對于這位線下的“大眾鞋王”來說，不管是“雙十一”的表現(xiàn)，或是其目前在鞋類電商中所占的份額，都與其線下地位并不相匹配。但是，如果你了解達芙妮在線上所走過的曲折道路，或許可以把“雙十一”的成績單看做“大眾鞋王”電商回歸和重塑的一個信號。

2012年，垂直B2C的失敗一度讓達芙妮的電商被推向風口浪尖，資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等不實傳聞和小道消息甚囂塵上。達芙妮集團始終沒有正面回應其電商未來的布局和走向。

沉寂了數(shù)個月之后，達芙妮新任電商負責人陳葆芬終于對《天下網(wǎng)商》開口了：達芙妮將重塑電商。

經(jīng)歷挫折、企業(yè)內部復雜博弈中的達芙妮電商，將如何重塑自己的這塊業(yè)務？

垂直電商的迷失

電商網(wǎng)站的大起大落，很大程度上取決于人們的“急功近利”。

曾經(jīng)在鞋類電商中，絕大多數(shù)人信奉一個理念：跑馬圈地沖規(guī)模，決定了企業(yè)未來在電商上的話語權和發(fā)展速度。

持這個觀點的不在少數(shù)。樂淘、好樂買、優(yōu)購、淘鞋網(wǎng)等垂直B2C平臺都曾投入大量資金在燒廣告、拼規(guī)模上，這個行業(yè)最瘋狂的時候，廣告營銷成本占到了總成本的80%。

2011年下半年，伴隨著電商寒冬的來臨，這些鞋類垂直B2C或因為資金鏈斷裂而倒閉，或轉做毛利率更高的自由品牌，或縮減開支，掃起落葉好過冬。

2012年7月，達芙妮投資的電商項目耀點100以搬遷為由，終結了官網(wǎng)的服務。一直被達芙妮集團給予厚望的耀點100，終究沒有逃過這次寒冬，這也對達芙妮電商的發(fā)展造成很大的影響。

事實上，在投資耀點100之前，達芙妮電商曾經(jīng)有過一個美好的構想。

2006年，達芙妮開始涉足電商，相比鞋類的同類電商，這個時間點算早的。那時，網(wǎng)絡購物還沒有現(xiàn)在這樣的滲透力。

對于一年銷售幾千雙鞋子的“大眾鞋王”來說，本身具備很龐大的消費客層，如何維護這些客群，做好客戶的黏性，帶動其他品牌的銷量，顯然不是線下幾家店鋪能完成的。

如果按達芙妮每年銷售3000萬雙鞋子的銷售量計算，平均每位消費者每年買六雙鞋子，那么達芙妮一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西，這將是一筆巨大的有待深挖的寶礦。

也就是說，達芙妮電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過達芙妮CRM系統(tǒng)，將線下的會員引導到線上，在線上的達芙妮旗艦店中，消費者不僅可以看到達芙妮的產(chǎn)品，也可以選擇旗下從低端到高端的十幾個品牌。

如果說，2006年達芙妮進入線上還只是試水階段，其電商業(yè)務還是由外包團隊完成，那么到了2009年，隨著電商在大陸市場的增長，達芙妮集團開始組建自營電商公司“愛攜”，才算是真正在電商業(yè)務上發(fā)力。

建立自營電商團隊的達芙妮將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略。作為一個新事業(yè)，這個項目著重于女性社區(qū)的打造；另一塊則是鞋類的營銷，借助達芙妮的品牌優(yōu)勢，進行全網(wǎng)絡營銷，并針對線上市場，開發(fā)網(wǎng)絡專供款。

然而這個美好的構想因為達芙妮集團投資耀點100的消息傳來而擱淺。2010年，達芙妮以3000萬入股耀點100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點100倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。

對于達芙妮過去幾年的經(jīng)營方向——從電商外包、全網(wǎng)營銷到做獨立B2C——幾經(jīng)周折的功過對錯，現(xiàn)任達芙妮電商副總陳葆芬認為：“過去的經(jīng)營并不能單純以對錯定論，我認為不同的時間點會有不同的思維。無論是跑馬圈地還是垂直電商，在當時都是適當?shù)臎Q策�，F(xiàn)在隨著國內電商環(huán)境的成熟改變，大家經(jīng)過沉淀，對持續(xù)燒錢沖流量開始持審慎態(tài)度，就看每家公司如何適應環(huán)境的改變，去做出最適合公司體質的調整。”

對于達芙妮來說，是全網(wǎng)營銷，以賺錢為盈利模式；還是做垂直電商，在這個還沒有領頭羊出現(xiàn)的行業(yè)，繼續(xù)沖刺規(guī)模？

陳葆芬回答：“達芙妮暫時不會做綜合電商，也不會為了沖規(guī)模而控制不好毛利潤。我們現(xiàn)在要走一條更穩(wěn)健，更合適我們達芙妮的道路。”

當商業(yè)模式慢慢回歸到一種理性狀態(tài)時，或許是整個電商行業(yè)走向成熟的標志。

傳統(tǒng)電商的彈性

對于傳統(tǒng)企業(yè)上線不可避免的難題——渠道的沖突，陳葆芬一再強調，線上不會搶線下的生意，相反，線上在開辟一塊新的市場。

    一直以來，達芙妮的線上和線下基本保持同款同價，但即便是這樣，品牌方仍在捉摸線上銷售的潛力有多大，是否能夠突破實體門店銷售的不足之處（空間、營業(yè)時間、客流），而且能夠滿足更多想購鞋顧客的需求，進而將市場的餅做的更大。

陳葆芬沒有選擇線上和線下硬碰硬的對抗，而是用更具有彈性的方式，緩解線下和線上兩種渠道可能產(chǎn)生的矛盾。

“品牌方會有擔心，我們絕對可以理解，我們嘗試以更積極的方式來說服品牌方，例如：通過快速的7天銷售業(yè)績回報、顧客的評論反應等即時的反饋，一步一步說服品牌方對線上支持。另外，我們通過商品的詳細分析，例如有些款式定位可能非常小眾，線下的門店受到地域的限制，找不到這些消費者，但是我們線上的輻射足夠大，肯定能找到這些消費者，用這樣的方式拓展客戶�！边_芙妮電商總監(jiān)劉香君說。

這一招非常奏效。對品牌方來說，一些新品可能因地域限制難以熱賣，而電商作為一個新渠道，幫助品牌方找到這些客戶群，可以減輕庫存的壓力。而線上能夠藉由沒有空間限制的頁面展示，滿足想找過季商品的消費者需求，和線下的無縫對接，也可以幫助達芙妮電商吸引更多的消費者。

為了運用既有資源輔助達芙妮品牌的銷量，達芙妮電商不會通過打折來吸引消費者，而是選擇做一些增值服務。例如，買當季的新品，會贈送返券。對于線下店鋪來說，說服他們在線上便宜20元很難，但是如果線上線下價格一致，線上贈送20元返券，換了一種溝通方式，線下自營店會更容易接受，消費者也能得到好處。

并且，達芙妮賣出的每一雙靴子，都會附送一個靴架，每一雙鞋，都會附送半碼墊�！斑@都是一些貼心的小服務，卻非常有效。鞋子是一個比較特殊的類目，有很多退換貨是因為大小不合適，我們贈送了半碼墊，退換貨率的比例馬上下來了。”劉香君說。

       在平臺選擇上，達芙妮電商沒有自我設限做自己的獨立B2C，而是選擇與第三方平臺合作。

目前，達芙妮旗下共有11個鞋類品牌：達芙妮、達芙妮•印象、達芙妮•生活、愛意、杜拉拉、愛魅、愛柔仕、ALDO、戴比娜、鞋柜，以鞋類為大宗，另外還包括服飾、箱包，以及會員品牌“有悅無限”。這里面既有AEE這類以商場為渠道的高端產(chǎn)品，也有以“街邊店”的形式存在的鞋柜。除了天貓，達芙妮還在京東、當當、好樂買等第三方平臺開店�？梢哉f，相比百麗的投資優(yōu)購，快速擴張分銷平臺，達芙妮選擇了一條相對保守的路線。但保守不意味著后退，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打。

     “達芙妮現(xiàn)在的策略是，消費者在哪里，我們就在哪里開店�，F(xiàn)在的消費者，不會因為你是達芙妮或者一個什么品牌，就會來你的官網(wǎng)。消費者的銷售行為是需要培育的。我們的官網(wǎng)可能不如天貓這類平臺的銷售額高，但我們希望，他們最終會回歸到達芙妮的官網(wǎng)�！标愝岱艺f。

從天貓、京東、好樂買等平臺回歸到達芙妮官網(wǎng)，陳葆芬認為，需要時間，更需要達芙妮集團CRM系統(tǒng)的支持。

在入職達芙妮之前，陳葆芬曾在臺灣最大的消費卡公司HAPPY GO 工作多年，這張跨行業(yè)的積分卡，在臺灣的發(fā)行已經(jīng)超過1000萬張。借助之前的經(jīng)驗，陳葆芬認為，達芙妮電商需要利用CRM系統(tǒng)，將各個平臺的消費人群慢慢引導到達芙妮的官網(wǎng)，最終享受到達芙妮電商的服務。

“在官網(wǎng)，你可以看到達芙妮旗下的所有品牌的商品，可以給自己買AEE，也可以在鞋柜中給自己的父母買鞋子，還可以在線上達芙妮旗艦店買女裝，這些都是線下店鋪不具備的。不管你是在線下還是線上買達芙妮的鞋子，都可以累積積分兌換產(chǎn)品�！标愝岱艺f。

2012年5月，達芙妮開始運作CRM系統(tǒng)，目前已經(jīng)有累計超過550萬會員（只要購買達芙妮集團旗下各品牌商品即可申請成為會員）。而積分的線上線下打通，無疑增加了消費者的黏性和品牌認知度。

也正是通過這樣的磨合調試，線上和線下實現(xiàn)聯(lián)動，達芙妮電商在消除隔閡，整合集團內部的資源，一步步顯現(xiàn)出傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢。

協(xié)同合作

傳統(tǒng)企業(yè)進入線上，不缺資金、團隊、產(chǎn)品，但相比線上 “打快牌”的玩法，傳統(tǒng)企業(yè)卻還是“慢半拍”。

鞋類傳統(tǒng)企業(yè)一般是提前兩個月訂貨，因此線下門店相比線上反應速度要慢很多。舉例來說，達芙妮電商能在12月底根據(jù)銷售情況上春單，但傳統(tǒng)的線下店鋪，只有過了春節(jié)之后，才開始上春單。

“傳統(tǒng)的鞋類供應鏈，生產(chǎn)周期會提前6個月，因為從設計到選皮料、制作樣板，直至下單生產(chǎn)，時間會很長。如果我們在銷售大賣后再追單，肯定是來不及的，光采購面料可能就需要一個月�！边_芙妮電商總監(jiān)劉香君說。在目前的情況下，每一次下單前，達芙妮電商團隊都會從前一年的銷售情況來預測當季銷售情況。而在商品深度上，達芙妮電商也從一開始跟著品牌走發(fā)展到現(xiàn)在逐漸形成了自己的特色。在劉香君看來，市場正在走向均衡化，流量瞬間爆發(fā)的機會越來越少，達芙妮要做的，是在非流量爆發(fā)點抓住消費者。

如果說，根據(jù)歷年的銷售額來做預測還只是停留在淺層數(shù)據(jù)挖掘階段，那么從集團層面來打造高效的供應鏈體系，已經(jīng)是鞋類傳統(tǒng)企業(yè)控制庫存、加速庫存周轉率的重要一環(huán)。而達芙妮近幾年在大陸市場放緩加盟商增長腳步，更多選擇自營店鋪的做法，或許正是從這個角度考慮的。

“鞋王”百麗早在幾年前就開始逐步弱化經(jīng)銷商模式，加大直營的投入。近幾年，星期六、千百度等企業(yè)也在縮減加盟商的比例。可以說，縮小加盟商比例，加快自有渠道的建設，幾乎是鞋類企業(yè)的整體趨勢。

2012年8月，關于達芙妮“去加盟化”的新聞不絕于耳。達芙妮公關總監(jiān)黃英哲告訴《天下網(wǎng)商》：“達芙妮從來沒有說過要‘去加盟化’。對于現(xiàn)有的加盟商，我們依然遵循合約保持著良好的合作關系。對于自營店鋪的增長，只能說基于現(xiàn)在的整體市場環(huán)境，以及達芙妮本身具備的實力，自營店鋪的擴展會來的更多一些。只有這樣，品牌對于整體形象及末端的管控才會更加直接，也更能直接接收到消費者的反饋�！�

從達芙妮的線下渠道布局來看，以“達芙妮”、“鞋柜”為核心品牌布局一般以自營的街邊店為主。而近幾年，達芙妮自營店鋪數(shù)量的快速遞增，加盟店鋪的比例的下降被認為是一個品牌進入專業(yè)化的發(fā)展期。一般認為：以自營店為主的發(fā)展方向，可以有效改變店鋪形象不統(tǒng)一、管理不到位、串貨、信息不對稱等一系列的問題。

從最早期的加盟商模式到轉向自營為主的模式，即是達芙妮進入專業(yè)化發(fā)展期的標志，也為線上達芙妮的發(fā)展掃清了道路，加盟商不滿電商的投訴可能性將大大降低，達芙妮電商可以更大限度地在公司的內部資源調控中，顯現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的供應鏈優(yōu)勢。

高庫存一直是鞋類行業(yè)最為關心的問題，如何打造高效的供應鏈體系，關系企業(yè)的庫存周轉率，資金流、規(guī)模等等。正如達芙妮公關總監(jiān)黃英哲說，打造高效，柔性化的供應鏈，不僅是電商的重要部分，也是公司未來戰(zhàn)略規(guī)劃的重要部分。

電商的新未來

相比達芙妮線下“大眾鞋王”的地位，達芙妮電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一，但是對于以“街邊店”模式打開大陸市場的達芙妮，為了增加品牌的曝光度，吸引年輕的客戶群體，達芙妮電商發(fā)揮著舉足輕重的作用。

目前，達芙妮的門店數(shù)已經(jīng)超過4500家，主要集中在1-2線城市，但是隨著中國3-4線城市的消費能力的上升，達芙妮4500家門店與規(guī)劃的8000家的總量還相差甚遠，而目前線下渠道的空白，無疑給達芙妮電商騰出了更大生存空間。

在電商的范疇，達芙妮電商也開始嘗試O2O模式，讓門店和電商開始有更多的交叉。陳葆芬表示，今年達芙妮將在大城市中嘗試O2O，消費者可以線上下單，門店取貨，也可以門店下單，由EC部門發(fā)貨。但是她也表示，做到O2O，并不僅僅是一個集團如何滿足消費者需求,提高顧客消費體驗，進而創(chuàng)造更大營收的問題，更是系統(tǒng)的升級改造。

“真正做O2O并不容易，像是財務的計算分配，供應鏈如何配合，倉儲物流如何改造……這些都是集團內部需要解決的問題。但是我們會朝著這個方向走，而且我們也有這個能力做成。”陳葆芬說。

傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商，有供應鏈、資本、品牌知名度等等的優(yōu)勢，也有內部協(xié)調、如何博弈、取舍的兩難，想要在電商這條路上走得更遠，取決于傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商的決心以及恒心。達芙妮重塑電商，不再急于開拓疆土，而是“慢”下來整合公司內部的資源，做好自己，或許，能走得更遠。