已經(jīng)很久沒有聽到凡客的消息了，陳年也很少見于報端，偶爾露面也是講凡客在內(nèi)控成本和優(yōu)化供應鏈，在去年沖擊IPO失利以來，凡客的供應鏈改造被迫進行，作為中國電商史上最耀眼的品牌化電商，凡客現(xiàn)狀如何？下一步又應該怎么走？
凡客的對與錯
說起凡客，難免要跟2005年成立的PPG扯上關(guān)系，PPG正是走輕資產(chǎn)的網(wǎng)絡直銷品牌模式，打造以襯衫為核心的
男裝品牌，依靠電子商務和呼叫中心直接銷售給消費者，沒有工廠，所有產(chǎn)品以O(shè)EM方式進行生產(chǎn)，從極為標準化的襯衫做起，意圖通過壓縮供應鏈成本來讓利給用戶，從而快速做大。
似乎這跟目前的凡客并沒有不同，只是品類結(jié)構(gòu)上凡客更豐富一些。
陳年對PPG的失敗曾經(jīng)保持著清醒的頭腦，認為質(zhì)量和失控的營銷成本壓垮了PPG，并一直強調(diào)凡客將走一條不同的路。
從營銷上，對市場推廣精通的凡客創(chuàng)造了一系列電商推廣經(jīng)典案例，比如凡客體和凡客達人。這在特定時期起到了很好的傳播效果，數(shù)十萬凡客達人通過自己的微博和博客進行凡客的推廣，以獲取10%的傭金，開創(chuàng)了新的效果營銷模式。代言上選擇了韓寒，這一80后作家的代表，配以凡客體進行營銷，更能激起80后的共鳴。后來的李宇春、黃曉明、王珞丹都走“青春路線”，準備利用明星效應撬動其粉絲市場。在推廣渠道上，除了互聯(lián)網(wǎng)廣告外，凡客先是在地鐵上推廣，開創(chuàng)了電商大力進軍地鐵廣告屏的先河，而后大規(guī)模進入戶外和電視。從曝光率上，凡客在2011年就成為電商中最耀眼的明星，但是另一面上，營銷本身并沒有準確建立品牌的定位，從價格和品類上分析，凡客依然面向中低端用戶，客單價僅108元（2011年數(shù)據(jù)），營銷成本占比也過高（25%~30%），毛利無法支撐。
從融資上，一直難以盈利，靠“燒錢”擴張的凡客已經(jīng)經(jīng)過了六輪融資，是國內(nèi)電商中融資輪次最多的，其中最近的一輪融資是去年7月份，融資2.3億美元（融資后陳年股份占23%），投資者包括新加坡主權(quán)基金淡馬錫和嘉里集團、中信產(chǎn)業(yè)基金等，去年為了沖擊IPO，凡客多次舉行流血式大促銷，以降價和送券方式擴大規(guī)模，但是最終因為虧損過多沒有實現(xiàn)IPO，轉(zhuǎn)而進行戰(zhàn)略調(diào)整，從凡客的發(fā)展歷程來看，其實每次缺錢，總是能在合適的時機順利融資，但是從目前來看，凡客又極度缺乏資金，這跟凡客發(fā)展歷程中逐漸以規(guī)模為導向有關(guān)，而非自我造血能力。
從物流上，為了提高配送效率，有更好的用戶體驗，在一、二線城市凡客都用自己的配送隊伍（如風達），雖然體驗得以提升，但是付出物流成本也遠遠高于第三方，據(jù)流傳的凡客IPO財報顯示，配送成本高達14.5元/單，這幾乎是落地配平均價格的兩倍。
凡客之痛在哪里？
凡客從單一男裝品牌，逐漸延伸到多品類網(wǎng)絡品牌，也進行了6輪融資，到如今downround都難以融資，凡客面臨如下問題：
品牌溢價力降低
凡客是一個購銷B2C嗎？不對。凡客首先是一個品牌，而品牌本身是有屬性的，滿足特定人群的消費需求，商品的價值是由產(chǎn)品價值和品牌價值構(gòu)成，品牌價值是基于用戶認知度產(chǎn)生。從男裝到全品類
服裝，最后凡客又進軍家居和化妝品領(lǐng)域，進一步淡化了凡客的品牌價值，凡客的服裝屬性在降低。相應的，凡客的溢價力在下滑，最后只能定位于中低端，逐漸喪失了中高端群體的信任。
供應鏈管理難度加大
從去年年底到現(xiàn)在，凡客多次曝出庫存危機，傳言庫存高達十幾個億，庫存周轉(zhuǎn)率急劇下降，被迫延長供應商付款周期，這正是因為品類多元化導致的供應鏈管理危機。在目標用戶屬性單一的情況下，過快擴張品類，會造成供應鏈管理難度加大。凡客主營品類還是服裝，又是季節(jié)性品種，一旦出現(xiàn)滯銷，既無法退貨（凡客是品牌，買斷為主），資金回收期限又往往長達一年，所以為了加快資金周轉(zhuǎn)率，對滯銷性商品只能通過大促消化掉，而這種大促銷往往是虧本銷售，品類過多會進一步加大難度。去年凡客幾次大促銷，往往以四五折的價格拋售，正是源于庫存危機。
品牌定位偏低，導致客單價和毛利率均不理想
凡客的用戶群集中在20~28歲，女性用戶年齡更低一些，筆者曾經(jīng)做過微博調(diào)查，參與人群上千人，凡客用戶中平均年齡在23~25歲，大學生群體和新就業(yè)人群（大學畢業(yè)后兩年）是消費主體，對于高價值用戶（大學畢業(yè)三年以上）的吸引力不足，或者說凡客用戶在經(jīng)濟寬松后忠誠度逐漸降低。
假如目標用戶群的購買力有限，又抱著買便宜貨的思維，那么必然導致客單價和毛利率指標很難做上去，這也是凡客一直難以得到改善的原因。
自建配送成本過高
凡客在一二線城市一直采用自建配送如風達，但是在很長的時間里，自建配送成本跟落地配相比太高，由于凡客的核心還在于服裝的設(shè)計和品質(zhì)，配送效率的提升不會對其銷量帶來根本性的轉(zhuǎn)變，沒有必要全部通過自建配送來服務，而應該有選擇地對優(yōu)質(zhì)客戶和訂單提供特殊配送體驗。
IPO失利之后的被動變革
在IPO失利之后，陳年被迫啟動凡客變革，具體包括如風達獨立運營、供應鏈再造和削減供應商等，力圖通過變革，降低供應鏈成本，提高毛利率，盡快實現(xiàn)盈利。
今年小米手機發(fā)力，很多用戶發(fā)現(xiàn)提供配送服務的正是如風達，這源于小米科技CEO雷軍和陳年的私交，如風達也傳出尋找新業(yè)務，配送價格稍低于順豐和EMS。除此之外，也傳出凡客開始跟合作的落地配服務商討價還價，力圖不斷降低配送費用。
過去凡客的組織架構(gòu)是條塊結(jié)構(gòu)，結(jié)果采購、銷售和市場推廣都脫節(jié)�？雌饋頍峄鸪�，但是大鍋飯現(xiàn)象嚴重，最后造成生產(chǎn)和營銷部門之間相互推諉，這也讓陳年痛定思痛，開展了凡客歷史上規(guī)模最大的供應鏈重整運動，將過去兩個部門（基礎(chǔ)產(chǎn)品部和新產(chǎn)品部）調(diào)整為五個事業(yè)部，不僅自負盈虧，還可以直接向四大生產(chǎn)中心下單，這解決了不同部門權(quán)責和利益不一致的問題。除此之外，陳年也對凡客原有下單生產(chǎn)流程進行再造，過去凡客對暢銷產(chǎn)品會繼續(xù)補貨，這會導致整個流程紊亂，出現(xiàn)大量的尾貨和滯銷品，而快時尚的領(lǐng)先者ZARA一直采用不追貨、不追單的生產(chǎn)模式，不斷推出新品，一款產(chǎn)品賣斷后就用新品補上，從而降低庫存的風險，縮短庫存周期。
自從事業(yè)部責任制實施后，各事業(yè)部開始有意識地減少供應商數(shù)量，從而提高議價能力，控制生產(chǎn)質(zhì)量，所以供應商數(shù)量逐漸從300多家減少到100多家。甚至最近傳出凡客準備在孟加拉國尋找更便宜的加工商，繼續(xù)降低成本。
總起來看陳年主導的凡客變革，實際上是降低供應鏈風險和優(yōu)化成本的變革。
明天在哪里？
雖然陳年一直在主導凡客變革，但是凡客的歷史遺留問題也很多，能否二次重生也不好說。首先，凡客今年清庫存的任務很難完成，服裝款式隨季節(jié)和潮流變化，庫存規(guī)模又過于龐大，由于營銷投入開始下降，其實今年凡客的訪問量處于逐漸走低的趨勢，這對于推陳出新的凡客來說越來越難，能騰挪的空間也會越來越狹窄；其次，凡客的定位依然模糊，雖然今年一直在進行減品類和砍SKU的工作，但是品類多元化的凡客在品牌定位方面很模糊，品牌溢價力很低，目標用戶群還是處于中低端，客單價和毛利率難以得到根本改善；再次，組織結(jié)構(gòu)變革使得事業(yè)部對利潤和庫存負責，這是積極的一面，另一面是各事業(yè)部將短期利益看得更重，表現(xiàn)在質(zhì)量控制和品質(zhì)選擇上過于追求低成本，在微博上可以看到很多用戶對凡客的質(zhì)量表現(xiàn)不滿，甚至不如去年；最后，凡客距離盈利還有很遠，還在繼續(xù)消耗成本，在沒有獲得進一步融資的前提下，留給凡客重生的時間越來越短。
從現(xiàn)有行情看，凡客融資的可能性也在不斷降低。F輪凡客估值超過30億美元，如今中概股危機尚未結(jié)束，歐美股市一片狼藉，而且中國的電子商務概念股當當網(wǎng)、麥考林和唯品會走勢慘淡，VC紛紛撤離中國電子商務市場，能夠得到新一輪融資的寥寥無幾。國內(nèi)最大的獨立B2C電商京東商城也因為估值過低放棄IPO，凡客即使downround也未必能融資，何況今年凡客的訪問量甚至低于去年，銷售額很有可能負增長，這給凡客下一輪融資或者IPO都帶來困難，畢竟中國電商能夠帶給資本的暫時不是盈利，而是高速成長的希望。
相比來說，已經(jīng)開始盈利的全球時尚服裝電商領(lǐng)軍者ASOS，今年有望銷售規(guī)模達到5億英鎊，約為去年凡客銷售額的1.5倍，目前市值約為23億美元，市盈率約70倍，目前依然在高速增長期。以此對照來看，一旦失去高速增長的勢頭，銷售額趨于下滑的凡客估值很難超過10億美元。
凡客的明天在哪里？誰也不知道，或許陳年知道吧，因為一方面陳年在變革，另一方面，他又信誓旦旦要進軍圖書和3C市場了。
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