鞋王百麗平均每天關(guān)店 2 間，傳統(tǒng)鞋企轉(zhuǎn)型的春天在哪里？

曾經(jīng)的鞋王百麗如今正面臨艱難轉(zhuǎn)型。

摩根大通近幾日發(fā)表研究報(bào)告稱，百麗國際(01880.HK) 12月公布第三財(cái)季數(shù)據(jù)，表現(xiàn)不如預(yù)期，將維持百麗“減持”評(píng)級(jí)。財(cái)報(bào)顯示，百麗鞋類業(yè)務(wù)同店銷售同比下跌13%，遠(yuǎn)差于該行預(yù)期的8%；期間鞋類店鋪關(guān)店239間，平均每天有2間以上門店關(guān)閉；運(yùn)動(dòng)服業(yè)務(wù)同店銷售增長也低于預(yù)期。

摩根大通建議避免投資百麗，直至其盈利重整階段過去。此前，在百麗發(fā)布的2016財(cái)年中期業(yè)績之后，摩根大通就將其股評(píng)級(jí)降至“減持”。

事實(shí)上，百麗的衰落并不是最近的事。數(shù)據(jù)顯示，從2012財(cái)年開始，百麗營收增幅就持續(xù)下滑，到2015財(cái)年達(dá)到最低點(diǎn)2%。

此外，在2012財(cái)年，百麗凈利潤僅增長2%。此前，除2008財(cái)年，該數(shù)據(jù)均保持在20%以上。而2012財(cái)年之后，凈利增長速度再?zèng)]上過兩位數(shù)。到2015財(cái)年，凈利潤不僅沒漲，反而大跌38%。

百麗公告顯示，有多方因素造成其如今的局面。一方面由于零售渠道升級(jí)，如電商沖擊和百貨衰落；另一方面也受到用戶消費(fèi)偏好改變影響，如正裝類鞋履退出流行。同時(shí)，百麗商譽(yù)等無形資產(chǎn)減值，也是導(dǎo)致其鞋類業(yè)務(wù)疲弱的重要原因。

百麗所面臨的難題，是大部分國內(nèi)傳統(tǒng)鞋業(yè)品牌如今共同的困境。

創(chuàng)立于1991年的百麗，前身是鞋類產(chǎn)品代工廠，從90年代中期開始自建品牌和零售網(wǎng)絡(luò)。隨后生意擴(kuò)張，一度成為中國鞋王。

百麗集團(tuán)主要由鞋類、運(yùn)動(dòng)和服飾幾大業(yè)務(wù)構(gòu)成。公開資料顯示，百麗鞋類業(yè)務(wù)自有品牌包括：Belle、Teenmix、Tata、Staccato、Senda、Basto、JipiJapa、Millie's、Joy&Peace等，主要采用產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、分銷和零售一體化經(jīng)營模式；代理品牌包括Bata、CAT、Clarks、Hush Puppies、Mephisto、Merrell等，主要以品牌和經(jīng)銷代理方式經(jīng)營。而運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)目前以代理經(jīng)銷為主，包括Nike、Adidas、PUMA和Mizuno等品牌。

在上市前，百麗在鞋類業(yè)務(wù)上僅有6個(gè)自有品牌和2個(gè)代理品牌。2007年，百麗上市，市值高達(dá)670億港幣。隨上市后的資本推動(dòng)，百麗加速跑馬圈地，收購一系列品牌，包括斐樂、妙麗、森達(dá)等。 

在此基礎(chǔ)上，百麗加大其鞋業(yè)市場布局，擴(kuò)充零售連鎖能力，牢牢控制百貨等銷售渠道。在電子商務(wù)還未充分發(fā)展的年代，國內(nèi)消費(fèi)場景主要是百貨商場和街邊店，百麗憑借多品牌戰(zhàn)略和渠道控制，瘋狂鋪貨，幾乎壟斷女鞋市場。

從2010年到2012年，百麗鞋店在中國內(nèi)地平均每天開店四五家，在3年內(nèi)增加了5340個(gè)鞋類銷售點(diǎn)，其產(chǎn)品在各大城市商圈的百貨商場中隨處可見。

在這樣的消費(fèi)場景里，品牌成了大眾市場的主導(dǎo)者，而被其門店包圍的消費(fèi)者，扮演的更多是被動(dòng)角色。像百麗這樣掌握了銷售渠道的傳統(tǒng)鞋企也因此掌握了充分的定價(jià)權(quán)。

從2006年到2011年，百麗營收從53億漲到290億，凈利潤也從9億增長到42億。在此期間，其毛利率更是一路走高，一度超過60％。充分體現(xiàn)當(dāng)時(shí)百麗在鞋類市場的優(yōu)勢。在巔峰時(shí)期，百麗市值一度超過1500億。

但隨后，百麗對女鞋市場的掌控逐漸失效。

在渠道模式上，隨著電商沖擊，實(shí)體零售尤其是百貨商場的吸客能力急劇下降。對百麗這樣的老牌鞋企而言，在這些門店里投入的巨額成本，如今已很難轉(zhuǎn)換成對等的銷售額。

事實(shí)上，對電商沖擊帶來的消費(fèi)場景改變，百麗是有所察覺并有所反應(yīng)的。百麗是較早介入電商的國內(nèi)零售品牌之一。早在2009年，它就在天貓、京東等電商平臺(tái)上進(jìn)行布局，之后還開通了自有鞋類品牌B2C網(wǎng)站“淘秀網(wǎng)”。

和一般B2C不同，百麗一開始就是用傳統(tǒng)渠道思路來規(guī)劃自己的電子商務(wù)。此前，百麗負(fù)責(zé)人曾對媒體表示，百麗最初開拓線上渠道是為了多平臺(tái)統(tǒng)一運(yùn)營，這意味著B2C平臺(tái)僅是其訂單來源之一。

網(wǎng)上下單，實(shí)體店配貨送貨，這渠道模式看起來很美。但這種模式與時(shí)尚類商品的動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈、商品非標(biāo)準(zhǔn)化等特性并不契合。在這種渠道模式下，百麗需提前訂貨、備貨，電商與倉庫對接困難、效率較低，同時(shí)容易導(dǎo)致高缺貨率和低用戶體驗(yàn)。

2011年，百麗還創(chuàng)立服裝鞋帽平臺(tái)“優(yōu)購網(wǎng)上鞋城”，開始走線上平臺(tái)商路線，銷售品類也有所擴(kuò)展。但龐大的線下終端讓其在電商業(yè)務(wù)上一直遲疑，其電商平臺(tái)多用于清理過季款，并沒能在挽救其整體衰退上有更多助益。

此外，如果說曾經(jīng)百麗通過壟斷銷售渠道而把握了某種流行趨勢，如今它顯然已失去這種能力。此前，為耕耘“大眾市場”，百麗將目標(biāo)消費(fèi)人群定位于20到40多歲的女性，但這造成其鞋款同質(zhì)化嚴(yán)重，很容易便失寵于追求個(gè)性和需求更細(xì)分的年輕消費(fèi)者。

對新一代的年輕消費(fèi)者而言，款式大同小異的傳統(tǒng)女鞋品牌不足以彰顯個(gè)性。，很少能成為她們在社交網(wǎng)絡(luò)里分享和炫耀的談資。更多的時(shí)候，她們曬的可能是某款新入手的Jimmy Choo、Tod's或Zara。

同時(shí)，和ZARA等快時(shí)尚品牌或線上鞋類電商相比，百麗等國內(nèi)傳統(tǒng)鞋業(yè)品牌不僅創(chuàng)新速度和能力有限，在研發(fā)和生產(chǎn)供應(yīng)鏈機(jī)制上反應(yīng)也很緩慢。

在過去很長時(shí)間，在新鞋的開發(fā)與設(shè)計(jì)上，國內(nèi)傳統(tǒng)女鞋品牌一直沿用著一套周期長達(dá)半年到一年的既定流程。

這個(gè)流程包括設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)尋找靈感，敲定樣鞋款式；在發(fā)布樣鞋款式的季度訂貨會(huì)上，經(jīng)銷商或經(jīng)銷負(fù)責(zé)人選擇款式并下訂單；而后訂單信息傳達(dá)給相關(guān)生產(chǎn)部門，供應(yīng)商準(zhǔn)備生產(chǎn)原料和配件；最后，工廠開工，生產(chǎn)完成后由物流將產(chǎn)品配送到各地倉庫和門店。

僅在設(shè)計(jì)拍板這一項(xiàng)上，百麗等老牌鞋企所耗費(fèi)的時(shí)間就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出想象。因?yàn)橐?guī)模巨大、層級(jí)復(fù)雜，一項(xiàng)決議的作出和修改往往需通過各大部門溝通和各類會(huì)議討論，造成的時(shí)間拖延已成為巨大的生產(chǎn)問題。

在該流程基礎(chǔ)上，新款鞋子被擺上門店貨架，往往已是一年半載之后。在此期間，潮流或早已經(jīng)歷幾輪更迭。

據(jù)報(bào)道，和百麗不同，ZARA可在60天之內(nèi)實(shí)現(xiàn)新品開發(fā)設(shè)計(jì)到門店銷售的整個(gè)過程。此外，在研發(fā)生產(chǎn)和供應(yīng)鏈能力上，傳統(tǒng)鞋業(yè)品牌也早被線上電商遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。據(jù)報(bào)道，部分生產(chǎn)爆款或明星同款鞋的淘寶電商，雖僅依托代工鞋廠或作坊，在客戶下單后，也基本能在一周或幾周內(nèi)實(shí)現(xiàn)幾千雙的新鞋訂單。

而在設(shè)計(jì)創(chuàng)新上，習(xí)慣于銷售主導(dǎo)思維的國內(nèi)傳統(tǒng)女鞋品牌也有很大局限。和快時(shí)尚品牌不同，老牌鞋企的設(shè)計(jì)，多以國外潮流和過往銷量反饋?zhàn)鳛橐罁?jù)，對設(shè)計(jì)師或買手創(chuàng)新重視不足。資料顯示，百麗每年創(chuàng)新的鞋款比例不到一半，大部分是基于前一年暢銷款的小修小改。

更可怕的是百麗等國內(nèi)傳統(tǒng)鞋類品牌固化的訂單機(jī)制。習(xí)慣于依靠自有工廠或固定供應(yīng)商聯(lián)手生產(chǎn)的這些品牌商，在生產(chǎn)前往往已定下巨額訂單。局限于其靈活性不足的訂單機(jī)制，一旦需臨時(shí)調(diào)整訂單量，將給制造工廠和合作方造成巨大的原材料損失。而沒能正確預(yù)見消費(fèi)者喜好卻照常生產(chǎn)并進(jìn)入市場的鞋款，顯然將造成隨后的龐大庫存。

而像ZARA這樣的快時(shí)尚公司則完全不同。據(jù)報(bào)道，為吸引喜歡時(shí)尚的年輕人，其每季鞋款設(shè)計(jì)都緊跟市場潮流，采用最新的設(shè)計(jì)概念、皮料和裝飾元素，創(chuàng)新鞋款比例能高達(dá)90%�？鞎r(shí)尚品牌的訂單調(diào)整機(jī)制則相對靈敏。假如一種鞋款要生產(chǎn)5萬雙鞋，ZARA可讓其供應(yīng)商分成5周，每周供應(yīng)1萬雙。在前期交貨的鞋開始試賣后，根據(jù)其銷售數(shù)據(jù)，ZARA可隨時(shí)調(diào)整之后的訂單生產(chǎn)數(shù)量。

但老牌鞋企并非不想改變。百麗早在2014年就引入了買手制，這個(gè)機(jī)制如今在達(dá)芙妮總部也在推行。但對它們來說，局限于各種歷史包袱的羈絆，機(jī)制的徹底改變需牽涉多方利益，成本高昂，短期之內(nèi)想復(fù)制快時(shí)尚品牌模式依然有著巨大難度。

在百麗國際控股有限公司2015/16全年業(yè)績發(fā)布會(huì)上，百麗CEO盛百椒表示，百麗未來一兩年內(nèi)營收和盈利都不可能逆轉(zhuǎn)，如果不轉(zhuǎn)型，集團(tuán)只會(huì)“慢慢地死去”。

她也表示，在下一階段，百麗將實(shí)行線上線下價(jià)格一體化，加大O2O業(yè)務(wù)投入。通過調(diào)整定價(jià)，去除實(shí)體店標(biāo)價(jià)水分，吸引更多用戶到實(shí)體店消費(fèi)；同時(shí)通過建立客戶管理體系，推動(dòng)實(shí)體店和產(chǎn)品數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

對百麗而言，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于如何平衡線上線下矛盾，讓零售環(huán)節(jié)與電商形成良性互動(dòng)。對其而言，結(jié)合實(shí)體零售渠道過往優(yōu)勢，增加產(chǎn)品附加值，如在產(chǎn)品中增加定制、設(shè)計(jì)、限量等標(biāo)簽，減弱鞋類設(shè)計(jì)同質(zhì)化以吸引不同層次消費(fèi)者都是可以進(jìn)行的嘗試。

事實(shí)上，并不是整個(gè)資本市場都在看衰百麗。除摩根大通外，匯豐證券在該季繼續(xù)維持百麗“持有”評(píng)級(jí)不變。而德銀和麥格理認(rèn)為，雖然對百麗鞋類同店銷售進(jìn)一步下跌感到失望，但鑒于其運(yùn)動(dòng)用品業(yè)務(wù)改善，強(qiáng)健的控制成本能力和穩(wěn)定的資產(chǎn)負(fù)債表，將分別維持其“買入”和“跑贏大市”評(píng)級(jí)。