庫存危機
2011年,由于實行“品類擴張”策略,凡客遭遇高庫存問題,“高庫存”成為凡客亟須解決的首要問題。
經過一年的改革,凡客在2012年第四季度實現盈利,其整體庫存周轉天數從三個月以上降到了不足30天,2012年第四季度更是縮短到了16天。在眾多
服裝企業(yè)仍身陷“高庫存”泥潭難以自拔之際,凡客得以掙脫高庫存枷鎖。
如果不是當年陳年不滿足于“一心一意賣襯衫”而進行品類擴張,凡客在2011年或許就不會遭遇“高庫存”危機。
連陳年自己都承認當初“輕狂”,覺得自己什么都可以做,于是凡客不再一心一意做襯衫,開始進入箱包、內衣、百貨以及化妝品等眾多五花八門的領域。一時間,凡客成了一個無所不能的“超人”,既賣
男裝又賣
女裝,既賣化妝品又賣電飯鍋……可以說,凡客該開拓的品類開拓了,不該開拓的品類也開拓了。
于是,到2012年9月30日,凡客的總庫存量達到了驚人的程度。
四大策略
凡客第一招:收縮戰(zhàn)線
實行品類擴張政策造成的高庫存問題如何解決?2012年凡客開始收縮戰(zhàn)線。陳年稱,經調查發(fā)現,大家對凡客的了解主要還是來自服裝,而且服裝產品
比其他品類產品毛利率高,單做服裝并不比進行品類擴張賺錢少,于是凡客把以前毛利率低的品類基本上都砍掉了。
在服裝業(yè),凡客曾試圖把每個環(huán)節(jié)都走通,從規(guī)劃設計到產品生產再到宣傳,所有產品都想自己做。
而現在凡客也不再盲目追求做全能選手,因為凡客意識到,在產業(yè)鏈中應該讓每個人做自己擅長的事,要更多借助合作伙伴的力量,讓利于合作伙伴,獲得共贏。
凡客第二招:進行人事結構調整
在2011年9月之前,凡客的組織體系相對簡單,只有兩大產品事業(yè)部和營銷中心,各條產品線分布于兩個事業(yè)部中。
2011年,不斷上漲的庫存額令凡客陷入恐懼之中,凡客意識到兩個事業(yè)部不足以形成競爭,于是開始進行分拆。經過9個月時間,到2012年6月,凡客拆分出了12個事業(yè)部、19條生產線。以前只有兩大事業(yè)部的時候,每個事業(yè)部負責的業(yè)務規(guī)模都很大,銷售情況如何、庫存情況怎樣并沒有細化到每條生產線上,因此,到底是哪個產品庫存多并不能一眼看出來。當分拆成12個事業(yè)部之后,每個部門負責的業(yè)務量大大減少,哪種產品庫存積壓嚴重變得顯而易見。
此外,事業(yè)部分拆后,各部門之間的競爭也更加激烈。網站運營部門每天及時給出各種銷售數據和點擊數據,并有權利根據這些數據進行選擇,表現不好的產品和創(chuàng)意隨時會被換掉,這大大促進了各部門之間的良性競爭。各個部門之間權責也更加明確,每個部門都更加清楚自己的庫存、銷售情況、毛利率情況、自己應該做什么、不應該做什么。
凡客第三招:塑造品牌影響力
在企業(yè)發(fā)展中,企業(yè)的周轉率決定資產規(guī)模和資產盈利,庫存周轉不靈是企業(yè)的災難。企業(yè)如何提高周轉率,實現盈利?在陳年看來,在根本上還是靠品牌影響力、高性價比和時尚度。
正如陳年所說,“要知道我們每天收的錢是用戶給我們的,不是我們自己造出來的,那么多定單送到用戶手里,是用戶一手拿貨一手付錢的,靠的是品牌影響力,高性價比和時尚度!
據悉,凡客正在加速向品牌商的轉型。2012年年末,凡客將供應商數量從過去的200家砍到100家,同時增加了速度快、成本低的小型供應商。2012年凡客加強與供應商合作,甚至開放數據給供應商,讓供應商參與到產品規(guī)劃和銷售規(guī)劃中,將更多專業(yè)的事情交給供應商完成。
在性價比方面,作為網絡品牌凡客在定價的時候已經把很多水分擠出去了,因此在爭取線下市場的時候就更具競爭力,凡客方面表示其推出的產品要堅持高性價比,做全網最低價。
關于時尚,陳年認為凡客的產品已經足夠時尚。凡客的主力產品VT有無數圖案,從“正能量”到“新浪潮”電影再到“世界末日夙愿之我愛你”無一不緊跟社會熱點話題,充滿時尚感。2012年春夏,凡客以“正能量”為slogan的VT年度銷量突破1300萬件,其時尚度可見一斑。
凡客第四招:追趕快時尚
過去,凡客一直致力于生產大量基本款服裝。但是,最新統(tǒng)計數據顯示,在凡客下單的用戶為女性消費者,她們的購買行為極為不理性,因此很多時尚款產品需強調快速反應,小批量生產隨時加單,生產完一批馬上換款。
1月21日凡客上線了時尚女裝頻道,希望通過小批量生產、快速反應,控制產能保證毛利。凡客表示,將爭取最小起訂量,用兩周到一個月的時間完成從產品開發(fā)到上線銷售的全過程。這樣,不僅庫存周轉天數大大減少,多款少量會出現爆款,并且不會降價,這樣會大大提高商品的毛利率。凡客現在也正在尋找這樣習慣進行小批量生產的合作伙伴。