陳年：凡客誠品是靠產品走過來

      第七屆中國網上零售年會今天在成都舉行。 

　　以下為凡客誠品CEO陳年演講。 

　　陳年：謝謝大家，謝謝主持人，大家，很長時間沒來參加億邦動力的會了，今天能夠參加我很激動，剛剛籌備凡客的時候，甚至可以說當凡客還沒有開張的時候，我記得很清楚當時參加過一次億邦動力的會，給我當時增加了很多的信心，我問國慶你們講話的基調是什么？我希望我說的事情和國慶是一致的，我剛剛聽了一下，他說他今天的基調是大家各做各的，不要想一統天下或者一家獨大，這個事情也是這段時間，或者說過去一年我看中國電子商務市場，尤其是B2C平臺這個市場我在想的一個問題。 

　　B2C平臺還沒有形成核心競爭力 

　　在我們2000年，當時剛剛開始做卓越網的時候，有一個想法，怎么樣才能做出中國的亞馬遜，我認為這個期待10幾年了，從1998年在投資者心目中就有這樣一個迷思，何時才能誕生一個像美國亞馬遜這樣的企業(yè)，但是在過去的十幾年，的確這個過程我們也沒有看到有太多清晰的路徑指向當初的期待。

      前一段時間我跟別人說，有可能中國這個市場很難誕生這樣一家企業(yè)，或者形成這樣一個格局，在過去十幾年時間里，我自己的感受，就是從B2C平臺來說，我自己的感受，我說了可能會得罪國慶，我的感受是B2C平臺的企業(yè)始終沒有形成自己的核心競爭力，如果形成了自己的核心競爭力，整個變化就不會那么快。 

　　開始是從2000年到2004年是卓越和當當打，后來很快出來一個京東，大概05、06、07年大家認識到京東。當時覺得這個格局差不多又出現了的時候，從去年開始，又出來天貓，然后今年又出現蘇寧，這個變化非�？欤�變化非�？毂澈罂隙ㄓ性�因，而且這個格局非常容易就改變了，我認為背后這些競爭者在這個過程里面，并沒有形成真正的核心競爭力。 

　　我最近也在想一個問題，亞馬遜的核心競爭力到底是什么？我覺得亞馬遜在美國的核心競爭力就是美國市場，是美國市場的那個大環(huán)境，而不是說亞馬遜本身有多么神奇。中國這個市場的確競爭太激烈了，而且所有的都指向十多年前大家的那個想象或者說期待，說中國得有一個一統江湖的中國的亞馬遜出現。我最近自己迷迷胡胡在想這個問題，真正的作為平臺的核心競爭力可能沒有形成，這是我對這個事情的一點看法。 

　　也許我們立足于中國市場上去期待著完全地美國模仿這個路徑可能走不通，但是如果我這個想法成立，可能就給投資者會帶去一個很大的疑問。

      我們現在看到，整個B2C平臺的競爭還是停留在非常非常簡單的價格戰(zhàn)上，不管大家愿不愿意承認，其實還是停留在價格戰(zhàn)上，即使大家討論的多么熱鬧的雙十一，雙十一就其核心來說，天貓的勝出還不是價格戰(zhàn)嗎？這里面有什么值得我們仔細剖析開的核心競爭力嗎？當然這里面有天貓的流量在里面，這個很簡單，就是流量加上價格戰(zhàn)。所以，如果這樣來說，的確我們看不到B2C平臺背后的核心競爭力到底有什么值得我們今天拿出來分享欣喜的。  

      互聯網絕對可以誕生成規(guī)模的品牌 

　　接下來說一下凡客，鄭敏給我出的題目是，今天要多講品牌，我們從07年開始做凡客，到今天也做了整整五年了，五年前沒有人相信在互聯網上可以建立一個品牌，而且是完全沒有傳統店面的品牌，完全在互聯網上來做。

      在過去的這段時間，我們多次坦白，在五年前我們也想象不到我們到底會做成一個什么樣子，不管怎么說，五年過去了，凡客至少證明了一件事，那就是可以在互聯網上誕生一個成規(guī)模的品牌。

     這個五年是怎么走過來的呢？我覺得其實是靠產品走過來的，我們在開始的時候，做襯衫，那時候的確是學習PPG，PPG沒有了我們就開始摸索，我們自己開始慢慢擴張自己的產品線，在這個過程中，凡客發(fā)展中每一步都離不開找到正確的產品，比如最初我們的襯衫，后來到08年我們做POLO，08年下半年我們做休閑褲，提到這個大家可能覺得很枯燥，覺得凡客背后的秘密是什么？我認為秘密就是產品。 

　　我們有兩個產品T恤和帆布鞋，把凡客誠品的用戶層徹底改變了，最大的改變就是把我們最初想象的主力用戶群是30到40歲，或者說35歲到45歲這個年齡層用戶群一下子修改為30歲以下了，我們現在主力用戶群是20到25歲，這種變化和2010年開始嘗試做T恤和帆布鞋這些年輕化的產品有關系。我們把凡客分為幾層： 

　　第一層是服務體系，這是最底層的，這一層可能和今天大家討論的電商也好，B2C平臺也好有最大的關聯，因為整個運營體系，整個服務體系和傳統的B2C平臺沒有太大的區(qū)別。 

　　第二層是性價比，高性價比的產品，這個時候還應該和傳統的B2C平臺沒有特別本質的區(qū)別，但是這里面的第二層有一個東西出來了，我們賣的產品都是我們的庫存，我們自己的產品，我們自己的庫存，其實這也是做品牌最大的挑戰(zhàn)。 

　　第三層是時尚度，我們既然要做這些產品，時尚度應該就是非常重要的。 

　　第四層是品牌態(tài)度或者品牌精神。 

　　有時候我們是倒過來說的，先說品牌精神，再說時尚度，再說性價比，最后再說服務。

      然后，我講這里面我們是通過五年的時間一層一層去認識，我們總結凡客作為一個品牌這幾層里面，讓我們最驚訝的一個發(fā)現是，在這里面非常重要的是時尚度，剛才我舉到，我們的T恤這個產品也好，帆布鞋產品也好，其核心競爭力或者對用戶來說最最起到吸引作用的是這個產品的時尚度，這和凡客作為一個互聯問品牌其實是緊密相關的。

      大家想一下，我們T恤在第一年的時候，我們做了100款圖案，第二年的時候，我們做了接近1000款圖案，今年我們做了接近2000款圖案，這個圖案就是標準化，而且這個圖案展示在傳統品牌店沒有辦法展示，他們沒有那么大的面積展示這些產品。

      我們知道在T恤這個時尚度方面，全球化的品牌里面，相對來說做的比較好的是優(yōu)衣庫，但是大家去優(yōu)衣庫店里面看一下就會發(fā)現，其實每個店面主力展示的只能是部分的款式，而且放在柜臺上用戶群一用就亂了，在凡客即使做兩千款圖案，因為有互聯網展示的優(yōu)勢，所以它也可以讓用戶特別清晰的看到這個圖案的時尚度。 

　　帆布鞋我就不說了，所以，如果今天有什么新鮮的東西告訴大家的話，我想說的是，想在互聯網上做品牌，互聯網如何更好的展示時尚度，這是一個有意思的話題。 

　　大家在這之前，我們在看淘寶賣家的時候，我們也可以看到，淘寶的賣家對產品細節(jié)的展示，對整體時尚度展示的時候，的確是超過了傳統的小店，而且這也是利用了互聯網品牌的優(yōu)勢。 

　　最大的困難是庫存問題 

　　我剛剛提到庫存的問題一樣，做凡客五年下來，我們遇到最大的挑戰(zhàn)其實就是如何在時尚度的基礎上，我們能夠成為一個快時尚的品牌。快時尚品牌當然其中的核心是快速供應鏈的反應，過去凡客五年里，在這一點上做的還不夠好，這也是我最近一段時間特別困擾的一件事，我們在想，凡客它的數據的反應，是每秒每分鐘的，我們能不能把這個快速反應應用到我們產品的規(guī)劃、設計，尤其是運用到供應鏈上去。

      其實這一點凡客運用的還很差，就是說理論上，這么快的數據反應，應該更好的使用到整個凡客的全價值鏈的過程中去，但是從現在來看，實現這一點還是非常難的。實現這一點最難的地方是前期的規(guī)劃和柔性供應鏈的分配，這還需要一段時間，需要半年需要一年甚至需要三年，凡客才能完成在這個供應鏈上面快速的反應。

      一旦完成了，凡客作為一個互聯網品牌，就又形成了它的另外一個核心競爭力，就是柔性供應鏈的核心競爭力，但是這一點上，我們今天實在是特別渴望，在這方面能夠跟很多研究者，尤其是凡客之外的，服裝業(yè)之外的互聯網研究，形成這些體系的比如說方法也好，理論也好，希望跟這些研究者探討。 

　　前一段時間聽說有人在做這方面的工作，我特別希望透過中國網上零售年會這樣的會議，希望認識這個領域做研究的人，互聯網品牌對規(guī)劃、設計到柔性空間的形成，這個過程里面我們還需要做一些什么工作？我們現在覺得我們需要做的工作還非常多，而且思路還不夠清楚，這是一個困惑，但是如果能夠解決這個困惑的話，也是凡客作為一個互聯網品牌可能形成的一個非常重要的一個核心競爭力。 

　　如果說做品牌，我在想，為什么在過去的五年里面，尤其是過去兩三年里面，大家已經看到凡客的發(fā)展非常非常清楚，但是在這個過程里面，跟隨凡客的公司沒有形成足夠的影響力，這是我最近也在思考的問題，但是我今天沒有答案。

      只能說凡客五年，證明了這些事的可能，但是與此同時，可能我們在最近的一段時間里，也是在經歷作為一個互聯網品牌應該有的困難，最多的困難就是庫存問題，從傳統行業(yè)也好，傳統品牌也好，互聯網品牌也好，概莫能外，也許不是我剛剛講的形成柔性供應鏈就可以完全改變這些局面。

      當然，我愿意告訴大家的是，在這個過程里面，可能形成庫存最大困擾的是包括過去傳統品牌的一些期貨制的操作方法，不知道大家知不知道，傳統的服裝品牌是完全期貨制的操作，所以今年就要把明年的服裝全部做好，這就是壓倒傳統品牌最大的問題。 

　　這里面我能夠看到一些觀察者說，這里面的問題在哪里，我認為可能大家沒有辦法細致地去體量到過去十多年中國傳統品牌走的路，但是這是一個特別長的話題，這里就不展開說了。但是作為一個互聯網品牌可能遇到的問題，也是我特別好奇，也特別希望跟大家研究的問題。