李寧重塑品牌遭重挫 未來戰(zhàn)略在哪？

　　李寧，戰(zhàn)略在哪？
　　裁員、削減成本、扮演狠角色……只有這些還是不夠的。

　　2012年年初，細心的李寧公司員工發(fā)現(xiàn)，辦公室中的一扇閘門悄悄地消失了。原先，只有擁有權(quán)限的高層管理者才擁有刷開那道安全閘門的權(quán)限，進入把握這家公司方向的“掌舵”區(qū)域。

　　這被員工們視為公司終于要掀起風(fēng)暴般調(diào)整的標(biāo)志性信號之一。

　　幾乎同一時間，李寧公司CEO張志勇史無前例地在2012年的新年致辭中檢討了自己之前的錯誤。在這封信中，他仍在強調(diào)“Make the change”，但又不得不承認(rèn)“這架在飛行中不斷修理的飛機遇到了空前的挑戰(zhàn)”。

　　這家體育裝備供應(yīng)商在3年前進行了一場巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。那時，受益于2008年北京奧運會的營銷攻勢，它正表現(xiàn)出良好的上升勢頭，中國國內(nèi)銷售額首次超過了阿迪達斯，但張志勇和李寧公司這個時候犯了第一個判斷上的錯誤，過于強調(diào)體育精神和冠軍效應(yīng)帶來的收益，避開基數(shù)更大、外延更廣的籃球、足球運動，把羽毛球作為最核心。2010年6月，他的第二個戰(zhàn)略更為激進，把目標(biāo)消費人群轉(zhuǎn)向“90后”年輕人，Slogan由“一切皆有可能” (Anything is possible)更改為“做出改變”(Make the change)，并決定向?qū)κ值拇蟊緺I—歐美市場發(fā)起挑戰(zhàn)。

　　現(xiàn)在看來，重塑品牌是運動品牌李寧最為失敗的一次戰(zhàn)略布局。它為對手創(chuàng)造了機會。中國已經(jīng)成為耐克全球最大的市場，而它正和阿迪達斯一樣，對李寧的優(yōu)勢市場二三線城市發(fā)起沖擊。來自本土品牌安踏、匹克等對手的威脅也越來越明顯，安踏在2010年的凈利潤首超李寧，匹克收入規(guī)模尚小，但凈利潤率一直保持著雙位數(shù)增長。

　　在體育用品市場整體疲軟的狀態(tài)下，李寧的表現(xiàn)更為糟糕。它在今年1月發(fā)布了業(yè)績預(yù)估：受訂單增長乏力和回收部分經(jīng)銷商庫存影響，集團2011年收入預(yù)計較2010年下降6%至7%，凈利潤會從2010年的11.7%下降到約3.7%至4.7%，這意味著這家公司2011年的凈利潤有可能會較前一年跌去近半。

　　這樣糟糕的業(yè)績讓這家公司的CEO張志勇像是坐在了一個火山口上。他和董事長李寧無疑都面對著董事會和投資人巨大的壓力。過去幾年，即使情況再糟糕，在公司年會上，張志勇都會把未來目標(biāo)作為致辭的主要內(nèi)容，而這次，他意外地羅列了公司存在的種種問題，開始進行“回顧和反思”，并強調(diào)“當(dāng)責(zé)和效率”。

　　他在這封致員工的信中說道，過去近兩年，他一直試圖在短期內(nèi)找到解決這一系列問題的方法，在戰(zhàn)術(shù)上不斷嘗試，期望能夠快速好轉(zhuǎn)，“但結(jié)果難以樂觀�！�

　　一切都預(yù)示著，這家公司到了必須做出改變的時刻。

　　2月初，李寧公司宣布進行裁員，公司作出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人員調(diào)整，打算把人力成本占集團銷售額的比重降低0.5個百分點。

　　3月底，裁員行動已經(jīng)臨近尾聲。一位不愿透露姓名的李寧公司在職員工告訴記者，這次裁員規(guī)模不小，更是觸及公司中高層：首席營銷官及品牌營銷總監(jiān)、互動營銷總監(jiān)，戰(zhàn)略總監(jiān)、IT部門總監(jiān)、人力資源部門總監(jiān)、南區(qū)銷售總監(jiān)……都已紛紛“被離職”。

　　撤去那道天然代表等級觀念的閘門，像是在宣告公司將去掉部門之中過多的層級，并且加強不同部門之間的溝通，避免過去部門之間的“掐架”，造成人力和溝通的成本過高。

　　董事長李寧對公司的現(xiàn)狀感到擔(dān)憂。一年前的年會上，他發(fā)表了一通令人印象深刻的講話。這位公司的創(chuàng)立者花了頗長的時間指出了公司存在的問題：一定要停止在專業(yè)體育和運動時尚之間的搖擺，專注于體育。他還提出，要把資源從各個子品牌收回來，而集中投入到李寧這個核心品牌上。

　　但一年過去了，公司的情況卻并沒有明顯的起色。按照張志勇的描述，公司經(jīng)歷的都還是簡單的、治標(biāo)不治本的變化，如果仍然是在沿用以前的習(xí)慣和框架，只能慢慢改良。但激烈的市場競爭和資本市場已經(jīng)不容許它再溫和下去—2011年年初到12月，李寧公司的股價已經(jīng)跌去61.5%。

　　很大程度上，這與李寧本人的性格、他作為創(chuàng)始人賦予公司的風(fēng)格有關(guān)。不止一名前李寧公司員工告訴《第一財經(jīng)周刊》，李寧先生極富魅力，為人非常仗義，但是性格比較溫和，“不急功近利”。一位員工提到，2008年作為奧運主會場點火火炬手的時候，李寧穿的是李寧公司的運動鞋，但是，顧及到北京奧運會贊助商阿迪達斯的利益和奧組委的相關(guān)規(guī)定，李寧不得不遮住了鞋上的Lining標(biāo)志。開幕式后，他甚至發(fā)短信叮囑時任市場營銷系統(tǒng)副總經(jīng)理的方世偉，不希望公司在火炬手這件事情上做過多的渲染。

　　張志勇也是一派講究中庸的儒家風(fēng)范，希望通過完善的制度完成公司變革，絕不會撕破臉當(dāng)面指責(zé)別人的錯誤。李寧、張志勇兩位的性格，在企業(yè)面臨困境時，沒法推行任何重大改革。

　　整個公司的風(fēng)格也因此變得越來越溫和，甚至有些迂腐，尤其同本土競爭對手安踏、匹克相比，后兩者無論是在戰(zhàn)略的制定還是執(zhí)行上，都更具進攻性。

　　李寧需要一個“狠角色”來協(xié)助治理公司，糾正張志勇提出的戰(zhàn)略失誤。在2011年年底以前，他本人就開始與TPG(美國得克薩斯州太平洋投資集團)、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認(rèn)為是在零售行業(yè)具有豐富經(jīng)驗的私募基金，曾投資過物美商業(yè)、達芙妮、中國時尚休閑服飾等，尤其是2009年，TPG曾成功幫助達芙妮脫困轉(zhuǎn)型。

　　春節(jié)過后的2月初，李寧公司宣布將以股權(quán)交易的形式引入TPG作為戰(zhàn)略投資者，同時還能獲得TPG 7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內(nèi)，李寧公司的股價上漲了21%。

　　一位不愿透露姓名的李寧公司前管理層認(rèn)為TPG“能做一些李寧本人沒法做的事情”，也可能會促使公司“更加無情一點”。

　　對李寧來說，這實在是無奈之舉。雖然直到今年年初，張志勇在董事會的支持率還在70%以上，但從業(yè)務(wù)上說，張志勇個人能力已不足以扭轉(zhuǎn)公司目前的頹勢，而且性格上也不適合引領(lǐng)劇烈的變革。不過短時間內(nèi)，李寧很難找到更適合的CEO人選，“張志勇畢竟在李寧公司工作了10多年”，那些履歷光鮮、來了又去的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)讓李寧吃了不少苦頭，何況他們對公司的了解也不夠。

　　表面上看起來，還是張志勇在主導(dǎo)目前動蕩的變革局面，但裁員的建議和方案都是TPG在幕后推動促成。

　　TPG對總部員工裁員提出的比例高達30%，如果按照總部人數(shù)2000多人計算，被裁員工將達600人，其中包括一些在李寧公司工作了好多年甚至10年以上的老員工。

　　這樣的指令讓原人力資源總監(jiān)覺得下不了手—無論從個人感情還是實際業(yè)務(wù)操作層面，她都備感壓力。她跟董事會進行了一番激烈爭執(zhí)，董事會連夜開會，第二天便宣布與她解約。其實，她作為替罪羊的身份早已顯露。李寧公司一位知情人士對《第一財經(jīng)周刊》說，張志勇在新年致辭中總結(jié)了公司企業(yè)文化上的許多問題，“明顯是指向她”。

　　這個舉動讓李寧公司內(nèi)部氣氛驟然改變，如行船亮起了即將駛?cè)氡╋L(fēng)驟雨的信號。

　　裁員是從財務(wù)角度調(diào)整公司業(yè)績最直接的舉措。這家公司的確面臨財務(wù)上的巨大壓力。一家為李寧提供生產(chǎn)代工的公司告訴《第一財經(jīng)周刊》，原本李寧付款周期是30天，但現(xiàn)在已經(jīng)延長到120天。這并不是個案，另一位李寧的合作伙伴也提到，與之談妥的合同款項的付款也延后了。

　　而眼下，李寧公司又迫切需要資金。從2009年開始出現(xiàn)庫存危機至今，2011年李寧的庫存壓力爬到頂峰，公開數(shù)據(jù)顯示，2011年年末，李寧的產(chǎn)品庫存相比2010年同期增加了2億元。

　　為了緩解經(jīng)銷商的壓貨壓力，提升其進新貨的能力，李寧公司去年表示將從經(jīng)銷商那里回購總額達3億的存貨，這一比例大約是2010年李寧總銷售額的6%。這些被回購來的存貨，一部分將被放到李寧的工廠店出售，另一部分則在網(wǎng)上出售。李寧的工廠店是2010年下半年起開始設(shè)立的，不斷攀升的存貨是發(fā)展工廠店最主要的動力之一。

　　與此同時，李寧內(nèi)部的人力和運營成本也高得驚人。德意志銀行的研究報告稱，盡管李寧公司2011年收入預(yù)計比2010年下降6%至7%，但整體費用，包括經(jīng)銷成本和行政開支，卻預(yù)計同比增加7%至8%。

　　張志勇認(rèn)為這導(dǎo)致了公司內(nèi)部人浮于事—不計入零售部門，李寧公司為品牌服務(wù)的員工人數(shù)超過1300人；公司的成本中心高達700多個，而過多的職位細分使管理成本升高，效率卻在降低。這種情況在安踏的對比之下顯得尤為扎眼：安踏的銷售業(yè)績已經(jīng)和李寧平起平坐，但其總部的人數(shù)僅為其幾分之一。

　　總監(jiān)級別的中層管理者成了裁員重點。一位李寧公司在職員工把他們的角色描述為“傳聲筒”—他們要耗費很多時間開會，但做的最多的事情卻只是向下傳達高層指令，無法形成自發(fā)的管理思路。公司形成了一種現(xiàn)象：高層總是給人感覺能力不夠，中層只負(fù)責(zé)傳達，而到了底層執(zhí)行層則總是覺得缺人、缺資源、缺經(jīng)費。

　　李寧公司希望把國外市場收入對公司貢獻比例提升至20%，并在2010年試水美國市場，但是至今并不成功。一位國際業(yè)務(wù)總監(jiān)因此“被離職”，因為在品牌力不足的情況下，他能想到的唯一提升銷量完成考核指標(biāo)的辦法，就是將在國內(nèi)標(biāo)價幾百元人民幣的運動鞋以9.9美元的價格甩賣給美國當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商。這名總監(jiān)被召回談話，對他的“指控”是領(lǐng)著高薪，每月來回都坐商務(wù)艙，錢沒少花，卻沒給公司帶來什么真正有價值的思路和主意，只是為了應(yīng)付老板制定的銷售指標(biāo)。