利潤(rùn)大漲！波司登的套路適用轉(zhuǎn)型中的美邦們嗎？

近年來(lái)，波司登這個(gè)20多年羽絨行業(yè)第一的品牌，也曾經(jīng)歷轉(zhuǎn)型艱難。

　　同大多數(shù)傳統(tǒng)品牌一樣，波司登曾在短時(shí)間內(nèi)門店從原本的8300多家陡然增長(zhǎng)到13000多家，粗放擴(kuò)張之后面臨的是大量貨品積壓，導(dǎo)致營(yíng)業(yè)收入連續(xù)兩年下跌，凈利潤(rùn)連續(xù)三年下跌。

　　但是，近年以來(lái)不斷努力轉(zhuǎn)型的波司登終于迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收和凈利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)。其公布的財(cái)年中期報(bào)告顯示，截至2016年9月30日止6個(gè)月時(shí)間內(nèi)，波司登實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入25.67億元，與去年同期相比增長(zhǎng)0.11%，實(shí)現(xiàn)凈利1.57億元，同比增幅20.3%。

　　梳理渠道、關(guān)閉低效門店，波司登的轉(zhuǎn)型在曲折中前行，終于迎來(lái)業(yè)績(jī)春天。

　　一方面由于零售渠道升級(jí)，如電商沖擊和百貨衰落；另一方面也受到用戶消費(fèi)偏好改變影響，不少鞋服傳統(tǒng)企業(yè)跟波司登一樣也都經(jīng)歷著轉(zhuǎn)型之痛。但波司登經(jīng)歷連續(xù)兩年?duì)I收下滑之后扭轉(zhuǎn)了頹勢(shì)，其轉(zhuǎn)型的方法可能值得一些身處“不轉(zhuǎn)型就會(huì)死”的服飾品牌們的借鑒。無(wú)論是集團(tuán)對(duì)旗下品牌作了梳理和淘汰，還是意識(shí)到了品牌建設(shè)和消費(fèi)者體驗(yàn)的重要性，并通過(guò)推出迪士尼系列以及與曾任職于奢侈品品牌Prada和另一輕奢羽絨品牌Moncler的國(guó)際級(jí)設(shè)計(jì)師的合作，提高品牌調(diào)性，俘獲年輕市場(chǎng)。

　　不過(guò)，轉(zhuǎn)型并不在一朝一夕，也并沒(méi)有一條萬(wàn)能的法則，只有在自身的經(jīng)驗(yàn)上反復(fù)修正，方能找準(zhǔn)方向。但問(wèn)題是，風(fēng)云變幻的零售行業(yè)，并不會(huì)停留等待。

“四季化”戰(zhàn)略調(diào)整

　　“今年受拉尼娜氣象影響天氣寒冷，可以說(shuō)是羽絨服的大年�！币晃粯I(yè)內(nèi)資深人士告訴記者，自家羽絨服今年相比去年銷售同比翻了整整一倍。

　　對(duì)于羽絨服這樣季節(jié)性極強(qiáng)的品類來(lái)說(shuō)，上半年往往以新貨的訂貨生產(chǎn)以及反季節(jié)清理庫(kù)存的銷售為主。因此，作為一個(gè)“看天吃飯”的品類，上半年對(duì)于羽絨服公司常為銷售淡季。

　　為此，波司登在2009年提出以羽絨業(yè)務(wù)為核心的“多品牌化”、“四季化”、“國(guó)際化”的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)型。通過(guò)多品牌戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)ZARA和H&M等快消市場(chǎng)及奢侈品市場(chǎng)的侵襲，并豐富和填補(bǔ)上半年的銷售。2009年，波司登全資收購(gòu)擁有波司登男裝品牌的公司，發(fā)展自有男裝品牌，實(shí)現(xiàn)四季化的第一步。其后，更花了3億元在倫敦中心商區(qū)開設(shè)海外旗艦店，開始國(guó)際化路線。

　　此后波司登更是進(jìn)一步在收購(gòu)兼并上大展拳腳，先是通過(guò)合資公司方式拿下美國(guó)街頭潮流品牌洛卡薇爾（Rocawear）的中國(guó)代理權(quán)，接著自創(chuàng)女裝品牌瑞奇，2011年至今又通過(guò)擴(kuò)股增資、收購(gòu)品牌的方式拓展女裝、童裝市場(chǎng)，通過(guò)持有摩高、杰西、邦寶等品牌股份的方式拓展業(yè)務(wù)。

　　然而，“由于羽絨服與其他服裝的從生產(chǎn)到備貨周期到市場(chǎng)運(yùn)作等完全不同”業(yè)內(nèi)人士告訴記者。也正因?yàn)榇�，波司登在非羽絨服領(lǐng)域的準(zhǔn)備相對(duì)不足，因此，這些戰(zhàn)略并沒(méi)有得到預(yù)期的效果，一定程度上還分散了有限的營(yíng)銷資源。但難得的是，面對(duì)激烈的女裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，波司登當(dāng)機(jī)立斷，在2012年和2014年分別砍掉了洛卡維爾休閑裝和瑞琦女裝等發(fā)展雞肋的品牌，最終剩下杰西、邦寶、摩高三個(gè)品牌。

　　波司登創(chuàng)始人高德康曾在2015年接受媒體采訪時(shí)曾表示，計(jì)劃三年內(nèi)將波司登羽絨服相對(duì)整體業(yè)務(wù)的占比從80%左右調(diào)整到60%甚至以下，“未來(lái)最好的是五五開�！毕嘈挪ㄋ镜俏磥�(lái)還會(huì)在四級(jí)化上積極努力。從財(cái)報(bào)上可以看出，其品牌羽絨服依舊成為上半財(cái)年最大收入，相比去年的47.2%提高至56.5%，但目前全年數(shù)據(jù)部分尚未公布，有待觀望。

渠道和庫(kù)存，繞不開的痛

　　和波司登一樣，許多傳統(tǒng)品牌都曾經(jīng)歷過(guò)這樣的惡性循環(huán)：在電子商務(wù)還未充分發(fā)展的年代，國(guó)內(nèi)消費(fèi)場(chǎng)景主要是百貨商場(chǎng)和街邊店，傳統(tǒng)品牌依靠渠道控制，粗放地?cái)U(kuò)張門店導(dǎo)致貨品積壓，接著鋌而走險(xiǎn)減少直營(yíng)擴(kuò)張加盟，并鼓勵(lì)經(jīng)銷商三四線開店以消化庫(kù)存，再到經(jīng)銷商、加盟商因“消化不良”卷入低價(jià)促銷的惡性競(jìng)爭(zhēng)。如此，企業(yè)在極具膨脹的野心和隨之而來(lái)的困惑中拉扯。

　　相比ZARA這類快時(shí)尚品牌只開直營(yíng)店的扁平快模式，“品牌+批發(fā)”的經(jīng)營(yíng)模式很大程度上增加了服飾企業(yè)的管理成本，從而導(dǎo)致企業(yè)純利率的下降。改造渠道，進(jìn)入銷售終端，把控消費(fèi)者心中的品牌形象對(duì)于傳統(tǒng)服飾行業(yè)的商家來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

　　在波司登的商業(yè)架構(gòu)里，除了羽絨服主業(yè)之外，貼牌加工管理業(yè)務(wù)占總收入的比重在非羽絨服業(yè)務(wù)之上。然而今年上半年，羽絨業(yè)務(wù)和非羽絨業(yè)務(wù)卻填補(bǔ)了貼牌加工管理業(yè)務(wù)因訂單流失下滑的缺口。財(cái)報(bào)期間，波司登的貼牌業(yè)務(wù)較去年同期下降30.8%。

波司登方面解釋，貼牌業(yè)務(wù)收入下跌的原因主要是由于越來(lái)越多貼牌加工客戶傾向找一些具備跨國(guó)生產(chǎn)能力的廠房，這逐步成為國(guó)際趨勢(shì)。而面對(duì)這新趨勢(shì)，波司登也積極應(yīng)對(duì)，并已經(jīng)計(jì)劃在下一財(cái)年充分利用伊藤忠集團(tuán)位于東南亞的生產(chǎn)廠房，大大加強(qiáng)跨國(guó)生產(chǎn)的能力，爭(zhēng)取跟多的貼牌加工訂單。

　　要想品牌升級(jí)，必先減輕負(fù)擔(dān)，除了批發(fā)外，品牌也在自身渠道上做著調(diào)整。此次中期報(bào)告中的優(yōu)異表現(xiàn)的一大原因，便是得益于集團(tuán)對(duì)渠道的梳理和庫(kù)存的消化，同時(shí)通過(guò)對(duì)羽絨服和非羽絨服業(yè)務(wù)的庫(kù)存量及銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行控制和調(diào)整，減少不必要的庫(kù)存，從而提升了空間生產(chǎn)較高毛利的產(chǎn)品。

　　從其主營(yíng)業(yè)務(wù)羽絨服板塊來(lái)看，增加了直營(yíng)店鋪。截止到今年9月30日的6個(gè)月內(nèi)，占羽絨服銷售額85.2%的主品牌波司登，專賣店數(shù)量增加了127家至438家，原本數(shù)目較多的第三方經(jīng)銷商則減少了32家。而羽絨服零售網(wǎng)點(diǎn)則減少了449家至4822家，其中自營(yíng)門店增加了95家至1789家，第三方經(jīng)銷商則減少了544家至3033家，自營(yíng)和經(jīng)銷零售網(wǎng)點(diǎn)分別占比為37.1%和62.9%。而在代理網(wǎng)點(diǎn)上的改動(dòng)則更大，減少了368家經(jīng)銷商，而增開了229家集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的零售網(wǎng)點(diǎn)。

　　曾經(jīng)“激進(jìn)”的多品牌化擴(kuò)張戰(zhàn)略，趨向保守。旗下品牌康博關(guān)閉了137家門店，并將逐漸退出羽絨服市場(chǎng)，但其會(huì)保留店鋪以清理余下庫(kù)存；另一品牌雪中飛則關(guān)閉了370個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)。在眾多羽絨子品牌中，只有品牌冰潔呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，共增102家。

　　而在非羽絨服業(yè)務(wù)上，財(cái)年上半年，波司登男裝一度下滑12%，但財(cái)報(bào)期內(nèi)通過(guò)淘汰競(jìng)爭(zhēng)力不足的店鋪，整體店鋪數(shù)目減少23家，業(yè)務(wù)收入略微上升了2.2%至1億元左右。摩高由于緊鎖政策，期內(nèi)店鋪數(shù)目減少57家至187家，收入減少21.6%至1億元。杰西通過(guò)加強(qiáng)自營(yíng)店管理，加大對(duì)VIP客戶的維護(hù)以及零售渠道的優(yōu)化，收入上升6.7%至1.69億；而財(cái)報(bào)期間另一個(gè)完成收購(gòu)的品牌邦寶收入約人民幣7630萬(wàn)元人民幣，截至9月30日共215家店。

　　產(chǎn)品升級(jí)，線上測(cè)款功能被放大

　　今年雙11波司登全網(wǎng)銷售破4.28億元，是去年的雙倍。

　　“今年迪士尼系列賣得特別好，”在趙學(xué)軍看來(lái)，2016年對(duì)于波司登的電商部分是一個(gè)分水嶺，同過(guò)去以傳統(tǒng)基礎(chǔ)款為主不同，如今其線上以新品做主導(dǎo)。趙學(xué)軍透露，從去年線上貨品結(jié)構(gòu)新老款各占50%，“今年庫(kù)存占比減少，新款占比約70%”。而今年雙11的最終成績(jī)是超出團(tuán)隊(duì)預(yù)計(jì)的，“原先根據(jù)往年售罄率預(yù)估旗艦店單店1.6億元左右”，最終旗艦店銷售額2.13億元，加上分銷商的全網(wǎng)銷售為2.92億元。而雙12的表現(xiàn)則延續(xù)了良好勢(shì)頭。

　　過(guò)去臃腫、保守的羽絨服設(shè)計(jì)逐漸被市場(chǎng)厭倦。隨著H&M、ZARA、GAP這樣的快時(shí)尚品牌在中國(guó)受到歡迎，提供給消費(fèi)者冬日帶來(lái)更多新面料的選擇，這也使得包括鴨鴨、雪倫、紅豆等羽絨服品牌集體走衰。

　　而波司登線上的新款占比提高，得益于對(duì)線上線下渠道的調(diào)整。據(jù)了解，波司登旗艦店雙11線下門店分倉(cāng)發(fā)貨占比20%左右，相較去年在5~8%有了明顯提高，而明年將會(huì)在全國(guó)范圍鋪開。而截至目前，已納入全渠道的包括16家零售公司，以及30家左右的直營(yíng)店。

　　減少不必要的庫(kù)存，同時(shí)也為毛利較高的新品以提升空間。中期報(bào)告中顯示，截至9月30日的6個(gè)月期間，波司登毛利由去年同期9.24億元上升9.4%至10.11億元，毛利率提升3.3個(gè)百分點(diǎn)至39.4%。

　　線上的另一個(gè)作用則是測(cè)款。趙學(xué)軍告訴記者，集團(tuán)在產(chǎn)品上一方面嘗試推出年輕化產(chǎn)品；另一方面，在線上推出高鵝絨，滿足消費(fèi)升級(jí)后市場(chǎng)對(duì)于高端產(chǎn)品質(zhì)量的需求。今年，憑借同迪士尼合作系列在線上線下打開年輕化市場(chǎng)，由曾任職于奢侈品品牌Prada和另一輕奢羽絨品牌Moncler的國(guó)際級(jí)設(shè)計(jì)師操刀的高端系列，同時(shí)在符合高端市場(chǎng)需求的鵝絨系列又將觸角深入高收入人群。

　　而今年10月，波司登接入了策略性股東伊藤忠。據(jù)了解，伊藤忠集團(tuán)將派駐具20至30年服裝行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士，波司登也可借此引入高競(jìng)爭(zhēng)材料從而提升品牌的產(chǎn)品價(jià)值，并通過(guò)其尋求同歐美高增長(zhǎng)潛力的嬰童品牌進(jìn)的并購(gòu)事宜。正如其在新商標(biāo)上做的改變那樣，保留了原有的翅膀圖案，同時(shí)放大了英文名字，未來(lái)將提高品牌形象、強(qiáng)化自身品牌存在感的波司登，會(huì)推廣以市場(chǎng)為主導(dǎo)的銷售策略，或向更多國(guó)際化資源靠攏。

　　行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有在市場(chǎng)上樹立強(qiáng)大的品牌形象，真正同消費(fèi)者建立強(qiáng)大的聯(lián)系，方能轉(zhuǎn)危為安，而對(duì)于波司登來(lái)說(shuō)，時(shí)間才是最大的挑戰(zhàn)。