0加盟費0庫存 揭秘淘品牌線下的正確姿勢

茵曼和韓都衣舍，可以算是互聯(lián)網(wǎng)品牌是否要做實體店的兩個極端典型。

互聯(lián)網(wǎng)品牌依靠流量紅利成長起來，經(jīng)歷了爆發(fā)式增長，不過如今也逐漸遇到天花板，增長趨于緩慢，開辟新渠道成了順其自然的事。只不過相比于韓都衣舍CEO趙迎光的全心全意向“互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌孵化平臺”的目標(biāo)前進(jìn)，裂帛創(chuàng)始人湯大風(fēng)仍處于觀望中，茵曼創(chuàng)始人方建華對于線下的執(zhí)念顯然更深。

2015年7月，匯美集團(tuán)啟動“茵曼+千城萬店”計劃（以下簡稱“茵曼+”），預(yù)計5年內(nèi)在1000個城市里開出10000家門店。

其實，茵曼的線下計劃早在5年前就啟動過。2011年9月，茵曼的第一家線下店在廣州落地，當(dāng)時采取的是以直營為主，加盟為輔的經(jīng)營策略，但是由于當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)和移動設(shè)備的局限性，市場環(huán)境和時機尚都未成熟，難以實現(xiàn)線上線下的打通，“試水”沒多久就先為暫停。這次嘗試，為后來全面鋪開積累下了不少經(jīng)驗。

隨著移動支付技術(shù)的升級以及普及，市場環(huán)境逐漸成熟，“茵曼+千城萬店”再次啟動的時機終于到了。該項目的負(fù)責(zé)人馬曉波舉了一個簡單的例子回答：拉夏貝爾從去年開始布局電商，但是在2015年的雙11，其銷售量在女裝類目排名第3，這是基于其線下幾千家門店所帶來的品牌影響力�！皩τ谄放苼碚f，不應(yīng)該分線上線下，渠道只看投入產(chǎn)出比。”現(xiàn)在線上客戶的流量已趨于飽和，獲取新客戶流量成本越來越高，線上線下的成本正在趨近，而且對于茵曼這種風(fēng)格非大眾化的品牌來說，線下帶來的消費體驗感是線上無法取代的。

就目前的數(shù)據(jù)來看，10個月時間茵曼已經(jīng)開了將近300家店鋪。馬曉波說之所以在開店審核通過率只有40%的情況下，“茵曼+”仍可以快速擴張，是因為店主們看到這是“線上線下融合、低投入、快速擴張的生意模式”，而這一模式也將在生活在左、初語等品牌走向線下過程中被復(fù)制。

那么，能在短時間內(nèi)產(chǎn)生病毒式蔓延，茵曼+千城萬店的“奧秘”究竟在哪里？

布局：差異化的區(qū)域策略

傳統(tǒng)服飾品牌渠道成本過高，經(jīng)過省代、市代的層層環(huán)節(jié)，占據(jù)了大量貨品流通的成本，目前多數(shù)線下店鋪的流量依賴于地理位置的人口流量，而最熱最旺最好的地方，往往意味著高額的租金。

茵曼線下體驗店與此最大的不同在于，店主和品牌之間不存在層層代理的關(guān)系。依托于系統(tǒng)實現(xiàn)的數(shù)據(jù)透明，店主所有的銷售的過程都可以在系統(tǒng)內(nèi)完成，包含貨品的調(diào)換、會員粉絲的管理、銷售數(shù)據(jù)的分析、BI分析等。

其次茵曼在區(qū)域布局上進(jìn)行了差異化區(qū)分，一二線城市以直營的生活館為主體，這些店鋪負(fù)責(zé)輸出運營標(biāo)準(zhǔn)和品牌形象。而茵曼千城萬店計劃中絕大部分都是與合作伙伴共同運營的聯(lián)營店鋪，這些店鋪在遵守茵曼的運用標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，自主進(jìn)行管理，而這些聯(lián)營店鋪主要是對品牌女裝的需求增速較快，且進(jìn)入成本相對較低的三四線城市進(jìn)行布局。

在正式推行計劃前，茵曼給了自己半年的籌備期，選取了5個城市進(jìn)行試水，這些實體店分別分布在城市的主街、步行街以及百貨商場�！耙鹇�+”項目的負(fù)責(zé)人馬曉波對電商在線記者表示，通過這幾家試營店，可以獲取更精準(zhǔn)的線下消費反饋。畢竟茵曼的線上消費粉絲分布多集中在幾個電商消費大省，要走向線下，甚至走到三四線城市，線下消費者對于品牌的認(rèn)知程度是一個未知數(shù)。

“運營下來，我們發(fā)現(xiàn)線下達(dá)成交易的客戶中，有84%是近半年并沒有在線上購買過茵曼的。”可以發(fā)現(xiàn)線下渠道可以挖掘線上并沒有覆蓋到的三四線人群，而且茵曼平客單并不算高，但很多店鋪的日銷售額可以達(dá)到日租金的10倍以上。

加盟：孵化粉絲創(chuàng)業(yè)

為了能快速鋪開線下規(guī)模，真正在5年內(nèi)實現(xiàn)千城萬店的計劃，“茵曼+”向首批200家實體店加盟商開出了0門檻：0加盟，0庫存，0軟裝。針對首批加盟商，茵曼不收取任何加盟費用和軟裝費用，加盟的店主也只需要按門店平方數(shù)交付10~20萬不等的保證金，但是兩年合作期滿后可以按約從茵曼取回這筆費用。而且為了與傳統(tǒng)加盟的付款拿貨方式完全區(qū)分開來，茵曼不鼓勵商家在店內(nèi)囤貨，店內(nèi)商品也全部沒有價格標(biāo)簽，消費者可以通過產(chǎn)品二維碼的方式進(jìn)行詢價。

除了0門檻之外，茵曼的粉絲在方建華眼里是推動線下迅速發(fā)展的最大的動力�！白�600多萬的茵曼粉絲成為店主，才能將數(shù)量龐大、分布全國各個城市的粉絲真正服務(wù)好�！币驗榉劢z對于品牌具有一定的了解，可以更好地傳遞品牌的理念和想法，茵曼的“鐵桿粉絲”中成為了“茵曼+”戰(zhàn)略中合伙人的最佳人選。

以汕頭的一位忠實粉絲為例，她投資加盟的茵曼線下實體店，主要為新老客戶提供到店的體驗與交流場地，同時發(fā)揮自身資源渠道，通過贊助大學(xué)生舉辦的各種與服裝相關(guān)的活動，短短幾個月吸引了大批新會員；再如湖北監(jiān)利店，15000的月租金可以達(dá)到20萬月銷售；恩施店鋪從去年12月開始合作，到今年4月已經(jīng)開店3家，這些都是粉絲運用“茵曼+”快速實現(xiàn)的“輕”模式創(chuàng)業(yè)。

“茵曼+”在重構(gòu)傳統(tǒng)服裝企業(yè)的零售商業(yè)模式，本質(zhì)上改變消費者在價值創(chuàng)造中的角色和地位，把粉絲作為茵曼重要的合作資產(chǎn)，讓他們參與決策，進(jìn)行同創(chuàng)，利用其自身的社交資源強化企業(yè)品牌推廣。

打通：貨品、價格、粉絲

O2O的核心是實現(xiàn)貨品、價格、粉絲等方面同步。價格體系的混亂讓當(dāng)年茵曼的第一次線下嘗試遇到了難題，因此此次千城萬店推進(jìn)過程中，同款同價更加勢在必行。不過，馬曉波透露其實“茵曼+”在實際運營中，仍存在一些難以完全同步的環(huán)節(jié)，比如上新頻率同步和庫存同步就是其中的難題代表。

由于天貓銷售量較大，每次活動將消除大量庫存，如果庫存同步則難以保證線下實體的銷售，為此O2O中心在主推款上做了機動的調(diào)解，對于線下會保存一部分庫存；至于更新頻率方面，線上更新的頻率一般受營銷節(jié)奏影響較大，例如雙11、雙12結(jié)束，幾乎冬裝新款已經(jīng)上新大部分，而對于線下來說，春節(jié)前仍舊是冬裝銷售的高峰期，所以其實對于線上線下而言，最重要的仍是找準(zhǔn)自己的節(jié)奏，而不是一味的求同。

當(dāng)然，線上線下打通還有一個核心的環(huán)節(jié)就是粉絲收益的共享，在“茵曼+”消費的消費者，即使后續(xù)該消費者通過天貓或者購買茵曼的其他產(chǎn)品，該店鋪也會收到該客戶的線上購買分成，從一定程度上避免線上業(yè)務(wù)對線下實體造成沖擊。   

此外，茵曼也將消費者導(dǎo)流到線下，讓消費者通過手和眼睛去感受產(chǎn)品細(xì)節(jié)和工藝，從而填補線上消費體驗的缺失。

當(dāng)客戶在實體店下單成功后，可以選擇當(dāng)場取貨或者在家等快遞。茵曼則可實現(xiàn)48小時內(nèi)完成實體店鋪現(xiàn)貨補貨或直接發(fā)貨給客戶。

茵曼根據(jù)加盟商店面的銷售能力給予其不同的貨品權(quán)限，當(dāng)一件商品銷售出去后，店主可以在后臺庫中隨便再挑取一件貨品進(jìn)行即時的補貨，并且每隔一至兩周店鋪即可擁有大批量更新貨品的權(quán)限。“這種方式保證店鋪在0庫存的前提下，實現(xiàn)商品的大量上新。”馬曉波表示正式因為這種貨品快速更新的玩法，將消費者原先三周左右光顧一次實體店的頻率提高到了近每周一次。

聯(lián)動：粉絲運營

在這個社交化購物時代，讓消費者記住并且喜歡信賴自己，發(fā)展會員粉絲是品牌商的經(jīng)營重點，這種思維也被應(yīng)用到茵曼線下店中�！拔覀兛粗懈�多的是這條街以外的渠道，微商、多級分銷、粉絲定向引流渠道，每家店鋪茵曼都會教他們建立自己的粉絲社群”。馬曉波說這種依托于微商城的經(jīng)營模式不僅僅是每天發(fā)朋友圈，而是要通過內(nèi)容的輸出，來傳遞生活理念和生活態(tài)度，在這個過程中實現(xiàn)一定的商業(yè)價值。而茵曼承擔(dān)著為店主們提供內(nèi)容產(chǎn)出，包括怎么發(fā)朋友圈，怎么邀約會員，怎么組織會員活動等方面的工作。

由于線上分成模式的設(shè)立，店主對于發(fā)展會員的活動活躍性較高，“很多店鋪會去和別的機構(gòu)進(jìn)行跨間合作，比如健身會所、咖啡廳，大家共享粉絲資源，這是陌生流量引進(jìn)方式”。

當(dāng)這些流量來到店里，則會通過插花、涂鴉等等慢生活的活動來留住具有共同愛好、品味的消費群體。茵曼的品類上面不僅僅局限在女裝，家具家居等具有慢生活特征的產(chǎn)品也會出現(xiàn)在實體店中，用方建華的話來說，茵曼線下店販賣的是一種生活方式，店里見的東西消費者通通可以買，包括衣架、沙發(fā)和衣柜等，甚至還可以把裝修風(fēng)格帶回家。

從品類上面決定消費群體，積累這樣的粉絲群粉絲參加茵曼活動，分享慢生活想法，在興趣和品味上形成相關(guān)性，這才是茵曼線下引流的核心所在。茵曼團(tuán)隊每個月都會為店主提供會員活動組織的整套內(nèi)容輸出，讓店主在當(dāng)中扮演組織者的角色，形成復(fù)制大規(guī)模地在茵曼實體店進(jìn)行推行。同時也會結(jié)合最新的熱點，比如目前利用大火的直播來打造紅人店主，培訓(xùn)店主如何使用直播工具、怎么搭配、寫段子，讓她們穿著茵曼的衣服談慢生活理念，而這些店主的粉絲最終都會轉(zhuǎn)化成茵曼的粉絲。

在方建華的構(gòu)想中，通過茵曼+千城萬店的模式，未來茵曼的消費者可以在慢生活的購物環(huán)境中，一次性解決購買衣服、鞋子、配飾甚至家紡家具等日常購物需求，不用自己花費力氣搬運，物流直接到戶。此外這個環(huán)境除了購物，更能進(jìn)一步滿足消費者精神層面的社交需求。