jù)40家左右。

　　“其實(shí)，從我國(guó)目前的消費(fèi)升級(jí)來(lái)看，消費(fèi)者已更加注重理性消費(fèi)，他們會(huì)更愿意追尋性價(jià)比高的產(chǎn)品。加上我國(guó)有著龐大的人口基數(shù)，未來(lái)大眾市場(chǎng)仍是大勢(shì)所趨�！蔽某空劦�。