美邦CIO閔捷離職品牌定位調(diào)整不清晰

分享到： | | | | 2014-6-16 10:26

在美邦原CIO閔捷眼中，O2O的核心是融合。然而作為推動美邦O2O的操盤手，他與美邦的融合并不完美，以離開而告終。

在業(yè)內(nèi)，美邦是公認的踐行O2O比較早的企業(yè)。2013年10月，美邦在杭州的全國首家O2O模式體驗店開門迎客標志著其O2O戰(zhàn)略的落地。體驗店為消費者提供咖啡、Wi-Fi、平板電腦等服務和消費體驗，從而吸引消費者長時間留在店內(nèi)使用平板電腦或手機上網(wǎng)，登錄和下載品牌自有APP，以此實現(xiàn)線下用戶向手機APP的轉(zhuǎn)化。

　　接下來的半年多，美邦在全國各地先后開啟了幾家類似的O2O體驗店�！澳壳霸谌珖闹睜I店鋪基本實現(xiàn)了商品信息的線上線下互聯(lián)互通，即如線上線下商品的互購、發(fā)貨及退換貨等，具備初步的O2O功能了�！�

在美邦原CIO閔捷眼中，O2O的核心是融合。然而作為推動美邦O2O的操盤手，他與美邦的融合并不完美，以離開而告終。

　　閔捷表示美邦O2O業(yè)務不會因為自己的離開而受影響。同時，美邦方面表示：“O2O是公司層面的重大戰(zhàn)略，IT技術(shù)部門是非常重要的協(xié)同執(zhí)行部門之一，但更重要的是上下游各業(yè)務部門協(xié)同作戰(zhàn)整體推進，美邦在過去、今天還是未來都不會由于個別部門負責人的變動給公司層面的整體業(yè)務發(fā)展帶來影響，”但由于閔捷 “在社交能力方面尤為突出，就如一個社會活動家，外部資源豐富，朋友圈也非常廣泛，因此，公司階段性的外協(xié)合作業(yè)務溝通方面可能會受到一定的影響”。

　　此外，美邦處于移動互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式創(chuàng)新大轉(zhuǎn)型時期，需要面對大量變化，并要實時應對組織變動及業(yè)務流程重建等重大變革性的工作，“在這個過程中，難以避免會有個別管理者有這樣那樣的不適應”。

　　這種不適應在多位前美邦管理人員看來，可能與董事長周成建本人有關(guān)�！霸诿腊顑�(nèi)部，人才的流失并不少見，因為他們更多的是執(zhí)行老板(周成建)的想法，周為人非常強勢，絕大部分人都是執(zhí)行者而已，和他合作過的人大都有類似的評價”，曾在美邦工作多年的王鐘明(化名)這樣對新金融記者說。在他看來，“如果企業(yè)做到這么大的規(guī)模還是某一個人說了算，那就會很危險。”

　　這已不是閔捷第一次離開美邦。早在2008年，擁有IT背景的閔捷就加入美邦，次年成為電商負責人，并開始規(guī)劃邦購網(wǎng)�！伴h捷是有理想情懷的人，想在美邦做一番事業(yè)，但那個時候傳統(tǒng)企業(yè)做電商的還比較少，所以內(nèi)部的觀點也比較分歧，”一知情人士對新金融記者坦承，“所以2011年5月閔捷辭職離開”。

　　2012年，閔捷重回美邦，擔任CIO。在美邦O2O戰(zhàn)略啟動儀式上，周成建與閔捷及副總裁劉毅一起用手點亮了水晶球，并表示美邦的管理方式，將由創(chuàng)業(yè)者主導轉(zhuǎn)變成管理者主導，“雖然他們加入美邦不久，但我們已經(jīng)進行了深度溝通，我們現(xiàn)在在美邦的發(fā)展理念上是一致的。”

　　顯然，對閔捷而言，這種一致在維持了一年多之后又發(fā)生了變故。2014年6月，他再次離開。

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