美邦服飾：去存貨化的兩個驅動力

      在服裝行業(yè)，庫存是始終懸在各大企業(yè)頭上的一把鋒利的雙刃劍。一方面，如果庫存較低，就會出現(xiàn)斷貨，減少利潤，失去加盟商的信任；另一方面，如果庫存較高，一旦消化不掉，每天都會貶值，并占用大量的資源，增加運營風險，影響企業(yè)的持續(xù)健康經(jīng)營。

　　美邦服飾一度受高企的庫存水平的困擾，以至于在2012年新春酒會上，每個高層管理者都被要求針對如何消化存貨進行輪流發(fā)言，檢討、反思、獻計獻策。經(jīng)過一段時間的努力，美邦服飾的庫存從歷史最高點，回落到行業(yè)平均水平。

　　美邦服飾之所以如此重視消化庫存，是有原因的。

　　美邦服飾一直被認為是ZARA在中國最忠實的學生，高舉快時尚旗幟，以快取勝，快速的產(chǎn)品設計、快速的貨品投放、快速的客戶反應等等，公司的各個環(huán)節(jié)都需要具備極為迅速的反應能力。

　　快時尚旗幟意味著，存貨一旦積壓，就會迅速從顧客眼球中消失，顧客不再愿意為此買單。另外，和傳統(tǒng)服飾相比，快時尚的存貨貶值速度更快，如果短時間內銷售不完，跳水銷售不可避免，造成公司資產(chǎn)蒸發(fā)。

　　在庫存最高點的2011年一季度，美邦服飾庫存和資產(chǎn)的比例達到35.3%，而同期的杉杉服裝，只有8.8%。如果不能及時消化庫存，按照平均55%的折扣計算，30億的庫存，將直接損失16.5億，而這將是90億總資產(chǎn)的18%！這樣的損失，對美邦服飾的行業(yè)地位無疑是個巨大的沖擊。 事實上，在這種運營模式下，較低的庫存水平是盈利的基礎。在庫存歷史最高點的2011年一季度，每股凈資產(chǎn)和每股收益均處在歷史較低水平，分別為3.53 元和0.2元；之后，美邦服飾開始消化庫存，每股凈資產(chǎn)、每股收益均持續(xù)上升，截至去年四季度，分布達到4.11元、1.2元。

　　為消化存貨，美邦服飾雙管齊下，一方面，通過加強終端的控制力度、建立高效的物流體系以降低新庫存的產(chǎn)生；另一方面，豐富銷售渠道、提高折扣比例，加強對現(xiàn)有存貨的消化力度。

　　為控制新的存貨的產(chǎn)生，美邦服飾從2010年以來，以五倍于加盟店的成本，在一線城市建立直營店、折扣店，逐步加大對銷售終端的控制力度，截至2012年一季度，基本已經(jīng)在全部的一線城市實現(xiàn)了直營，直營店銷售收入也達到總收入的45%。美邦服飾期望獲得更多的一手信息，強化終端市場需求的科學預測，減少新庫存。

　　然而，美邦服飾從加盟店走向直營店的模式，宣告以前“輕資本化”模式的結束，“重資本化”模式的到來。“重資本化”的模式，意味著較高的運營成本，房租、電費、人工費、促銷費等等，這要求美邦服飾具有較為安全的現(xiàn)金流水平，以支付各種經(jīng)營開支。

　　持續(xù)的、較為安全的現(xiàn)金流水平，意味著美邦服飾必須縮短資產(chǎn)運轉周期，提高資產(chǎn)變現(xiàn)能力，換句話說，就是要美邦服飾全力消化庫存，確保具備較低的庫存水平。

　　可以說，快時尚理念、重資本運作模式是美邦服飾去存貨化的兩大重要推動力，一個加速存貨貶值，另一個放大存貨貶值給企業(yè)帶來的影響。在去存貨化的道路上，美邦服飾可以說動力十足，遠大于傳統(tǒng)服裝巨頭。

　　盡管美邦服飾在去存貨化的路上邁出了成功的一步，但從長期來看，要想保持這種去存貨化的勢頭，美邦服飾尚需加強市場調研力度，向ZARA、H&M 等國際巨頭看齊，時刻掌握目標客戶群的消費偏好，以減少由于市場需求把握不準確造成的庫存；同時，要加強對加盟店的管理，建立系統(tǒng)的加盟店激勵模式，為鎖定市場終端、搶占市場制高點創(chuàng)造條件。