兩次并購(gòu)后，百麗與國(guó)內(nèi)另一體育用品分銷巨頭寶勝國(guó)際旗鼓相當(dāng)。“目前百麗與寶勝的分銷量已經(jīng)占到了阿迪達(dá)斯中國(guó)銷量的70％左右。”品牌商阿迪達(dá)斯中國(guó)的一位高層告訴記者，體育用品零售渠道兩強(qiáng)爭(zhēng)霸的格局開始顯現(xiàn)。
百麗國(guó)際再次出手了。
日前，百麗宣布將收購(gòu)Big Step Limited公司，Big Step目前在中國(guó)多個(gè)省市銷售及經(jīng)銷Nike和Adidas產(chǎn)品，并擁有600家自營(yíng)門店。而百麗的意圖是通過(guò)收購(gòu)直接獲得區(qū)域性的零售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張。在去年底，百麗以同樣的目的收購(gòu)了華南地區(qū)最大的運(yùn)動(dòng)品牌渠道商深圳領(lǐng)跑體育用品有限公司(下稱“深圳領(lǐng)跑”)。
在經(jīng)歷了2008年金融危機(jī)、2009年庫(kù)存壓力以及目前的低利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)后，我國(guó)體育用品零售渠道出現(xiàn)整合趨勢(shì)，這給百麗等全國(guó)性渠道商提供了收購(gòu)的契機(jī)。
兩次并購(gòu)后，百麗與國(guó)內(nèi)另一體育用品分銷巨頭寶勝國(guó)際旗鼓相當(dāng)。“目前百麗與寶勝的分銷量已經(jīng)占到了
阿迪達(dá)斯中國(guó)銷量的70%左右。”品牌商阿迪達(dá)斯中國(guó)的一位高層告訴記者，體育用品零售渠道兩強(qiáng)爭(zhēng)霸的格局開始顯現(xiàn)。
品牌商壓力 耐克、阿迪達(dá)斯等品牌商每年對(duì)經(jīng)銷商都有銷量的增長(zhǎng)要求，達(dá)不到要求就拿不到年終返利。
百麗對(duì)于體育用品零售渠道資源的掌控意圖已經(jīng)很明顯，而收購(gòu)成為其進(jìn)行全國(guó)戰(zhàn)略布局的最有效手段。
這次通過(guò)收購(gòu)Big Step，百麗獲得了600多家自營(yíng)門店的商業(yè)資源，而且在部分地區(qū)擁有相對(duì)壟斷勢(shì)力。百麗預(yù)計(jì)收購(gòu)?fù)瓿珊竺磕甏蠹s可以給公司帶來(lái)約20 億元的銷售收入，相當(dāng)于上市公司2011年運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)銷售額的20%。
百麗并非第一次這樣做。2011年底，百麗收購(gòu)了深圳領(lǐng)跑，快速提升了公司在珠三角地區(qū)的市場(chǎng)份額。
目前，百麗的業(yè)務(wù)由鞋類及運(yùn)動(dòng)服飾兩大部分構(gòu)成。其中，運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)目前以代理經(jīng)銷為主，包括一線運(yùn)動(dòng)品牌耐克和阿迪達(dá)斯以及部分二線運(yùn)動(dòng)品牌，但耐克與阿迪達(dá)斯兩個(gè)品牌的銷售占到集團(tuán)運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)的85%以上。百麗2011年財(cái)報(bào)稱，公司看好國(guó)際一線運(yùn)動(dòng)品牌在中國(guó)的發(fā)展?jié)摿�，長(zhǎng)期拓展中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)。而基于這一戰(zhàn)略定位，兩年來(lái)，在運(yùn)動(dòng)服飾經(jīng)銷市場(chǎng)整合加快、缺乏資金實(shí)力和管理實(shí)力的弱勢(shì)經(jīng)銷商逐步退出的情況下，百麗采取收購(gòu)等方式迅速整合資源。
據(jù)了解，目前市場(chǎng)上有三類體育用品經(jīng)銷商：一是百麗、寶勝等全國(guó)性經(jīng)銷商，有上市公司背景，實(shí)力雄厚;二是區(qū)域性經(jīng)銷商，在某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位，如深圳領(lǐng)跑、廣州盛世長(zhǎng)運(yùn)、沈陽(yáng)鵬達(dá)、四川勁浪等;三是小型零散經(jīng)銷商。
“目前經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間被嚴(yán)重?cái)D壓，原因包括勞動(dòng)成本上漲、物業(yè)租賃成本上升以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇后折扣促銷的增加，讓經(jīng)銷商的凈利潤(rùn)從幾年前的10%左右下降到現(xiàn)在4%~5%。再加上2008年金融危機(jī)以及2009年庫(kù)存壓力及目前相對(duì)低迷的市場(chǎng)，不少實(shí)力欠佳的經(jīng)銷商選擇了退出，這給了大企業(yè)收購(gòu)的機(jī)會(huì)�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士告訴記者。
“而收購(gòu)也成為大經(jīng)銷商擴(kuò)張的必然選擇�！鄙鲜霭⒌线_(dá)斯中國(guó)高層告訴記者，因?yàn)槿珖?guó)性的經(jīng)銷商都有自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，它們想進(jìn)入一些區(qū)域市場(chǎng)，但好的商業(yè)資源被當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商占領(lǐng)了，所以區(qū)域合作、收購(gòu)等成為進(jìn)入當(dāng)?shù)刈钣行У姆绞健?
“此外，耐克、阿迪達(dá)斯等品牌商每年對(duì)經(jīng)銷商都有銷量的增長(zhǎng)要求，比如2012年銷量要比去年同期增長(zhǎng)20%，達(dá)不到要求就拿不到年終返利。而對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，銷量增長(zhǎng)來(lái)自兩方面，一是同店同比增長(zhǎng)，二是新開店。但現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，在目前原有店鋪銷售增長(zhǎng)幅度有限的情況下，大部分增長(zhǎng)要壓在新開店，而新開店可能需要很長(zhǎng)的培養(yǎng)期，畢竟已有的優(yōu)質(zhì)商業(yè)資源多被占領(lǐng)完畢，經(jīng)銷商只能去新的地區(qū)、商場(chǎng)或者低級(jí)別城市開店，而顯然這些新店的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很高。所以經(jīng)銷商為了既能保住利潤(rùn)，又能滿足品牌公司的要求，收購(gòu)當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)銷商不失為一個(gè)好方法。”前述阿迪達(dá)斯高層補(bǔ)充道。
“雙寡頭”爭(zhēng)霸 寶勝與百麗不僅代理經(jīng)銷主要品牌相同，兩者實(shí)力也旗鼓相當(dāng)。
隨著零售渠道整合加快，百麗與寶勝兩強(qiáng)爭(zhēng)霸的格局逐步顯現(xiàn)。
寶勝國(guó)際的母公司裕元工業(yè)是全球最大的運(yùn)動(dòng)品牌代工生產(chǎn)商，作為臺(tái)灣代工+零售戰(zhàn)略的代表公司(另一為富士康)，寶勝是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的體育用品零售批發(fā)商，其經(jīng)銷代理品牌產(chǎn)品主要為耐克、阿迪達(dá)斯等。目前，寶勝與百麗不僅代理經(jīng)銷主要品牌相同，兩者實(shí)力也旗鼓相當(dāng)。
而體育零售“兩強(qiáng)爭(zhēng)霸”格局出現(xiàn)前，早在2007年，為了對(duì)抗百麗、寶勝等全國(guó)性的體育零售巨頭，深圳領(lǐng)跑、四川勁浪、浙江
銳力、沈陽(yáng)鵬達(dá)等4家區(qū)域性體育用品經(jīng)銷商曾試圖組建一個(gè)聯(lián)合體集團(tuán) (United Sport Group，下稱USG)，謀求三足鼎立。但USG過(guò)于樂觀估計(jì)了北京奧運(yùn)會(huì)帶來(lái)的市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)，同時(shí)受到金融危機(jī)影響而風(fēng)投資金遲遲不到位，導(dǎo)致其資金鏈斷裂，USG也在2008年底解散。
“未來(lái)整個(gè)中國(guó)體育用品渠道可能就控制在百麗、寶勝手里，現(xiàn)在雙方出于自身長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃考慮都在鞏固市場(chǎng)地位，包括選擇性地收編部分渠道以及做一些新的渠道擴(kuò)張�！币晃惑w育用品城的經(jīng)理告訴記者，百麗與寶勝，都在針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做一些全國(guó)的布局與整固。
近年來(lái)，百麗比較注重渠道資源的投放。百麗2011年財(cái)報(bào)顯示，2011年百麗運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)繼續(xù)保持了較快的開店進(jìn)度，全年凈增店鋪1025間，與2010年底店鋪數(shù)目相比增加28%。2011年，百麗運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)新進(jìn)入了30多個(gè)城市，新增了與200多家百貨商場(chǎng)的合作。
而與百麗的策略不盡相同，寶勝更注重獨(dú)家運(yùn)動(dòng)品牌代理權(quán)的購(gòu)買�！拔覀儗�(duì)百麗的收購(gòu)行為沒什么感覺，這只是它增強(qiáng)企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)能力的一個(gè)方案，我們暫時(shí)沒有相應(yīng)的做法。近年來(lái)我們?cè)黾恿俗杂衅放频幕I碼，如之前寶勝買下了銳步中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)家代理權(quán)等�！睂殑倨煜聫V州寶元貿(mào)易的一位經(jīng)理告訴記者。
不過(guò)對(duì)于品牌公司來(lái)說(shuō)，零售渠道的集中利弊互現(xiàn)。上述阿迪達(dá)斯中國(guó)高層告訴記者，一方面，百麗等大經(jīng)銷商收編了一些原本對(duì)市場(chǎng)失去信心、與品牌商配合程度不好的經(jīng)銷商，有利于原本區(qū)域市場(chǎng)的拓展;但另一方面，百麗等通過(guò)收購(gòu)不斷地增大市場(chǎng)份額，與品牌公司的談判籌碼增強(qiáng)。“目前百麗的分銷量占到阿迪達(dá)斯中國(guó)整體銷售量的30%~40%，百麗與寶勝兩者加起來(lái)占到70%，渠道的集中度已經(jīng)比較高了。”
本土遭遇戰(zhàn) 在百麗擴(kuò)張、國(guó)際品牌渠道下沉的過(guò)程中，雙方的“遭遇戰(zhàn)”在所難免。
國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌的渠道與本土品牌相對(duì)獨(dú)立，而在國(guó)際品牌渠道下沉過(guò)程中雙方的爭(zhēng)奪變得日益激烈。
一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者，耐克、阿迪達(dá)斯的策略是品牌與經(jīng)銷管理的輸出，渠道完全交給百麗、寶勝等代理商打理。而
李寧、
安踏等本土運(yùn)動(dòng)品牌商，主要渠道都掌控在自己手上，即在核心的一二線城市它們會(huì)開直營(yíng)分公司或者設(shè)立銷售公司，零售渠道完全由自己控制，而將三四線城市部分區(qū)域交給經(jīng)銷商代理，其中自己直接控制的店鋪比例占到60%左右。
基于此，在百麗擴(kuò)張、國(guó)際品牌渠道下沉的過(guò)程中，雙方的“遭遇戰(zhàn)”在所難免�！艾F(xiàn)在往下級(jí)市場(chǎng)開店的效果不是特別明顯，因?yàn)檫@些地方本土品牌比我們做得早很多，而且有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，顧客對(duì)它們比較認(rèn)同。所以我們下去開店要與原來(lái)本土運(yùn)動(dòng)品牌抗衡，要頂?shù)米∷鼈兊臎_擊與競(jìng)爭(zhēng)�！鄙鲜霭⒌线_(dá)斯高層表示。據(jù)了解，目前百麗的店鋪中有近20%在低級(jí)別城市，而這些店鋪大多數(shù)還處于培養(yǎng)期。
中投顧問(wèn)零售行業(yè)研究員杜巖宏也認(rèn)為：“目前，百麗在二三線城市的拓展仍處于發(fā)展階段，相對(duì)于其在一線城市的強(qiáng)勢(shì)地位來(lái)說(shuō)，其在二三線城市與競(jìng)爭(zhēng)者間的差距較小，這使其競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)勢(shì)地位面臨著丟失的威脅。另外，二三線城市的消費(fèi)購(gòu)買力較一線城市來(lái)說(shuō)，相對(duì)較弱，這將在一定程度上使其增長(zhǎng)速度相對(duì)緩慢，但是這并不會(huì)影響百麗未來(lái)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，其發(fā)展前景可期�！�
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