李寧進入黑暗期，老王子出山救場

      久未在公開場合露面的李寧，上一次讓人記憶深刻的亮相是在2 0 0 8年北京奧運會開幕式上，“飛天”點燃火炬的一刻，全世界為之沸騰。

      但這一次，即將步入知天命之年的李寧再度回歸公眾視野，卻不得不以創(chuàng)始人的身份“拯救”陷入重重危機的李寧公司。

      北京奧運會后僅僅四年時間，關(guān)店、發(fā)盈警、高層換血，還有從不斷高企的庫存、4年跌幅達76%的市值、遭高盛拋棄、不斷下滑的訂單、同店增長……一個運動品牌能遇到的所有疑難雜癥，幾乎都攤在了李寧面前。

      2011年李寧銷售額大幅下滑，今年1-6月僅有38 .8億元入賬，凈利潤也從2010年高峰期的15 .47億元，狂瀉至2011年的6 .3億元。美銀美林預(yù)計，李寧全年虧損將在2 .26億元左右。

      趕德超美之夢：瞄準阿迪耐克

      或許是運動員生涯獨特的經(jīng)歷，李寧有著深厚的奧運情結(jié)，而塑造一個來自中國的全球性品牌一直是李寧和李寧公司的商業(yè)夢想。

      不過在成為國際化品牌之前，李寧公司最大的希望是先搶回中國市場第一的王位。此前的2003年，李寧在中國保持了9年的領(lǐng)先位置被耐克和阿迪達斯超越。

      “李寧一直不愿意把他跟李寧公司混為一談，他喜歡自由，不愿意成為企業(yè)形象代表。他不希望自己毀了企業(yè)，也不愿意企業(yè)把他毀了�！币晃磺袄顚幑�司高管向記者表示，為了維持這種游離狀態(tài)，李寧自1999年起逐漸退居幕后，將決策大權(quán)移交給職業(yè)經(jīng)理人。之前是陳義紅，自2004年起張志勇成為李寧選定的接班人。

      張志勇比李寧小6歲，祖籍新疆，長于上海。他從最初在李寧公司做出納到李寧北京公司總經(jīng)理，其間受了12年的李寧文化熏陶，對李寧公司國際化夢想想必根深蒂固。

      于是在任職CEO的第一年，張志勇就給李寧公司制訂了一項秘密的計劃：用15年時間在中國市場上超越耐克。

      為此，提高供應(yīng)鏈效率、降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)成為張志勇上任后主攻方向，2004年李寧平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)較2003年下降了23%，達到124天，2007年則下降至不到70天。

      林女士是2007年開始與李寧合作的，至今她都記得那段愉快的日子。“當時我最賺錢的部分是團購，一些大企業(yè)要開運動會或舉辦其他活動，會為員工集體采購一批體育服飾用品。如果選購耐克或阿迪達斯，經(jīng)常會碰到本地存貨不足的情況，而這些國外品牌的規(guī)定都很‘死’，有貨就有貨，沒貨就沒貨，但李寧不一樣�！绷峙�士舉了個例子，當時有一家企業(yè)要訂千人規(guī)模的運動衫，而且要得很急，耐克做不了，李寧公司的人卻說可以。即便廣州本地不夠貨，他們也會想辦法從全國各地調(diào)貨過來，速度還很快。

      張志勇還一直通過增加特許加盟店的數(shù)量在短期內(nèi)擴大李寧的市場份額。

      李寧的一位分銷商向記者表示，2004年李寧的特許門店有2272間，但至20 0 8年達到5935間，特許店鋪在集團總收入的占比也從2 0 0 4年的7 5 %提高到2 0 0 8年的82 .2%.從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，這種以外延式擴張換取市場份額的策略在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的2004年- 2008年獲得了空前的成功。

       20 04年，李寧收入18 .78億元，至2008年已達66.9億元。

      這本可以成為中國運動品牌追趕國際腳步頗具象征意義的一幕，但2008年后，這種模式卻給李寧帶來了一場真正的噩夢。

      國際化歧路

      雖然李寧淡出公司具體業(yè)務(wù)，但他仍是李寧公司的靈魂人物，他的行為和影響力再次左右著這家公司的命運。

      2008年，奧運會在北京召開，雖然贊助金額不敵阿迪達斯而失去北京奧運會官方贊助商的資格，但李寧手擎火炬在空中奔跑并點燃奧運會主火炬的形象，就似在全世界數(shù)十億觀眾面前播放了一條史無前例的超值廣告。

      盡管一次促銷未必能成就一個國際品牌，但曾在李寧品牌部任職的一位中層向記者表示，除北京奧運外，中國運動品牌至少在10年或20年之內(nèi)，再也遇不到這樣國際化的歷史機遇。而接下來李寧的一系列措施，無不圍繞2008年展開。

      這一年，張志勇給李寧找到了一條參與北京奧運的國際化捷徑。除中國體操、跳水、乒乓球、射擊隊等的長期贊助商身份，李寧還迅速簽下了西班牙、阿根廷男籃隊。北京奧運會前后，市場上流傳著一句話“中國穿N IK E，西班牙穿李寧”。

      隨后2009年8月，張志勇在北大光華管理學院的一個論壇上透露：“李寧已經(jīng)跨出了國際化的第一步，最終目標要做全球品牌�！崩顚帒�(zhàn)略計劃里清晰地寫著：2013～2018年，李寧公司的目標是成為世界前5位的體育品牌公司。

      其實就在張志勇發(fā)言的一個月前，新加坡最繁華的烏節(jié)路上IO N O rchard購物中心的地下二層，正對入口電梯處的一家店面，門口有半個羽毛球拍模型，巨大的液晶電視里循環(huán)播放著羽毛球器材的制作過程和使用方法。

      這正是李寧進入新加坡開設(shè)的首間羽毛球旗艦店。4個月后，位于尖沙咀的香港首家李寧牌羽毛球產(chǎn)品專賣店也隨后開業(yè)。

      “李寧著手國際化市場的渠道模式有三類：一是以西班牙為代表的歐洲‘授權(quán)商’；二是以香港、新加坡為代表的東南亞自營優(yōu)勢品類店；三是收購國外電子商務(wù)公司、進行網(wǎng)上產(chǎn)品研發(fā)和銷售的美國模式�！�服裝業(yè)獨立評論人馬崗表示。
 
      不過在馬崗看來，國際化雖然是國內(nèi)運動品牌未來發(fā)展的必然趨勢，但李寧選擇的時間點并不合適。而更有坦率者認為，這是李寧管理團隊的失誤，尤其是張志勇決策中的失誤更加明顯。