鞋王百麗平均每天關(guān)店 2 間，傳統(tǒng)鞋企轉(zhuǎn)型的春天在哪里？

曾經(jīng)的鞋王百麗如今正面臨艱難轉(zhuǎn)型。

摩根大通近幾日發(fā)表研究報告稱，百麗國際(01880.HK) 12月公布第三財季數(shù)據(jù)，表現(xiàn)不如預(yù)期，將維持百麗“減持”評級。財報顯示，百麗鞋類業(yè)務(wù)同店銷售同比下跌13%，遠差于該行預(yù)期的8%；期間鞋類店鋪關(guān)店239間，平均每天有2間以上門店關(guān)閉；運動服業(yè)務(wù)同店銷售增長也低于預(yù)期。

摩根大通建議避免投資百麗，直至其盈利重整階段過去。此前，在百麗發(fā)布的2016財年中期業(yè)績之后，摩根大通就將其股評級降至“減持”。

事實上，百麗的衰落并不是最近的事。數(shù)據(jù)顯示，從2012財年開始，百麗營收增幅就持續(xù)下滑，到2015財年達到最低點2%。

此外，在2012財年，百麗凈利潤僅增長2%。此前，除2008財年，該數(shù)據(jù)均保持在20%以上。而2012財年之后，凈利增長速度再沒上過兩位數(shù)。到2015財年，凈利潤不僅沒漲，反而大跌38%。

百麗公告顯示，有多方因素造成其如今的局面。一方面由于零售渠道升級，如電商沖擊和百貨衰落；另一方面也受到用戶消費偏好改變影響，如正裝類鞋履退出流行。同時，百麗商譽等無形資產(chǎn)減值，也是導(dǎo)致其鞋類業(yè)務(wù)疲弱的重要原因。

百麗所面臨的難題，是大部分國內(nèi)傳統(tǒng)鞋業(yè)品牌如今共同的困境。

創(chuàng)立于1991年的百麗，前身是鞋類產(chǎn)品代工廠，從90年代中期開始自建品牌和零售網(wǎng)絡(luò)。隨后生意擴張，一度成為中國鞋王。

百麗集團主要由鞋類、運動和服飾幾大業(yè)務(wù)構(gòu)成。公開資料顯示，百麗鞋類業(yè)務(wù)自有品牌包括：Belle、Teenmix、Tata、Staccato、Senda、Basto、JipiJapa、Millie's、Joy&Peace等，主要采用產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、分銷和零售一體化經(jīng)營模式；代理品牌包括Bata、CAT、Clarks、Hush Puppies、Mephisto、Merrell等，主要以品牌和經(jīng)銷代理方式經(jīng)營。而運動服飾業(yè)務(wù)目前以代理經(jīng)銷為主，包括Nike、Adidas、PUMA和Mizuno等品牌。

在上市前，百麗在鞋類業(yè)務(wù)上僅有6個自有品牌和2個代理品牌。2007年，百麗上市，市值高達670億港幣。隨上市后的資本推動，百麗加速跑馬圈地，收購一系列品牌，包括斐樂、妙麗、森達等。 

在此基礎(chǔ)上，百麗加大其鞋業(yè)市場布局，擴充零售連鎖能力，牢牢控制百貨等銷售渠道。在電子商務(wù)還未充分發(fā)展的年代，國內(nèi)消費場景主要是百貨商場和街邊店，百麗憑借多品牌戰(zhàn)略和渠道控制，瘋狂鋪貨，幾乎壟斷女鞋市場。

從2010年到2012年，百麗鞋店在中國內(nèi)地平均每天開店四五家，在3年內(nèi)增加了5340個鞋類銷售點，其產(chǎn)品在各大城市商圈的百貨商場中隨處可見。

在這樣的消費場景里，品牌成了大眾市場的主導(dǎo)者，而被其門店包圍的消費者，扮演的更多是被動角色。像百麗這樣掌握了銷售渠道的傳統(tǒng)鞋企也因此掌握了充分的定價權(quán)。

從2006年到2011年，百麗營收從53億漲到290億，凈利潤也從9億增長到42億。在此期間，其毛利率更是一路走高，一度超過60％。充分體現(xiàn)當時百麗在鞋類市場的優(yōu)勢。在巔峰時期，百麗市值一度超過1500億。

但隨后，百麗對女鞋市場的掌控逐漸失效。

在渠道模式上，隨著電商沖擊，實體零售尤其是百貨商場的吸客能力急劇下降。對百麗這樣的老牌鞋企而言，在這些門店里投入的巨額成本，如今已很難轉(zhuǎn)換成對等的銷售額。

事實上，對電商沖擊帶來的消費場景改變，百麗是有所察覺并有所反應(yīng)的。百麗是較早介入電商的國內(nèi)零售品牌之一。早在2009年，它就在天貓、京東等電商平臺上進行布局，之后還開通了自有鞋類品牌B2C網(wǎng)站“淘秀網(wǎng)”。

和一般B2C不同，百麗一開始就是用傳統(tǒng)渠道思路來規(guī)劃自己的電子商務(wù)。此前，百麗負責人曾對媒體表示，百麗最初開拓線上渠道是為了多平臺統(tǒng)一運營，這意味著B2C平臺僅是其訂單來源之一。

網(wǎng)上下單，實體店配貨送貨，這渠道模式看起來很美。但這種模式與時尚類商品的動態(tài)供應(yīng)鏈、商品非標準化等特性并不契合。在這種渠道模式下，百麗需提前訂貨、備貨，電商與倉庫對接困難、效率較低，同時容易導(dǎo)致高缺貨率和低用戶體驗。

2011年，百麗還創(chuàng)立服裝鞋帽平臺“優(yōu)購網(wǎng)上鞋城”，開始走線上平臺商路線，銷售品類也有所擴展。但龐大的線下終端讓其在電商業(yè)務(wù)上一直遲疑，其電商平臺多用于清理過季款，并沒能在挽救其整體衰退上有更多助益。

此外，如果說曾經(jīng)百麗通過壟斷銷售渠道而把握了某種流行趨勢，如今它顯然已失去這種能力。此前，為耕耘“大眾市場”，百麗將目標消費人群定位于20到40多歲的女性，但這造成其鞋款同質(zhì)化嚴重，很容易便失寵于追求個性和需求更細分的年輕消費者。

對新一代的年輕消費者而言，款式大同小異的傳統(tǒng)女鞋品牌不足以彰顯個性。，很少能成為她們在社交網(wǎng)絡(luò)里分享和炫耀的談資。更多的時候，她們曬的可能是某款新入手的Jimmy Choo、Tod's或Zara。

同時，和ZARA等快時尚品牌或線上鞋類電商相比，百麗等國內(nèi)傳統(tǒng)鞋業(yè)品牌不僅創(chuàng)新速度和能力有限，在研發(fā)和生產(chǎn)供應(yīng)鏈機制上反應(yīng)也很緩慢。

在過去很長時間，在新鞋的開發(fā)與設(shè)計上，國內(nèi)傳統(tǒng)女鞋品牌一直沿用著一套周期長達半年到一年的既定流程。

這個流程包括設(shè)計團隊尋找靈感，敲定樣鞋款式；在發(fā)布樣鞋款式的季度訂貨會上，經(jīng)銷商或經(jīng)銷負責人選擇款式并下訂單；而后訂單信息傳達給相關(guān)生產(chǎn)部門，供應(yīng)商準備生產(chǎn)原料和配件；最后，工廠開工，生產(chǎn)完成后由物流將產(chǎn)品配送到各地倉庫和門店。

僅在設(shè)計拍板這一項上，百麗等老牌鞋企所耗費的時間就遠遠超出想象。因為規(guī)模巨大、層級復(fù)雜，一項決議的作出和修改往往需通過各大部門溝通和各類會議討論，造成的時間拖延已成為巨大的生產(chǎn)問題。

在該流程基礎(chǔ)上，新款鞋子被擺上門店貨架，往往已是一年半載之后。在此期間，潮流或早已經(jīng)歷幾輪更迭。

據(jù)報道，和百麗不同，ZARA可在60天之內(nèi)實現(xiàn)新品開發(fā)設(shè)計到門店銷售的整個過程。此外，在研發(fā)生產(chǎn)和供應(yīng)鏈能力上，傳統(tǒng)鞋業(yè)品牌也早被線上電商遠遠甩在了身后。據(jù)報道，部分生產(chǎn)爆款或明星同款鞋的淘寶電商，雖僅依托代工鞋廠或作坊，在客戶下單后，也基本能在一周或幾周內(nèi)實現(xiàn)幾千雙的新鞋訂單。

而在設(shè)計創(chuàng)新上，習慣于銷售主導(dǎo)思維的國內(nèi)傳統(tǒng)女鞋品牌也有很大局限。和快時尚品牌不同，老牌鞋企的設(shè)計，多以國外潮流和過往銷量反饋作為依據(jù)，對設(shè)計師或買手創(chuàng)新重視不足。資料顯示，百麗每年創(chuàng)新的鞋款比例不到一半，大部分是基于前一年暢銷款的小修小改。

更可怕的是百麗等國內(nèi)傳統(tǒng)鞋類品牌固化的訂單機制。習慣于依靠自有工廠或固定供應(yīng)商聯(lián)手生產(chǎn)的這些品牌商，在生產(chǎn)前往往已定下巨額訂單。局限于其靈活性不足的訂單機制，一旦需臨時調(diào)整訂單量，將給制造工廠和合作方造成巨大的原材料損失。而沒能正確預(yù)見消費者喜好卻照常生產(chǎn)并進入市場的鞋款，顯然將造成隨后的龐大庫存。

而像ZARA這樣的快時尚公司則完全不同。據(jù)報道，為吸引喜歡時尚的年輕人，其每季鞋款設(shè)計都緊跟市場潮流，采用最新的設(shè)計概念、皮料和裝飾元素，創(chuàng)新鞋款比例能高達90%�？鞎r尚品牌的訂單調(diào)整機制則相對靈敏。假如一種鞋款要生產(chǎn)5萬雙鞋，ZARA可讓其供應(yīng)商分成5周，每周供應(yīng)1萬雙。在前期交貨的鞋開始試賣后，根據(jù)其銷售數(shù)據(jù)，ZARA可隨時調(diào)整之后的訂單生產(chǎn)數(shù)量。

但老牌鞋企并非不想改變。百麗早在2014年就引入了買手制，這個機制如今在達芙妮總部也在推行。但對它們來說，局限于各種歷史包袱的羈絆，機制的徹底改變需牽涉多方利益，成本高昂，短期之內(nèi)想復(fù)制快時尚品牌模式依然有著巨大難度。

在百麗國際控股有限公司2015/16全年業(yè)績發(fā)布會上，百麗CEO盛百椒表示，百麗未來一兩年內(nèi)營收和盈利都不可能逆轉(zhuǎn)，如果不轉(zhuǎn)型，集團只會“慢慢地死去”。

她也表示，在下一階段，百麗將實行線上線下價格一體化，加大O2O業(yè)務(wù)投入。通過調(diào)整定價，去除實體店標價水分，吸引更多用戶到實體店消費；同時通過建立客戶管理體系，推動實體店和產(chǎn)品數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

對百麗而言，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于如何平衡線上線下矛盾，讓零售環(huán)節(jié)與電商形成良性互動。對其而言，結(jié)合實體零售渠道過往優(yōu)勢，增加產(chǎn)品附加值，如在產(chǎn)品中增加定制、設(shè)計、限量等標簽，減弱鞋類設(shè)計同質(zhì)化以吸引不同層次消費者都是可以進行的嘗試。

事實上，并不是整個資本市場都在看衰百麗。除摩根大通外，匯豐證券在該季繼續(xù)維持百麗“持有”評級不變。而德銀和麥格理認為，雖然對百麗鞋類同店銷售進一步下跌感到失望，但鑒于其運動用品業(yè)務(wù)改善，強健的控制成本能力和穩(wěn)定的資產(chǎn)負債表，將分別維持其“買入”和“跑贏大市”評級。