美邦服飾自救三部曲：換帥、“斷臂”+轉型

剛剛21歲的美邦近年來已逐漸顯現(xiàn)頹勢。為了挽救這一局面，美邦的家族企業(yè)第二代掌門人正式登上資本舞臺。近年來，美邦在轉型的道路上屢次碰壁，然而身處時尚領域，其核心還是要回歸到產品上來，如何找準年輕人的需求，或許才是美邦亟待解決的問題。

換帥

這一天到來得比人們預計的還要早。11月21日晚間，上海美特斯邦威服飾股份有限公司（以下簡稱“美邦”）發(fā)布公告，年僅51歲的創(chuàng)始人周成建辭任董事長以及總裁職務，同時，上述職務由其女兒胡佳佳接棒，上任后，胡佳佳將聚焦財務、HR的深化管理。此外，周成建的兒子胡周斌出任美邦總裁助理主管IT技術，同時兼顧創(chuàng)新業(yè)務的管理，包括祺、童裝、全網業(yè)務、多品牌業(yè)務、邦購業(yè)務等。而胡佳佳的丈夫宋瑋也受聘擔任公司副總裁。

談及此番人事變更，周成建袒露了對現(xiàn)實的無奈：“以我現(xiàn)有的知識結構和思維體系，想從舊模式跨越到新模式是有很大挑戰(zhàn)的�！币虼�，他將希望寄托于年輕一代，“他們都受過高等教育，有海外留學背景，兼具全球化視野和國際化專業(yè)能力，他們在新時代中成長，是互聯(lián)網化新商業(yè)文明時代的原住民，他們掌握時代脈搏跳動的節(jié)奏，更易懂得新時代的消費訴求�！�

近年來，資本市場上的家族企業(yè)常常談及接班的話題，子承父業(yè)的鐵律逐漸被打破，越來越多的“女少主”走馬上任，劉暢執(zhí)掌新希望、楊惠妍接管碧桂園……但與碧桂園不同的是，周成建依然掌握著公司的決定權。

資料顯示，胡佳佳持有美邦2.25億股，占公司總股本近9%。而周成建控股的上海華服投資有限公司擁有美邦50.38%的股份。也就是說，即使辭任董事長，美邦的實際控制人仍然是周成建。“董事長每一任期三年，而老板是終身制的�！敝艹山ㄕf。

相對于管理者的更迭，業(yè)內人士更為關注的是繼任者所帶來的轉變。

在天風證券研究員吳驍宇看來，二代上位后有利于改善市場對公司目前經營無亮點的觀點，至少從公司未來戰(zhàn)略上有望看到新思維和新規(guī)劃，“短期來看存在對公司戰(zhàn)略逐漸調整的拐點預期，中期來看公司仍將面臨一系列的業(yè)務優(yōu)化整合，長期來看需觀察新董事長上位后的具體經營思路�！�

“斷臂”

與人事變更同時宣布的還有一則交易公告。公告披露，美邦與康橋實業(yè)簽訂股權轉讓協(xié)議，將公司持有的上海美特斯邦威企業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡稱“美邦企發(fā)”）100%的股權轉讓給康橋實業(yè)，轉讓價格為9.83億元，此次交易以現(xiàn)金方式支付轉讓價款。值得一提的是，美邦的控股股東上海華服投資有限公司持有康橋實業(yè)40%的股權。

美邦企發(fā)主要從事倉儲業(yè)務，主要承租人為美邦。交易完成后，雙方將繼續(xù)在物流、倉儲等方面展開合作。美邦方面稱，本次交易“符合公司聚焦主業(yè)的戰(zhàn)略需要，有利于公司盤活存量資產，提高資產使用效率，促進公司資源的有效配置，進一步推動公司核心業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展”。

事實上，這已是美邦在兩個月內出售的第二家子公司。美邦在10月份剛剛宣布擬出售子公司上海華邦科創(chuàng)信息科技有限公司100%股權。

美邦接連轉讓股權的舉動或是為了避免公司被披星戴帽的命運。美邦在早先發(fā)布的第三季度財報中就曾披露，2016年公司預計扭虧為盈的原因包括“擬出售部分非主營業(yè)務資產，預計將對全年業(yè)績構成有利影響”。

美邦在2011年巔峰時期，營收達99.45億元、凈利為12.06億元。隨著市場的不斷細分，來自國內外的競爭壓力逐漸加大，自2012年起，美邦業(yè)績逐年下滑，甚至從2015年開始虧損至今。三季報數(shù)據(jù)顯示，2016年1—9月份，美邦營收不足50億元、虧損達1.54億元。若美邦今年繼續(xù)虧損，明年就有可能被ST。

轉型

當互聯(lián)網浪潮來襲時，美邦是較早做出反應的傳統(tǒng)企業(yè)之一。

2009年美邦創(chuàng)建了電商平臺邦購網，開啟了互聯(lián)網化轉型的進程；2013年，在全國推出多家體驗店，提供O2O功能服務；2014年大力推進會員業(yè)務，圍繞消費者和會員開發(fā)大數(shù)據(jù)；2015年推出“有范”APP并連續(xù)三季冠名熱門網綜《奇葩說》，目的是嫁接線下門店已有流量入口。

但目前來看，轉型的效果卻不甚理想�！拔以�經走了一些錯路，把互聯(lián)網當成使命，花了很多錢去買流量，但那些流量是留不住的，錢白燒了。如果把互聯(lián)網作為工具，還是極有價值的�！敝艹山ㄈ绱朔此肌�

美邦曾因考慮到門店租金、裝修、人員工資、稅收等投資巨大而采取特許連鎖經營策略，即根據(jù)區(qū)域不同，每年分別向加盟商收取5萬—35萬元的特許費。隨著加速擴張，美邦在2012年門店數(shù)達到了5220家，但隨后的幾年中，粗放型管理、野蠻擴張的弊端顯現(xiàn)，美邦轉而開始關店，在三年間關閉了1500余家門店。

一位業(yè)內人士對新金融觀察記者表示，如今全球時尚趨勢交流已無障礙，服裝品牌更需要有自己的特點，“無論企業(yè)如何轉型，最終核心競爭力還是要回到產品上來�！�