李寧痛定思痛 12條反思欲王者歸來

最后一搏

激進(jìn)、擴(kuò)張?zhí)�快是外界�?fù)盤李寧公司困境時(shí)的總結(jié)。睜開眼睛，出路又在哪里？現(xiàn)在，李寧會(huì)因此選擇保守和穩(wěn)健嗎？答案是：不！至于外面怎么說，“他們還在說我們已經(jīng)死了呢！”李寧自嘲道，“外界也應(yīng)該給李寧一點(diǎn)時(shí)間。別老說時(shí)間不等人、第二天就死，沒那么簡單的�！�

去年11月，在金珍君離去之后，李寧公司變革計(jì)劃的操刀人由以往的職業(yè)經(jīng)理人變成了李寧自己。顯然李寧很不喜歡“出山”這個(gè)詞，他說：“那是你們媒體說的，我一直在山外面，沒有進(jìn)到山里面�！�

重掌公司后李寧坦言：“過去的日子似乎又漸漸回來了，以前我很多公務(wù)處理起來比較彈性，但現(xiàn)在需要參與到公司的嚴(yán)格流程中�！毖赜美顚幍睦蠋煴贝蠊馊A管理學(xué)院EMBA中心王亞菲教授的話說，盡管有的人對李寧的能力頗有微詞，但對李寧的人品卻并無意見。

2014年12月，李寧再次折讓股價(jià)籌錢，擬集資15.18億至16.95億港元，被業(yè)內(nèi)普遍解讀為李寧的“最后一搏”。事實(shí)上，經(jīng)過兩年多的調(diào)整，李寧公司把原來近萬家的門店縮減將近一半。

一位觀察李寧公司多年人士認(rèn)為，此輪架構(gòu)調(diào)整實(shí)際上已經(jīng)是李寧策略調(diào)整的最后一步。“重新回歸運(yùn)動(dòng)本質(zhì)，控制開店規(guī)模，重塑供應(yīng)鏈等等，能做的李寧先生都做了，能否成功就得看這個(gè)模式日后運(yùn)作得怎樣�！�

時(shí)至今日，李寧在新媒體營銷上也鮮有亮點(diǎn)。李寧并沒有回避這些問題，他的反思是——“在中國（本土品牌），體育營銷過去是不存在的�！�

李寧指出，中國運(yùn)動(dòng)品牌不管簽了哪個(gè)球星、哪項(xiàng)賽事，都只是在做廣告，“就算是銳步簽了姚明，有多少姚明產(chǎn)品被創(chuàng)造了出來？”他承認(rèn)，李寧公司自己也是如此，從最早的達(dá)蒙·瓊斯到“大鯊魚”奧尼爾，都利用率極低，“營銷真正的價(jià)值是在于影響你的消費(fèi)行為，但我們沒能做到�！�

李寧說：“企業(yè)沒有那么多民主，董事長應(yīng)該做的就是為公司指定未來的方向，這個(gè)方向正確與否，只能在未來由市場來檢驗(yàn)�！斌w育品牌未必能夠像李寧設(shè)想的那樣保持14－15%的增長空間，有可能是水中月鏡中花。但對李寧公司而言，至少有一點(diǎn)現(xiàn)在已經(jīng)確定無疑，那就是方向不會(huì)再動(dòng)搖，將重新聚焦體育，聚焦中國市場。

王者歸來？

2015年1月28日，李寧公司對外宣布，將在現(xiàn)有公司架構(gòu)的基礎(chǔ)上，開啟以核心品類事業(yè)部集群為主要內(nèi)容的系列垂直整合措施，嘗試從市場分析、商品規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、上市規(guī)劃、銷售渠道策略、消費(fèi)者溝通方案七大體系形成垂直一體化管理，使核心品類成為驅(qū)動(dòng)公司未來發(fā)展的利潤中心。

李寧公司此次組織架構(gòu)整合，是配合此前戰(zhàn)略變革而進(jìn)行的調(diào)整。這個(gè)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)優(yōu)化整合，表明該公司已經(jīng)開始新一輪的發(fā)展。目前李寧公司內(nèi)部已確立包括籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練和運(yùn)動(dòng)生活在內(nèi)的核心品類相應(yīng)事業(yè)部群組，未來各大事業(yè)群組負(fù)責(zé)人將向執(zhí)行主席李寧進(jìn)行日常工作匯報(bào)。

關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶認(rèn)為，這種對生意負(fù)責(zé)的架構(gòu)調(diào)整可望增加李寧公司的內(nèi)部競爭，在優(yōu)化資源配置方面將會(huì)有積極的作用，但同時(shí)對高一級管理層的綜合協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求。李寧公司一旦協(xié)調(diào)不好事業(yè)部之間的關(guān)系，這種競爭反而會(huì)成為阻力；但如果執(zhí)行得好，將是李寧翻身的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折。

此次架構(gòu)調(diào)整實(shí)質(zhì)上是一種垂直整合，原來“以職能為導(dǎo)向”的組織結(jié)構(gòu)將調(diào)整為“以生意為導(dǎo)向、以核心業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)”的品類事業(yè)部架構(gòu)。李寧公司相關(guān)人士進(jìn)一步解釋，此次組織調(diào)整的發(fā)力重點(diǎn)在于整合公司現(xiàn)有產(chǎn)品和市場兩大系統(tǒng)，成立核心品類事業(yè)部的目的是要將產(chǎn)品和市場兩大職能進(jìn)行充分融合，真正做到以產(chǎn)品和生意為王，全面提升核心品類整體運(yùn)營效率。

市場監(jiān)控顯示：在面對中國市場中產(chǎn)階層日益壯大的運(yùn)動(dòng)消費(fèi)群中，李寧公司針對專業(yè)及大眾運(yùn)動(dòng)愛好者所研發(fā)的新產(chǎn)品在市場上顯現(xiàn)出特有的競爭力。李寧也表示，經(jīng)歷一系列變革后，公司的核心指標(biāo)已顯示出利好跡象，收入增長率按同比基準(zhǔn)約為20%，遠(yuǎn)高于2014年中期報(bào)告所披露的2014年上半年錄得的8%。

李寧表示，截至2015年第二季度訂貨會(huì)的訂單已經(jīng)連續(xù)五個(gè)季度同比增長，2014年下半年季度的同店銷售也轉(zhuǎn)為正增長�！爱a(chǎn)品的持續(xù)加強(qiáng)、線上線下運(yùn)營平臺的穩(wěn)步加強(qiáng)，體育營銷的風(fēng)生水起，使得以事業(yè)部為龍頭的組織結(jié)構(gòu)成為眾望所歸的東風(fēng)，這樣的改變也正是水到渠成的必然。”

李寧當(dāng)然也開始意識到變革存在風(fēng)險(xiǎn)�！帮L(fēng)險(xiǎn)還很大，因?yàn)楸仨毞艞壱恍┤缃襁�能賺錢的生意，而預(yù)期中的盈利，只是現(xiàn)在還沒有賺到而已�！痹诶顚幙磥恚�市場并沒有壞到不可收拾的地步。

作為一名在舉國體制下成長起來的冠軍運(yùn)動(dòng)員，李寧有著永不服輸追求完美的性格。“運(yùn)動(dòng)員基因論”，或許可以部分解釋李寧公司對激進(jìn)的強(qiáng)調(diào)：“對于運(yùn)動(dòng)員——特別是中國運(yùn)動(dòng)員來說，亞軍是沒有意義的，所以公司不會(huì)選擇好死不如賴活著的生存哲學(xué)�！�

運(yùn)動(dòng)員出身的李寧有著特別濃厚的民族意識，自然不甘心長期落后于耐克和阿迪這樣的國際巨頭，一旦出現(xiàn)彎道超車的機(jī)會(huì)，他就會(huì)猛踩油門。

博友評論：

@鄉(xiāng)鎮(zhèn)豬: 某階段提價(jià)格到耐克及阿迪達(dá)斯的水平，這是自視過高的表現(xiàn)；本來的中下價(jià)市場，應(yīng)該是其最有把握的。可如今，NB在跑步和消閑市場獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，特步等早已經(jīng)吃其份額了吧？市場早已經(jīng)不一樣，也沒有幾個(gè)年輕客戶為了體操王子李寧而買賬，畢竟刻薄一點(diǎn)說，這樣的情懷，對年輕人來說無意

@怪咖iGUAIKA：李寧要做的第一件事，是放棄幻想，立即進(jìn)行組織瘦身。砍掉一切可有可無的部門及人員，砍掉一切說不清結(jié)果的投入、包括運(yùn)作這些費(fèi)用的內(nèi)外人員。

@正宗好面條：和陳冠希，余文樂的那些潮牌跟你合作幾款，送個(gè)各大網(wǎng)紅，或者大量植入韓劇，馬上帶動(dòng)銷量，NB不就這么翻身的嗎！

@猴吃桃-眉縣獼猴桃奇異果：還是應(yīng)該集中火力，研發(fā)新品。找到突破點(diǎn)，在以往的傳統(tǒng)戰(zhàn)線上和國際巨頭碰撞，顯然不是現(xiàn)階段的正確打法。幾年前就聽聞lining的庫存壓力巨大，一單xx鏈斷裂，后果就會(huì)很嚴(yán)重。

@期貨的本質(zhì)是現(xiàn)貨：電商的威力 把李寧這樣的狐假虎威的品牌給打倒了，與時(shí)俱進(jìn)，跟上潮流才是這個(gè)世界永遠(yuǎn)的法則，再說了現(xiàn)在的運(yùn)動(dòng)服裝低端的代工廠的質(zhì)量和李寧這樣品牌的質(zhì)量一樣，我前幾天拿起一個(gè)李寧的300快的運(yùn)動(dòng)鞋子手感不好，跟地?cái)偵系?00快的質(zhì)量差不多。