體育營銷收效存疑 特步遭遇“夾心”尷尬

　　體育營銷收效存疑

　　或許特步自己也察覺到了時尚運動并不足夠完美，近年來愈發(fā)注重將雞蛋放進更多籃子，在堅定時尚運動大方略的同時，進行全方位的多元化嘗試。

　　2005年，特步攜巨資進入體育營銷領(lǐng)域，開始打破了國際運動品牌壟斷高端賽事的局面，更開啟了特步的體育營銷“雷達”，并斥巨資購得央視奧運期間廣告播放權(quán)，打出奧運牌。縱然時尚娛樂屬性的大方向未變，但特步至少邁出對娛樂和體育相結(jié)合的“雙軌制”戰(zhàn)略模式的一番嘗試。

　　不過，即便是賽事贊助，似乎也總能從中把玩出些許“娛樂”味道。2010年，特步第一個吃上螃蟹，成為國內(nèi)首家進軍英超聯(lián)賽這一“時髦”賽事的體育用品贊助商。

　　事實上，賽事本身對特步的直接影響有限。工銀國際曾指出，由于伯明翰相關(guān)產(chǎn)品占特步總銷售比重只有低單位數(shù)，因而無論其降級與否，對特步影響均不大；而在過去三年內(nèi)球迷消費力下降了27%的西班牙市場，特步能否在當(dāng)?shù)卣痉�(wěn)腳跟，占據(jù)不錯市場份額，挖掘可觀市場利潤，同樣始終不被外界看好。

　　“我們消費群的主體還是在國內(nèi)，西甲聯(lián)賽已經(jīng)在央視落地，在比利亞雷亞爾我們搭建了一個宣傳的平臺，其目的還是要通過贊助西甲知名球隊在國內(nèi)消費者中贏得更多的支持率，讓其中的球迷消費者擁有更大的歸屬感�！碧夭交顒訝I銷總監(jiān)趙相林曾如此做出解釋。

　　換句話說，特步盯住的并非英超、西甲這些海外市場本身，而是借助與英超、西甲這些對國內(nèi)球迷來講算得上“潮流”賽事的綁定，反過來刺激國內(nèi)消費者對特步時尚、潮流、酷炫的認識。從某種程度來說，對于特步而言，能以主人的身份出現(xiàn)在英超賽場、西甲賽場，已經(jīng)成功了。

　　“運動心，時尚形才應(yīng)該是方向。”張慶認為，從長遠來看，確實唯有以體育為核心，以時尚為外延，讓特步的靈魂精髓擺脫單純的時尚運動，利用時尚運動搭建的平臺，去架構(gòu)資源，發(fā)揮想象做可能做的事情，才是正道。然而，表面上的握手之交絕不意味著萬事大吉。

　　在此問題上，安踏剛好充當(dāng)了反面教材。2012年CBA決戰(zhàn)之夜，北京金隅男籃時隔20余年后首度奪冠，全城熱情頓時高漲。如此難得的可以和北京這樣有著1500萬城市人口的國際化大都市消費者溝通的機會，安踏任其悄然流逝。

　　“這樣一個契機，作為贊助商品牌本可以為球迷做點什么，去和正處在心潮澎湃的消費者直面溝通。而事實是，我去現(xiàn)場想買都買不到你的東西，全場18000名消費者的T恤甚至是萬事達卡自己做的。安踏作為一個本身賣衣服的，卻沒有任何動作。”張慶向新金融記者透露，許多本土企業(yè)僅僅做了廣告，喊了口號，卻始終無法抓住真正的機會，直擊消費者的“命門要害”。而讓安踏更為慚愧的是，奪冠的第二天，耐克便在東單體育場豎起巨幅廣告，祝賀北京金隅男籃奪冠。

　　祭出“北京籃球永不息”的大旗，氣勢甚為震撼。事實上，耐克并不是CBA的官方贊助商，而“籃球永不息”卻是其這一季的主題。

　　“一個體育用品品牌在某項目上到底是否有足夠的優(yōu)勢，主要還是看消費者的注意力，看消費者想起該項目時能否聯(lián)想到該品牌，這是衡量營銷策略成功與否的關(guān)鍵所在�！瘪R崗表示。如此來看，盡管安踏斥巨資投入籃球項目，也未必握住了真正的優(yōu)勢。

　　“體育營銷的核心，就是在關(guān)鍵節(jié)點上的關(guān)鍵表達�！痹趶垜c看來，安踏的失語與耐克的“鉆空子”的背后，體現(xiàn)的則是本土企業(yè)和國際巨頭的內(nèi)生差異。

　　管理上的挑戰(zhàn)

　　無論是安踏還是其他品牌，不得不承認的現(xiàn)實是，廣告宣傳在品牌成長中的作用不可小覷。

　　想象一下，本土運動品牌如若停止廣告一年會怎樣？

　　“本土運動品牌的廣告主要給兩類人看，一是渠道經(jīng)銷商，二是三、四線消費者�！睆垜c認為，前者的影響多體現(xiàn)在體博會等活動召開前，激發(fā)經(jīng)銷商的訂貨信心；后者則更多給三、四線市場消費者提個醒，“大品牌”依舊還在，“如果需要擔(dān)心廣告停止而引起經(jīng)銷商信心下降，下級經(jīng)銷商受影響而轉(zhuǎn)投其他品牌等多米諾效應(yīng)，這就說明企業(yè)的內(nèi)功還不夠深厚，品牌本身的影響力還不夠強大。”

　　事實上，比起耐克、阿迪達斯這些創(chuàng)始人本身運動員或半專業(yè)運動員出身的企業(yè)，中國本土企業(yè)大多欠缺一種天然對運動的理解，缺乏真正的運動基因。大多數(shù)時候，兜售的僅僅是鞋子、衣服本身，并非生活方式，更談不上品牌。

　　“企業(yè)的核心競爭力一定都是內(nèi)生性的。坦白講，我認為本土運動品牌的核心競爭力，從品牌角度來看均不足，其主要體現(xiàn)在對運動本質(zhì)的理解，缺乏把運動產(chǎn)品化、運動生活化的能力，缺乏進一步和大眾消費需求結(jié)合的能力。”張慶表示。

　　嚴格說來，本土企業(yè)大多缺乏對產(chǎn)品、項目深入挖掘的意識和能力。特步目前的體育營銷主要集中在三大領(lǐng)域，一是跑步，二是足球，三是幾個極限運動。但其僅僅完成了第一步，接下來，其勢必要根據(jù)業(yè)已選定的項目，縱向深探，從初級的“摘桃子”變成更具附加值的“栽桃樹”。

　　“和所有同行一樣，特步經(jīng)歷了營銷創(chuàng)牌立牌、渠道擴張、上市、擴充品牌品類幾個階段。當(dāng)前一方面通過營銷鞏固品牌基因，另一方面通過產(chǎn)品創(chuàng)新迎合消費者的多樣性需求。管理上需要從粗放式轉(zhuǎn)變?yōu)榫�細化�！瘪R崗表示。

　　如在贊助跑步賽事的基礎(chǔ)上，去獲取對于跑步的重度消費人群、對于新型的跑步的意見領(lǐng)袖的溝通，提升產(chǎn)品科技研發(fā)，讓跑步愛好者自發(fā)穿上特步的鞋去跑步，讓意見領(lǐng)袖可以借助特步來提升競技水平；又如在足球的深入挖掘上，堅定地選擇是完全娛樂化的足球路線，還是專業(yè)足球運動領(lǐng)域的發(fā)力，而非僅僅滿足于把LOGO印上比賽服而已。

　　換句話說，本土運動品牌真正需要做的是明確自己承諾給消費者的是什么，然后在產(chǎn)品功能層面、在品牌價值層面，圍繞著該承諾進行長期深耕，讓消費者可以明晰感受到品牌所傳遞的理念、所制造的產(chǎn)品、所形成的品牌價值，進而產(chǎn)生情感關(guān)聯(lián)，產(chǎn)生信賴感，產(chǎn)生忠誠度。

　　“在相對不太景氣的周期里，企業(yè)所做的就是練好‘內(nèi)功’，保存實力，然后伴隨著社會的發(fā)展和消費力的增加，在未來的競爭當(dāng)中，才有機會活得更好�！睆垜c認為，愈是上市企業(yè)，愈不能過度糾結(jié)于短期的業(yè)績高增長，而應(yīng)“站在未來，活在當(dāng)下”。

　　“將品牌定位、商品結(jié)合、管理跟進三者結(jié)合，是最難的�！睙o論如何，勇于直面特步當(dāng)前難題的丁水波還是看出了端倪。值得慶幸的是，特步似乎也已經(jīng)有意無意地開竅了起來。近來，特步專門強化了職業(yè)經(jīng)理人團隊，新上任的分管品牌市場的副總裁來自于品牌管理出色的寶潔。先進的方法論、體系和理念，如何跟行業(yè)的體制特點去產(chǎn)生良性的化學(xué)反應(yīng)，這是特步接下來需要面對的。

　　高庫存及同業(yè)競爭

　　高庫存，依舊是各大運動品牌的攔路虎。

　　據(jù)特步2011年年報顯示，其雖在營收增幅上取得不錯業(yè)績，但6.7億元的存貨壓力并不小于同行。以致丁水波曾毫不避諱地對外坦言：“2012年會比2011年更難”，并把今年的銷售目標(biāo)由15%調(diào)低至單位數(shù)，而店鋪凈增長亦會由去年800至1000間回落至約400間。

　　特步的庫存壓力需從兩個方面解讀。一方面，特步自身庫存占比達到了一個悲觀水平；另一方面，則深受市場逆?zhèn)鲗?dǎo)效應(yīng)所致。所謂逆?zhèn)鲗?dǎo)效應(yīng)，即耐克、阿迪達斯等在2008年經(jīng)歷了樂觀預(yù)期當(dāng)年市場狀況，造成庫存積壓現(xiàn)象之后，采取產(chǎn)品降價等方式消耗庫存。國際巨頭的降價加速了李寧在市場上的惡性表現(xiàn)，而當(dāng)李寧采取同樣措施自救之時，溢出的河水就要流向包括特步在內(nèi)的下一級品牌，以此類推，從高端到低端，層層傳導(dǎo)。

　　因而可以看到，行業(yè)普遍在去庫存化進程中掙扎。特步的存貨平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為63天，2010年該數(shù)據(jù)為50天；李寧平均存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)期73天，較上一年增長21天；361度截至2011年12月31日的6個月平均存貨周轉(zhuǎn)周期增至45天，而上年同期的數(shù)據(jù)則分別為19天……

　　特步的壓力不止如此。目前，國內(nèi)市場可分為三大陣營，耐克、阿迪達斯、李寧、安踏4個銷售額在100億元上下的企業(yè)隸屬第一軍團；特步、361度、匹克，以及準(zhǔn)備上市還未正式上市的喬丹，甚至包括未來的貴人鳥、德爾惠這些30億-60億元之間的企業(yè)形成第二集團；10億-30億元之間，則存活著第三集團成員。

　　“第二集團的困境在于，它的規(guī)模在那，它也是上市公司，既面臨業(yè)績增長的壓力，又確實增長乏術(shù)。”張慶認為，第二集團短期內(nèi)無法沖進第一集團，修煉內(nèi)功的日子，至少還將持續(xù)兩至三年。

　　“而且我不認為中國市場可以存活如此多家上市公司，同時都在賣運動用品，這是不可持續(xù)的。”張慶認為，行業(yè)調(diào)整期已至。馬崗也同樣向記者表示：“未來會有不同的企業(yè)，切入到不同的細分領(lǐng)域(某品類或某產(chǎn)業(yè)鏈分工如：制造)或不同的市場區(qū)域，只有2-3家會成為全國性的企業(yè)。”

　　一個更加難以逾越，卻又讓個體企業(yè)無能為力的問題則是，中國“畸形”的體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑。

　　國際的通用經(jīng)驗是，體育本體、競賽表演業(yè)等為核心的體育本體最發(fā)達；其次帶動體育相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如傳媒業(yè)、電視版權(quán)交易等；最后才是服裝等外圍企業(yè)。而中國目前的情況是，體育本體生產(chǎn)要素不流通，體制、行政管理等不足夠發(fā)達；相關(guān)產(chǎn)業(yè)的電視媒體，更多也只是CCTV一家獨大；但是因為中國市場龐大休閑健身的欲望在增強，外圍的體育用品反而最為發(fā)達。

　　“我的判斷是，無論是從宏觀的經(jīng)濟、社會層面，還是到微觀的個人的生活方式層面，中國正處于一個大變革的前夜�！睆垜c堅信，盡管前路阻礙重重，但機會依舊擺在真正的強者面前，“體育用品的戰(zhàn)國時代已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在處于諸侯割據(jù)的一個時代，高筑墻、緩稱王、廣積糧則是適用在這個領(lǐng)域的秘訣。”即筑企業(yè)差異化競爭之墻；不被資本市場所裹脅，不盲目追求業(yè)績增長；要有變現(xiàn)生意的手段，也就是品牌與生意、與產(chǎn)品的結(jié)合。