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在2011年的上半年,凡客犯了錯誤,導(dǎo)致過去一年很長一段時間,我們一直在治病,一直在動手術(shù),一直在排雷。我真的挺感謝2012年,因為它給了凡客這么長的時間做調(diào)整。
2010年,凡客增長得太好了,2011年第一季度也太好了。我們曾經(jīng)很膨脹,那是一種情緒。當(dāng)我的心態(tài)變化時,管理團隊的心態(tài)也在變化,員工的心態(tài)也會變化。這一層一層推展到他們的每一個動作,對待合作伙伴的態(tài)度,這些都會變。
現(xiàn)在想想,如果當(dāng)初凡客上市了,現(xiàn)在不知道會慘到什么地步。一個公司上市后,我們怎么可能有機會做出這樣翻天覆地的變化來。
減少產(chǎn)品SKU
2011年,凡客做了一系列的調(diào)整,最大的改善是產(chǎn)品。因為2011年凡客擴張了很多品類,所以我們很多品類都做了收縮。我們當(dāng)初在規(guī)劃的時候提出,2012年的產(chǎn)品要做到專注和專業(yè)。從2011年9月底宣布成立5個事業(yè)部,到現(xiàn)在其實已經(jīng)是6個大的事業(yè)部,6個小的事業(yè)部,主抓19條線,這就是非常清晰的安排。
2011年9月的時候,凡客其實很混亂,5個事業(yè)部的成立也僅僅是為了調(diào)整的權(quán)宜之計。到了2012年的9月,我做了今年春天的規(guī)劃,就是在跟這11個事業(yè)部做過19條線的規(guī)劃。比過去感覺要輕松、清晰多了。在2011年的這個時候,什么都看不清楚,迷霧一團。
首先是品類看不懂了。太多SKU(Stock Keeping Unit庫存量單位)了,其實最重要的是沒有專注的團隊做專注的事情。人的精力是有限的,內(nèi)容有很多,你不可能在半年里面就完成團隊的快速擴張。
大家都很想知道我們專注的幾大重點品類是哪些,但我去了幾個傳統(tǒng)企業(yè)以后,發(fā)現(xiàn)大家把這個當(dāng)做最大的秘密,誰都不告訴我。我去問產(chǎn)品品牌,我說你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么樣的,我問了三個小時,他都不告訴我,但是凡客的東西是一目了然的。
我們裁撤了很多品類,可能用戶沒有太大的感覺。其實從我們內(nèi)部來說,感覺還是很明顯的。從用戶角度來說,還只是大類的分配,但是大類下面又做了很多SKU。我們的SKU比之前少了一半。
外界有種說法是覺得以前凡客擴張?zhí)土,有很多庫存壓力,?dǎo)致現(xiàn)在要收縮。但其實庫存壓力是一個財務(wù)的壓力,我們希望回到產(chǎn)品本身、關(guān)注客戶體驗。從這一點上,我們在看的主要是自己的能力。我們對2011年的評價叫做不自量力。既然是這樣一個評價,我們回過頭來可能關(guān)心的是:我們能力的邊界到底在哪里?我們到底能把什么東西做好。
有天中午,我陪一個股東吃飯,他問我,你怎么定義你的產(chǎn)品。我說,我覺得自己能做好的產(chǎn)品我才做;我做不好的產(chǎn)品,或者完全超出我們能力范圍的就不做了。這不意味著那些產(chǎn)品不是好產(chǎn)品,是我們沒有能力做好。今天你在頁面上看到的分類和去年相比,可能沒有明顯的變化。但是實際上從內(nèi)部的數(shù)據(jù)來說,SKU的減少是非常大的。
這也是為什么凡客裁了很多人,有很多人認(rèn)為這些舉措是為了盈利,但其實不是的,我覺得是減肥。
如果說凡客還能夠掌握這些品牌,而且能夠把這些產(chǎn)品做好的話,我絕對不會傻到把它砍下來不做。是因為我實在覺得現(xiàn)有團隊的能力就只能做到現(xiàn)在這樣。
砍掉一半庫房
我們過去只看結(jié)果。比如說我最關(guān)注的幾個數(shù)據(jù),是銷售額、新用戶、老用戶重復(fù)購買,這些其實只是結(jié)果。現(xiàn)在我更關(guān)注的是產(chǎn)品周轉(zhuǎn)、庫存周轉(zhuǎn)、售罄、毛利率。如果公司的目標(biāo)是盈利的話,應(yīng)該把這些指標(biāo)作為前提,這是我們判斷一個產(chǎn)品能不能做好的最主要依據(jù)。
2011年,不自量力的心理,或者說團隊的情緒影響了凡客。最狂熱時,凡客有接近30個庫房。我們曾經(jīng)很狂妄,以為管5個庫房都這么好,管30個庫房也能管得好,事實并非如此。現(xiàn)在我們砍掉了超過一半的庫房,但這個過程也是非常痛苦的,去年7、8月的時候,有人說凡客的流量、購買都在下降,這是正常的。每年這段時間,其實我們都沒有推廣計劃,“9月亂穿衣”,所以7、8月份是傳統(tǒng)的淡季。減少了一半的SKU對凡客的銷量有影響,但還沒有那么大,該有的增長還在增長。因為過去有一些SKU其實是做錯了,只是虛假的繁榮。
比如說我們曾做了很多配件、配飾,非常多。而那些小東西SKU量極大。單價很低,而且影響供應(yīng),比如說有幾塊錢的東西,這些東西對于凡客的運營形成非常大的考驗。我們客單價接近200元,這些小東西的SKU對客單價的影響是非常大的,而且三四塊錢的東西怎么配送。但我們又不可能說三四塊錢的東西不能單獨賣,必須夠一百才能賣給用戶。
這些首飾配件,那么多SKU,如何分配到庫房里面去?這又是一個難題,需要一個數(shù)學(xué)團隊天天去計算。實際上這些SKU的分配對于我們?nèi)ツ杲咏?0個庫房來說,是非常大的壓力。我們原本是為了提升客戶體驗,快速送達。但面對這么多SKU,幾十個庫房分配的時候不可能做到均衡,這就意味著拆單。不但拆單的成本會增加,最終的結(jié)果還會影響用戶體驗。我們的產(chǎn)品真的是在滿天飛,這才是一個真正的壓力。
從建物流回歸做產(chǎn)品
現(xiàn)在回過頭來看,我覺得電商平臺不太適合自建物流,但我也沒后悔過做如風(fēng)達。大約在2011年7、8月的時候,如風(fēng)達的擴張被叫停了,我們是想停下來看一看。如風(fēng)達有一個計劃是接外單,所以快速擴張的一個前提就是中小電商會如雨后春筍般茁壯成長。他們達到一定規(guī)模,選擇合作伙伴,如風(fēng)達肯定是第一好的合作伙伴。
我們當(dāng)時之所以叫停,也是想給如風(fēng)達留出一點時間。管理團隊曾給如風(fēng)達提出警告,有沒有計算過自己能接到多少個單,獨立性到底有多大,如風(fēng)達需要重新審視自己。到后來,如風(fēng)達也接了一些外單,但是沒有磅礴的需求。
一家配送公司,如果業(yè)務(wù)范圍在北京,那他必須做到全覆蓋,才能把凡客的所有定單拿到。如果做不到全覆蓋,凡客肯定有一部分定單會交給別人。如果如風(fēng)達要做到真正意義的全覆蓋,那必須全國的各個地方都能送達。但是到今天,沒有任何一個公司能夠做到這樣。如風(fēng)達當(dāng)時成立的一兩百站點是覆蓋了有限的地方,在有限的地區(qū)做得非常好。但是我們后來發(fā)現(xiàn),其實如風(fēng)達做得不夠好。所以我們對如風(fēng)達的定位變了,樹立標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)合作伙伴,希望他變成這樣一個角色。
我不后悔做如風(fēng)達,因為自己不走過這一遭的話,很多東西也是不會經(jīng)歷、知道的。凡客即使和第三方物流合作,也會是對合作伙伴提出要求最苛刻的一家。我們真的是希望能夠做到開箱驗貨、當(dāng)面試穿,如果沒有如風(fēng)達做榜樣,很多快遞公司會跟我們反映做不到。但如果如風(fēng)達做到了,而且我們能測算出它的成本是多少,才能推廣給合作伙伴。在做如風(fēng)達之前,配送公司對我們的態(tài)度當(dāng)然很好,但對用戶的態(tài)度是扔下東西就走。這不是顧客期待的結(jié)果。
對如風(fēng)達來說,現(xiàn)在兩千多人的規(guī)模是合適的,在凡客現(xiàn)有的定單的情況下,也是合理的。我們只是讓它回到了合理的位置,而凡客將回到根本,還是產(chǎn)品。今天的凡客已經(jīng)有非常優(yōu)秀的幾條產(chǎn)品線了。我們過去是做寬,增加用戶接觸點,現(xiàn)在是做窄,做深。
供應(yīng)鏈去“計劃經(jīng)濟”
現(xiàn)在我們預(yù)留了幾條線,我們限制了凡客的規(guī)模。我們也給出了凡客可能的風(fēng)險的尺度。我們今天再回到一個基本的快時尚的概念。
回顧過去,我們多多少少有一點計劃經(jīng)濟的心理。凡客最初的三年,很多東西做不出來,到了2010、2011年,變成貨、產(chǎn)品找凡客,整個中國制造都在找凡客,我們大喜過望,覺得太好了,實際上在今天看來,那是非常錯誤的心態(tài)。
當(dāng)我們覺得自己無所不能的時候,自己的心態(tài)變了,對于產(chǎn)品來說,從規(guī)劃、設(shè)計到最后的品質(zhì)也會因此改變。我非常擔(dān)心當(dāng)時有一些做錯的產(chǎn)品,給用戶帶來了不好的體驗,我們沒有辦法計算這個結(jié)果,但是我們已經(jīng)做了很明確的決定,就是很多產(chǎn)品應(yīng)該被處理掉,因為這些產(chǎn)品很可能最終會傷害到用戶體驗。我們不是限制創(chuàng)新,而是根據(jù)凡客自己的能力來做產(chǎn)品。
從供應(yīng)鏈上來說,過去凡客做的不是快時尚,因為我們先做了很多貨堆在那兒,還不能和供應(yīng)鏈形成快速反應(yīng)的關(guān)系。我曾經(jīng)和凡客的供應(yīng)商聊天,他說中國的品牌都是計劃經(jīng)濟,一到季末,就會從渠道回來一堆庫存,這是大家的通病。我說你其實諷刺了我,因為凡客沒有渠道的中間環(huán)節(jié),所以對市場的反應(yīng)是最快的,但過去幾年我們沒有把這個變化的數(shù)據(jù)分享給供應(yīng)商,所以凡客也沒有形成真正的快時尚反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系,我們還在補課。
比如說供應(yīng)商說明年某個產(chǎn)品的規(guī)劃可能會變少,建議我們可以備一些紗線,而不是成衣。紗線只有成衣五分之一的價格,而且如果市場不太好,這些紗線還可以另作他用。我就問我們應(yīng)該在什么環(huán)節(jié)備紗線,備多少紗線是合理的。供應(yīng)商問我,你能告訴我嗎?我說其實我告訴你不合理,我才做了幾年時間,應(yīng)該是你們告訴我。供應(yīng)商說,那你要把你們的數(shù)據(jù)告訴我。如果不把數(shù)據(jù)分享給合作方,凡客就吸收不到這些有經(jīng)驗的合作伙伴的長處。
實際上,過去一年整個
服裝品牌都在討論供應(yīng)鏈的問題,也都在承受供應(yīng)鏈的壓力,真正快時尚的供應(yīng)鏈體系實際上是沒有的。我去過
安踏,基本上都是自己的工廠,也不接外單,安踏自己來做內(nèi)部調(diào)整。但是也很難,今天就得把明年秋冬的定單給到工廠,說起來是品牌,其實也是在賺取渠道的利潤。
我希望未來的凡客,在做新的規(guī)劃時能做到這一點。
我們有一個初期的估計,紗線有一個時間點的準(zhǔn)備,能根據(jù)市場反應(yīng),把這些紗線分配到未來三個月的生產(chǎn)中去。如果未來有一周反應(yīng)非常好,還能再根據(jù)前面?zhèn)浜玫募喚,讓供應(yīng)鏈生產(chǎn)這些產(chǎn)品,它能做到每周每周地反應(yīng)。這就是非常優(yōu)秀的產(chǎn)品線。而在過去,一到春節(jié)前后,春夏的產(chǎn)品全堆在庫房,庫房瞬間暴漲。這倒不是說凡客在服裝上的經(jīng)驗不夠,而是因為我們太狂妄了,無視這一規(guī)律,真正形成壓力的時候,就病來如山倒了。這其實是毀滅性的壓力。
過去,我們做了多少東西,我們真的是太牛了,但接下來,應(yīng)該讓凡客的產(chǎn)品回到我們力所能及的尺度里了。至于未來是怎樣的,等凡客的病治好了,我們再慢慢去探索、去創(chuàng)新、去試錯,但是至少要知道我們應(yīng)該怎么來控制這個公司。
點評:
不謀全局,難謀一隅
唯品會全國運配總監(jiān)
筆者從不否認(rèn)陳年是電商行業(yè)偉大的領(lǐng)軍人物,但是畢竟術(shù)業(yè)有專攻,如果陳年還處于文中所闡述的這種理念,可以肯定凡客的快時尚的供應(yīng)鏈之路還有很遠的路要走。原因有四:
一、 砍SKU是必須的,但是砍的依據(jù)更為重要筆者所看到高舉“砍刀”的凡客,是以品類為目標(biāo),而不是以動銷率和周轉(zhuǎn)率為目標(biāo)。方向錯誤,是件很可怕的事。從垂直走向百貨,凡客生存下來了;如今從百貨走回垂直(相對砍產(chǎn)品線后),未來值得擔(dān)憂。一直健康上路的馬莎瑪索都只能接受被收購的命運,早就三國鼎立的紅孩子也“白菜價”地走向出讓之路。這兩者即使不算是垂直電商的巨頭,也算是曾經(jīng)輝煌過的諸侯。
至于垂直電商活得痛苦的深層原因留待專家們?nèi)シ治觥9P者只能表面地回答:目前中國電商一定還處在低價的惡劣環(huán)境,只要有淘寶、天貓、當(dāng)當(dāng)、京東這些“路邊價格屠夫”存在,那么站在正規(guī)菜市場中央高喊“我的豬肉絕不灌水”的攤主是難以生存的。哪怕有網(wǎng)購“城管”的經(jīng)常掃蕩,但是只要低價消費的人群龐大,那么“路邊價格屠夫”永遠比攤主活得滋潤。
二、 砍庫房必然失去速度
從來不用質(zhì)疑我們的國家“地大物博”,也從來不用質(zhì)疑我們的國家“野蠻路政”,所以分倉也就成了“配送時效”的第一保障。收縮分倉其實就等于收縮客戶體驗。
三、 供應(yīng)鏈一定是共贏鏈
“我不后悔做如風(fēng)達,因為自己不走過這一遭的話,很多東西也是不會經(jīng)歷、知道的。凡客即使和第三方物流合作,也是會對合作伙伴提出要求最苛刻的一家!标惸臧选翱量獭边@個詞用在合作伙伴身上一定追求的不是供應(yīng)鏈,而是供需鏈。供應(yīng)鏈的核心是“共贏”,當(dāng)合作伙伴達不到要求時,不是年年招標(biāo),年年更換。當(dāng)看到京東、易迅、當(dāng)當(dāng)每年的承運商招標(biāo)大會的公告時,我作為第三方就從不參與,也奉勸同行不加入這種“魚死網(wǎng)破”的游戲。
四、無視規(guī)律,必然彎路
“我們可以備一些紗線,而不是成衣。紗線只有成衣五分之一的價格,而且如果市場不太好,這些紗線還可以另作他用!逼鋵嵅皇顷惸隉o視這個“規(guī)律”,而是忽視供應(yīng)鏈“共擔(dān)風(fēng)險”的規(guī)律。中國的服裝制造業(yè)資源越來越緊張,如果誰都備紗線,不備成衣,等到市場行情好轉(zhuǎn),要加大力度投產(chǎn),工人從哪里來?面料、輔料誰給通宵加班?其實5年前“備紗線不備成衣”這個“規(guī)律”就被傳統(tǒng)品牌商們無情拋棄了。今天陳年還撿起來當(dāng)“寶”,一定彎路更多。