陳年為凡客“治病”

      案例合作：新浪科技

　　在2011年的上半年，凡客犯了錯誤，導致過去一年很長一段時間，我們一直在治病，一直在動手術，一直在排雷。我真的挺感謝2012年，因為它給了凡客這么長的時間做調(diào)整。

　　2010年，凡客增長得太好了，2011年第一季度也太好了。我們曾經(jīng)很膨脹，那是一種情緒。當我的心態(tài)變化時，管理團隊的心態(tài)也在變化，員工的心態(tài)也會變化。這一層一層推展到他們的每一個動作，對待合作伙伴的態(tài)度，這些都會變。

　　現(xiàn)在想想，如果當初凡客上市了，現(xiàn)在不知道會慘到什么地步。一個公司上市后，我們怎么可能有機會做出這樣翻天覆地的變化來。

　　減少產(chǎn)品SKU

　　2011年，凡客做了一系列的調(diào)整，最大的改善是產(chǎn)品。因為2011年凡客擴張了很多品類，所以我們很多品類都做了收縮。我們當初在規(guī)劃的時候提出，2012年的產(chǎn)品要做到專注和專業(yè)。從2011年9月底宣布成立5個事業(yè)部，到現(xiàn)在其實已經(jīng)是6個大的事業(yè)部，6個小的事業(yè)部，主抓19條線，這就是非常清晰的安排。

　　2011年9月的時候，凡客其實很混亂，5個事業(yè)部的成立也僅僅是為了調(diào)整的權宜之計。到了2012年的9月，我做了今年春天的規(guī)劃，就是在跟這11個事業(yè)部做過19條線的規(guī)劃。比過去感覺要輕松、清晰多了。在2011年的這個時候，什么都看不清楚，迷霧一團。

　　首先是品類看不懂了。太多SKU(Stock Keeping Unit庫存量單位)了，其實最重要的是沒有專注的團隊做專注的事情。人的精力是有限的，內(nèi)容有很多，你不可能在半年里面就完成團隊的快速擴張。

　　大家都很想知道我們專注的幾大重點品類是哪些，但我去了幾個傳統(tǒng)企業(yè)以后，發(fā)現(xiàn)大家把這個當做最大的秘密，誰都不告訴我。我去問產(chǎn)品品牌，我說你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么樣的，我問了三個小時，他都不告訴我，但是凡客的東西是一目了然的。

　　我們裁撤了很多品類，可能用戶沒有太大的感覺。其實從我們內(nèi)部來說，感覺還是很明顯的。從用戶角度來說，還只是大類的分配，但是大類下面又做了很多SKU。我們的SKU比之前少了一半。

　　外界有種說法是覺得以前凡客擴張?zhí)�猛了，有很多庫存壓力，導致現(xiàn)在要收縮。但其實庫存壓力是一個財務的壓力，我們希望回到產(chǎn)品本身、關注客戶體驗。從這一點上，我們在看的主要是自己的能力。我們對2011年的評價叫做不自量力。既然是這樣一個評價，我們回過頭來可能關心的是：我們能力的邊界到底在哪里？我們到底能把什么東西做好。

　　有天中午，我陪一個股東吃飯，他問我，你怎么定義你的產(chǎn)品。我說，我覺得自己能做好的產(chǎn)品我才做；我做不好的產(chǎn)品，或者完全超出我們能力范圍的就不做了。這不意味著那些產(chǎn)品不是好產(chǎn)品，是我們沒有能力做好。今天你在頁面上看到的分類和去年相比，可能沒有明顯的變化。但是實際上從內(nèi)部的數(shù)據(jù)來說，SKU的減少是非常大的。

　　這也是為什么凡客裁了很多人，有很多人認為這些舉措是為了盈利，但其實不是的，我覺得是減肥。

　　如果說凡客還能夠掌握這些品牌，而且能夠把這些產(chǎn)品做好的話，我絕對不會傻到把它砍下來不做。是因為我實在覺得現(xiàn)有團隊的能力就只能做到現(xiàn)在這樣。

　　砍掉一半庫房

　　我們過去只看結(jié)果。比如說我最關注的幾個數(shù)據(jù)，是銷售額、新用戶、老用戶重復購買，這些其實只是結(jié)果。現(xiàn)在我更關注的是產(chǎn)品周轉(zhuǎn)、庫存周轉(zhuǎn)、售罄、毛利率。如果公司的目標是盈利的話，應該把這些指標作為前提，這是我們判斷一個產(chǎn)品能不能做好的最主要依據(jù)。

　　2011年，不自量力的心理，或者說團隊的情緒影響了凡客。最狂熱時，凡客有接近30個庫房。我們曾經(jīng)很狂妄，以為管5個庫房都這么好，管30個庫房也能管得好，事實并非如此�，F(xiàn)在我們砍掉了超過一半的庫房，但這個過程也是非常痛苦的，去年7、8月的時候，有人說凡客的流量、購買都在下降，這是正常的。每年這段時間，其實我們都沒有推廣計劃，“9月亂穿衣”，所以7、8月份是傳統(tǒng)的淡季。減少了一半的SKU對凡客的銷量有影響，但還沒有那么大，該有的增長還在增長。因為過去有一些SKU其實是做錯了，只是虛假的繁榮。

　　比如說我們曾做了很多配件、配飾，非常多。而那些小東西SKU量極大。單價很低，而且影響供應，比如說有幾塊錢的東西，這些東西對于凡客的運營形成非常大的考驗。我們客單價接近200元，這些小東西的SKU對客單價的影響是非常大的，而且三四塊錢的東西怎么配送。但我們又不可能說三四塊錢的東西不能單獨賣，必須夠一百才能賣給用戶。

　　這些首飾配件，那么多SKU，如何分配到庫房里面去？這又是一個難題，需要一個數(shù)學團隊天天去計算。實際上這些SKU的分配對于我們?nèi)ツ杲咏��?0個庫房來說，是非常大的壓力。我們原本是為了提升客戶體驗，快速送達。但面對這么多SKU，幾十個庫房分配的時候不可能做到均衡，這就意味著拆單。不但拆單的成本會增加，最終的結(jié)果還會影響用戶體驗。我們的產(chǎn)品真的是在滿天飛，這才是一個真正的壓力。

　　從建物流回歸做產(chǎn)品

　　現(xiàn)在回過頭來看，我覺得電商平臺不太適合自建物流，但我也沒后悔過做如風達。大約在2011年7、8月的時候，如風達的擴張被叫停了，我們是想停下來看一看。如風達有一個計劃是接外單，所以快速擴張的一個前提就是中小電商會如雨后春筍般茁壯成長。他們達到一定規(guī)模，選擇合作伙伴，如風達肯定是第一好的合作伙伴。

　　我們當時之所以叫停，也是想給如風達留出一點時間。管理團隊曾給如風達提出警告，有沒有計算過自己能接到多少個單，獨立性到底有多大，如風達需要重新審視自己。到后來，如風達也接了一些外單，但是沒有磅礴的需求。

　　一家配送公司，如果業(yè)務范圍在北京，那他必須做到全覆蓋，才能把凡客的所有定單拿到。如果做不到全覆蓋，凡客肯定有一部分定單會交給別人。如果如風達要做到真正意義的全覆蓋，那必須全國的各個地方都能送達。但是到今天，沒有任何一個公司能夠做到這樣。如風達當時成立的一兩百站點是覆蓋了有限的地方，在有限的地區(qū)做得非常好。但是我們后來發(fā)現(xiàn)，其實如風達做得不夠好。所以我們對如風達的定位變了，樹立標準、培訓合作伙伴，希望他變成這樣一個角色。

　　我不后悔做如風達，因為自己不走過這一遭的話，很多東西也是不會經(jīng)歷、知道的。凡客即使和第三方物流合作，也會是對合作伙伴提出要求最苛刻的一家。我們真的是希望能夠做到開箱驗貨、當面試穿，如果沒有如風達做榜樣，很多快遞公司會跟我們反映做不到。但如果如風達做到了，而且我們能測算出它的成本是多少，才能推廣給合作伙伴。在做如風達之前，配送公司對我們的態(tài)度當然很好，但對用戶的態(tài)度是扔下東西就走。這不是顧客期待的結(jié)果。

　　對如風達來說，現(xiàn)在兩千多人的規(guī)模是合適的，在凡客現(xiàn)有的定單的情況下，也是合理的。我們只是讓它回到了合理的位置，而凡客將回到根本，還是產(chǎn)品。今天的凡客已經(jīng)有非常優(yōu)秀的幾條產(chǎn)品線了。我們過去是做寬，增加用戶接觸點，現(xiàn)在是做窄，做深。

　　供應鏈去“計劃經(jīng)濟”

　　現(xiàn)在我們預留了幾條線，我們限制了凡客的規(guī)模。我們也給出了凡客可能的風險的尺度。我們今天再回到一個基本的快時尚的概念。

　　回顧過去，我們多多少少有一點計劃經(jīng)濟的心理。凡客最初的三年，很多東西做不出來，到了2010、2011年，變成貨、產(chǎn)品找凡客，整個中國制造都在找凡客，我們大喜過望，覺得太好了，實際上在今天看來，那是非常錯誤的心態(tài)。

　　當我們覺得自己無所不能的時候，自己的心態(tài)變了，對于產(chǎn)品來說，從規(guī)劃、設計到最后的品質(zhì)也會因此改變。我非常擔心當時有一些做錯的產(chǎn)品，給用戶帶來了不好的體驗，我們沒有辦法計算這個結(jié)果，但是我們已經(jīng)做了很明確的決定，就是很多產(chǎn)品應該被處理掉，因為這些產(chǎn)品很可能最終會傷害到用戶體驗。我們不是限制創(chuàng)新，而是根據(jù)凡客自己的能力來做產(chǎn)品。

　　從供應鏈上來說，過去凡客做的不是快時尚，因為我們先做了很多貨堆在那兒，還不能和供應鏈形成快速反應的關系。我曾經(jīng)和凡客的供應商聊天，他說中國的品牌都是計劃經(jīng)濟，一到季末，就會從渠道回來一堆庫存，這是大家的通病。我說你其實諷刺了我，因為凡客沒有渠道的中間環(huán)節(jié)，所以對市場的反應是最快的，但過去幾年我們沒有把這個變化的數(shù)據(jù)分享給供應商，所以凡客也沒有形成真正的快時尚反應的供應鏈體系，我們還在補課。

　　比如說供應商說明年某個產(chǎn)品的規(guī)劃可能會變少，建議我們可以備一些紗線，而不是成衣。紗線只有成衣五分之一的價格，而且如果市場不太好，這些紗線還可以另作他用。我就問我們應該在什么環(huán)節(jié)備紗線，備多少紗線是合理的。供應商問我，你能告訴我嗎？我說其實我告訴你不合理，我才做了幾年時間，應該是你們告訴我。供應商說，那你要把你們的數(shù)據(jù)告訴我。如果不把數(shù)據(jù)分享給合作方，凡客就吸收不到這些有經(jīng)驗的合作伙伴的長處。

　　實際上，過去一年整個服裝品牌都在討論供應鏈的問題，也都在承受供應鏈的壓力，真正快時尚的供應鏈體系實際上是沒有的。我去過安踏，基本上都是自己的工廠，也不接外單，安踏自己來做內(nèi)部調(diào)整。但是也很難，今天就得把明年秋冬的定單給到工廠，說起來是品牌，其實也是在賺取渠道的利潤。

　　我希望未來的凡客，在做新的規(guī)劃時能做到這一點。

　　我們有一個初期的估計，紗線有一個時間點的準備，能根據(jù)市場反應，把這些紗線分配到未來三個月的生產(chǎn)中去。如果未來有一周反應非常好，還能再根據(jù)前面?zhèn)浜玫募喚�，讓供應鏈生產(chǎn)這些產(chǎn)品，它能做到每周每周地反應。這就是非常優(yōu)秀的產(chǎn)品線。而在過去，一到春節(jié)前后，春夏的產(chǎn)品全堆在庫房，庫房瞬間暴漲。這倒不是說凡客在服裝上的經(jīng)驗不夠，而是因為我們太狂妄了，無視這一規(guī)律，真正形成壓力的時候，就病來如山倒了。這其實是毀滅性的壓力。

　　過去，我們做了多少東西，我們真的是太牛了，但接下來，應該讓凡客的產(chǎn)品回到我們力所能及的尺度里了。至于未來是怎樣的，等凡客的病治好了，我們再慢慢去探索、去創(chuàng)新、去試錯，但是至少要知道我們應該怎么來控制這個公司。

　　點評：

　　不謀全局，難謀一隅

　   唯品會全國運配總監(jiān)

　　筆者從不否認陳年是電商行業(yè)偉大的領軍人物，但是畢竟術業(yè)有專攻，如果陳年還處于文中所闡述的這種理念，可以肯定凡客的快時尚的供應鏈之路還有很遠的路要走。原因有四：

　　一、 砍SKU是必須的，但是砍的依據(jù)更為重要筆者所看到高舉“砍刀”的凡客，是以品類為目標，而不是以動銷率和周轉(zhuǎn)率為目標。方向錯誤，是件很可怕的事。從垂直走向百貨，凡客生存下來了；如今從百貨走回垂直(相對砍產(chǎn)品線后)，未來值得擔憂。一直健康上路的馬莎瑪索都只能接受被收購的命運，早就三國鼎立的紅孩子也“白菜價”地走向出讓之路。這兩者即使不算是垂直電商的巨頭，也算是曾經(jīng)輝煌過的諸侯。

　　至于垂直電商活得痛苦的深層原因留待專家們?nèi)シ治�。筆者只能表面地回答：目前中國電商一定還處在低價的惡劣環(huán)境，只要有淘寶、天貓、當當、京東這些“路邊價格屠夫”存在，那么站在正規(guī)菜市場中央高喊“我的豬肉絕不灌水”的攤主是難以生存的。哪怕有網(wǎng)購“城管”的經(jīng)常掃蕩，但是只要低價消費的人群龐大，那么“路邊價格屠夫”永遠比攤主活得滋潤。

　　二、 砍庫房必然失去速度

　　從來不用質(zhì)疑我們的國家“地大物博”，也從來不用質(zhì)疑我們的國家“野蠻路政”，所以分倉也就成了“配送時效”的第一保障。收縮分倉其實就等于收縮客戶體驗。

　　三、 供應鏈一定是共贏鏈

　　“我不后悔做如風達，因為自己不走過這一遭的話，很多東西也是不會經(jīng)歷、知道的。凡客即使和第三方物流合作，也是會對合作伙伴提出要求最苛刻的一家�！标惸臧选翱量獭边@個詞用在合作伙伴身上一定追求的不是供應鏈，而是供需鏈。供應鏈的核心是“共贏”，當合作伙伴達不到要求時，不是年年招標，年年更換。當看到京東、易迅、當當每年的承運商招標大會的公告時，我作為第三方就從不參與，也奉勸同行不加入這種“魚死網(wǎng)破”的游戲。

　　四、無視規(guī)律，必然彎路

　　“我們可以備一些紗線，而不是成衣。紗線只有成衣五分之一的價格，而且如果市場不太好，這些紗線還可以另作他用�！逼鋵嵅皇顷惸隉o視這個“規(guī)律”，而是忽視供應鏈“共擔風險”的規(guī)律。中國的服裝制造業(yè)資源越來越緊張，如果誰都備紗線，不備成衣，等到市場行情好轉(zhuǎn)，要加大力度投產(chǎn)，工人從哪里來？面料、輔料誰給通宵加班？其實5年前“備紗線不備成衣”這個“規(guī)律”就被傳統(tǒng)品牌商們無情拋棄了。今天陳年還撿起來當“寶”，一定彎路更多。