森馬露疲態(tài)：房租和人工成本壓力大，代理模式出弊端

      今年上半年，森馬服飾營收和凈利雙雙下滑。公司實現(xiàn)營收25.11 億元，同比減少16.54%；實現(xiàn)凈利潤2.48 億元，同比減少43.22%。這是繼今年一季度業(yè)績下滑后公司凈利潤再度下降。

      2011年3月上市前，輕資產(chǎn)和代理模式曾是這家服裝企業(yè)的先天優(yōu)勢，也是公司得以快速成長的法寶，但目前這一模式正在顯露弊端，加上成本上漲和品牌升級滯后的雙重壓力，上市后的森馬服飾正遭遇成長路上的“滑鐵盧”。

      代理制模式之弊

      森馬服飾2011年3月上市時，就受到頗多爭議。一名分析師當時表示，森馬服飾作為一個經(jīng)營服裝的傳統(tǒng)零售商，總股本高達6.7億股，成長性有限，不該在中小板上市。但森馬服飾最終以45倍的發(fā)行市盈率和67元的發(fā)行價登陸中小板。

      這家公司上市后即顯露疲態(tài)。其上市首日股價就破發(fā)，之后一路下跌，今年8月30日，股價已跌至21.39元，創(chuàng)下歷史新低。與上市當天創(chuàng)下的64.58元最高股價相比，上市近一年半，股價已大跌逾六成。

      股價創(chuàng)下新低背后，公司今年上半年的業(yè)績也連續(xù)兩個季度下滑。究其原因，除服裝行業(yè)整體處境不佳外，還與森馬服飾盈利模式相關(guān)。

      不同于傳統(tǒng)服裝制作企業(yè)的重資產(chǎn)模式，經(jīng)營大眾休閑服飾品牌的森馬服飾實行代理制，公司沒有工廠，產(chǎn)品生產(chǎn)全部外包，這一輕資產(chǎn)經(jīng)營模式一直是森馬服飾的先天優(yōu)勢。

      截至2011年底，公司店鋪數(shù)量達到7000余家，其中直營店占7%~8%，約500家；加盟店約6500家。 

      森馬服飾多年來正是靠著復(fù)制能力較強的代理制快速擴張。但規(guī)模擴大后，該模式的弊端也開始顯現(xiàn)。 

      一方面，為抓住終端渠道，作為品牌商的森馬需要給渠道商種種優(yōu)惠條件，這些都會侵蝕其利潤。北京西單森馬專賣店一名工作人員對記者透露，有的渠道商身價過億，日子過得比做品牌的還好，“渠道商控制品牌商，或者至少和品牌商是平等的，（后者）怎么能有超額利潤�！�

      另一方面，加盟商或代理商的加入使得中間成本過高。一個明顯的對比是，國外快時尚成熟企業(yè)如西班牙的ZARA和日本的優(yōu)衣庫等都采取直營店模式，而森馬和美邦等國內(nèi)快時尚服飾企業(yè)大都采取直營與加盟相結(jié)合的模式，甚至還有代理環(huán)節(jié)。

       這使得加盟商、代理商與企業(yè)之間無法形成有利于庫存控制的機制，造成庫存大，賬期長的問題。截至上半年，森馬存貨就達到14.73億元，比去年同期高出近三成，環(huán)比也增長10%。存貨營收比和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)都有不同程度上升。

       據(jù)不完全統(tǒng)計，中國快時尚服飾行業(yè)中，產(chǎn)銷比維持在60%~70%就是很好的水平，而ZARA的產(chǎn)銷比則在85%以上，幾乎沒有庫存壓力。

       值得注意的是，即便都是采取直營和加盟結(jié)合的模式，森馬也相對落后于國內(nèi)競爭對手美邦。原因在于，美邦前兩年已在直營店上加大投入，直營店收入占比強于森馬。

       以2010年為例，美邦直營店在門店總量中占比為19%。而森馬當年的直營店比例僅為4%。因此當年美邦費用率較高，但這一階段過去后，其直營店的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了：今年上半年森馬服飾凈利潤下降四成的同時，美邦凈利同比增長15%。

       東興證券分析師程遠認為，“從品牌核心競爭力的角度來看，美邦在品牌建設(shè)和渠道管理方面的能力均略強于森馬，而森馬目前的渠道拓展策略更加適應(yīng)資本市場的胃口，但長期來看風(fēng)險大于美邦�！�

       房租與人工成本之重

       對于今年以來業(yè)績下滑的原因，森馬服飾在半年報中表示，主要受宏觀經(jīng)濟和服裝需求增長緩慢影響，加上國際服裝品牌與國內(nèi)服裝新品牌使競爭加劇，終端渠道成本上漲也使其經(jīng)營成本壓力大增。

       森馬服飾證券部工作人員強調(diào)，“受租金上漲的影響較大�！倍�多名零售業(yè)分析人士也對記者坦言：“目前零售連鎖業(yè)都在為地產(chǎn)老板打工。”

       租金上漲壓力到底有多大？森馬北京西單店店員表示，最近一年來，該店租金上漲不低于50%，人力成本上漲不低于30%。

       中國購物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心調(diào)研結(jié)果顯示，2011年全國106個城市的2812家購物中心，其中優(yōu)質(zhì)商鋪租金在去年的上漲幅度超過三成。

       為應(yīng)對這一壓力，森馬開始采取購置物業(yè)的措施。公司前不久公告稱，擬使用募集資金1.56億元收購浙江華人實業(yè)公司100%的股權(quán)，為了這宗位于杭州核心商圈的地產(chǎn)，森馬服飾付出了三倍溢價的代價。 

       收購地產(chǎn)主要是為了增加和擴大門店，近年來森馬一直在快速開設(shè)新店的同時，著手從小店升級大店、店面形象升級、豐富產(chǎn)品品類等方面提升內(nèi)生性平效(指終端賣場1平方米的效率，平均每平方米的銷售金額)。雖然開大店使得公司2010年直營門店平效下滑，但從長期看，大店進入成熟期后平效將持續(xù)提升。

       另一個壓力來自于，與ZARA、C&A等國際巨頭相比，森馬服飾在門店形象、反應(yīng)速度等方面都存在差距，因此，國外大品牌借助直營體系和大店模式，實現(xiàn)了高達3萬~5萬的平效，而森馬服飾直營店的平效卻僅能維持在1.5萬左右。 

      除商鋪成本上漲之外，原料成本也在上漲，盡管今年以來國際棉價持續(xù)走低，但國家為了保護棉農(nóng)利益，一方面采取保護價收儲制度，另一方面對進口棉花實行配額滑準稅制度，造成國內(nèi)外棉價差持續(xù)走高。

      品牌建設(shè)之殤

      與模式和成本的壓力相比，制約森馬服飾成長性的一個內(nèi)在要素是其尷尬的品牌定位。公司目前實行雙品牌運作，經(jīng)營“森馬”品牌休閑裝與“巴拉巴拉”品牌童裝，前者面向16~29歲的消費者，后者主要為14歲以下兒童提供服飾產(chǎn)品。

      目前，青少年休閑服飾行業(yè)競爭日趨激烈，高端市場受到加快進入中國市場的 ZARA、 H&M等國際快時尚品牌的猛烈沖擊；低端市場則需要面對網(wǎng)購及價格更低的區(qū)域性品牌的沖擊。8月29日，記者在森馬北京西單店看到，這里人流較大，但多半是看到打折才來的學(xué)生，銷售情況不如周邊商場好。

      鞋服行業(yè)獨立評論人馬崗認為，“森馬服飾的短板在于其早年通過營銷樹立的青少年休閑品牌形象和性價比突出的產(chǎn)品，專注二、三線市場，雖然這讓森馬服飾躋身休閑裝行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，但在一、二線市場，品牌號召力不夠強。”

      事實上，作為快時尚服裝品牌，要持續(xù)抓住市場需求應(yīng)做到三點：一是能對消費者的需求變化趨勢做出敏捷反應(yīng)；二是能夠把握不同區(qū)域的消費特色盡量壓低庫存；三是能高效組織生產(chǎn)配送，使產(chǎn)品從工廠到店鋪的時間盡量縮短。但森馬目前均遠不如國際品牌做得好。

      ZARA的營銷理念認為，再好的產(chǎn)品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的廢品，與其待價而沽，不如趕緊產(chǎn)生現(xiàn)金，促成二次生產(chǎn)。因此，ZARA的定價略低于商場里的品牌女裝，而它的款式色彩豐富，既有最新的時髦單品，也有基本款和配飾，再加上設(shè)計豐富的男裝和童裝，一個家庭的服裝甚至都可以在此一站式購齊。

      與此同時，作為公司未來業(yè)績主要看點的童裝業(yè)務(wù)也經(jīng)歷挑戰(zhàn)，盡管“巴拉巴拉”有著國內(nèi)童裝第一品牌的稱號，但隨著國際、國內(nèi)多個知名服裝品牌加入中國童裝市場競爭，“巴拉巴拉”遭遇的競爭壓力比預(yù)想的來得快。今年上半年，巴拉巴拉收入同比下降4%。

      尚普咨詢發(fā)布的《2012年~2016年中國童裝產(chǎn)品市場分析及投資前景研究報告》顯示，中等收入群體是童裝消費的主體，而94%的消費者卻更信賴國外的童裝品牌。這也降低了國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的競爭力。