“李寧們”輸在哪里？如何自救？

   　輸在哪里

　　成功的服裝企業(yè)，其競爭優(yōu)勢無外乎兩種來源：靈魂設(shè)計(jì)師驅(qū)動(dòng)或消費(fèi)者洞察驅(qū)動(dòng)。前者以杰尼亞、D&G等設(shè)計(jì)師品牌為代表；后者以ZARA和優(yōu)衣庫等零售品牌為代表—依托于高效的價(jià)值鏈運(yùn)營，以精準(zhǔn)及時(shí)的消費(fèi)者洞察取勝。

　　絕大多數(shù)中國服裝品牌還不具備上述兩大要素，而是通過打造所謂“高知名度和高渠道滲透率”獲取了過去一二十年的成功。

      這種模式將主要商品設(shè)計(jì)工作交予供應(yīng)商，自身則專注于在媒體重金投入廣告，并大舉開拓經(jīng)銷商和門店來取得銷售的快速增長。初期，該模式的確節(jié)省了設(shè)計(jì)、開發(fā)和自建銷售網(wǎng)絡(luò)的成本，迎合了當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者對(duì)“知名度”的單一追求。然而這種發(fā)展模式如今卻難以為繼了。

　　從消費(fèi)者層面來說，中國消費(fèi)者的服裝消費(fèi)觀和品位逐漸與國際接軌。國際品牌的大舉進(jìn)入、中國消費(fèi)者海外旅游的日益普遍、信息化平臺(tái)的加速傳播，使得本土品牌在品牌層面的可操縱空間越來越小。

      消費(fèi)者也不再單純相信廣告等線上營銷，而對(duì)產(chǎn)品、店面和服務(wù)等多方面能否清晰一致地傳達(dá)品牌個(gè)性和定位日漸敏感。這些變化使得本土品牌突然“水土不服”，在與強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)和個(gè)性，而且價(jià)格也在不斷下探的國際品牌的競爭中處于劣勢。

　　另一方面，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)放緩，長時(shí)間積累的商業(yè)模式問題也暴露無遺。首先，服裝企業(yè)普遍面臨同店增長放緩的挑戰(zhàn)。過去10年，中國主要本土運(yùn)動(dòng)服裝通過上市等獲得了充足的資金，于是以大規(guī)模的廣告、發(fā)展經(jīng)銷商和開店來實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

      然而，最近兩年運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)整體滑坡，多數(shù)公司銷售增長接近停滯。除李寧外，361°公司2011年11~12月銷售急轉(zhuǎn)直下，第四季度的渠道存貨比率上升至4.2倍，新增門店數(shù)量也降到有史以來最低；安踏2010年凈增門店958家，而2011年僅為229家；匹克的銷售額預(yù)計(jì)為個(gè)位數(shù)增長，之前準(zhǔn)備投資的三處生產(chǎn)基地放緩建設(shè)，計(jì)劃開設(shè)700家門店的同時(shí)關(guān)閉約500家……

　　其次，庫存暴增。李寧公司2012年半年報(bào)顯示，截至今年6月30日，公司存貨為11.38億元，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從去年同期的72天增至95天。

      而服裝業(yè)及其上游紡織業(yè)在內(nèi)的80家上市公司半年庫存合計(jì)高達(dá)671.66億元。單看服裝行業(yè)，包括雅戈?duì)?/a>、紅豆股份、際華集團(tuán)、美邦服飾和森馬服飾在內(nèi)的11家公司的庫存均超過了10億元。

　　庫存問題嚴(yán)重的背后，是本土服裝行業(yè)發(fā)展的頑疾所在：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、品牌優(yōu)勢不明顯、可替代性強(qiáng)；產(chǎn)業(yè)鏈過長造成品牌對(duì)終端消費(fèi)者需求把握不足，而產(chǎn)業(yè)鏈終端的需求波動(dòng)在上游被成倍放大；通過開設(shè)新店和壓貨帶來的只是虛假繁榮。

　　第三，以H&M和ZARA為代表的快時(shí)尚經(jīng)營模式增長迅速。從今年年初開始，國際快時(shí)尚品牌加快了占領(lǐng)中國市場的步伐。中國時(shí)尚服飾行業(yè)中，產(chǎn)銷比維持在60%～70%就是很好的水平，而ZARA的產(chǎn)銷比則在85%以上，幾乎沒有庫存壓力。

　　想要復(fù)制快時(shí)尚模式并不容易，快時(shí)尚整合平臺(tái)是一個(gè)強(qiáng)大的運(yùn)作機(jī)器，包含從消費(fèi)者洞察、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售和營銷、供應(yīng)鏈零售管理5個(gè)環(huán)節(jié)。

      在消費(fèi)者洞察階段，店長擁有更多的決策制定權(quán)，門店嚴(yán)格管理進(jìn)入門店與售出的產(chǎn)品流，可持續(xù)不斷地追蹤客戶趨勢。

      在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，品牌會(huì)根據(jù)現(xiàn)有的面料、紗線和飾物開發(fā)新產(chǎn)品，聽取店長意見的同時(shí)開發(fā)多個(gè)產(chǎn)品系列。

      銷售和營銷則會(huì)緊密地結(jié)合設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的工作流程，盡量縮短決策制定時(shí)間；建立靈活的供應(yīng)鏈和新的供應(yīng)商關(guān)系，同時(shí)管理快速時(shí)尚供應(yīng)鏈和傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。

     在最后的零售管理環(huán)節(jié)，品牌具備更多需要管理的庫存“管道”，具備更精準(zhǔn)的預(yù)測能力和補(bǔ)貨模式，同時(shí)能夠提高門店送貨的頻率。因?yàn)闆]有經(jīng)銷商等環(huán)節(jié)，快時(shí)尚品牌較低的售價(jià)也對(duì)本土品牌造成了沖擊。

　　第四，商場渠道重要性逐漸增大。眼下，商場頻繁的打折促銷活動(dòng)，對(duì)專賣店等渠道造成沖擊，也使廠商無法統(tǒng)一零售價(jià)。這嚴(yán)重影響了廠商的價(jià)格策略和利潤率。

　　最后，中國服裝網(wǎng)購占總體服裝市場比例將進(jìn)一步提高，這對(duì)傳統(tǒng)服裝企業(yè)造成了很大威脅。

　　怎樣自救

　　成功的服裝企業(yè)的商業(yè)模式，重點(diǎn)已從過去關(guān)注外部市場驅(qū)動(dòng)的初級(jí)階段，轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于客戶體驗(yàn)為基礎(chǔ)，結(jié)合競爭對(duì)手評(píng)估以及自己能力/成本進(jìn)行綜合判斷的商業(yè)模式競爭階段。

　　縱觀相對(duì)成功的品牌，它們的共同之處就是：充分利用差異化戰(zhàn)略因素進(jìn)行競爭。

      具體來說，首先，服裝企業(yè)要從冗長的產(chǎn)業(yè)鏈（品牌商－加盟商－經(jīng)銷商－消費(fèi)者）中解放出來，打通產(chǎn)業(yè)鏈，增加并保持適當(dāng)?shù)闹睜I比例，實(shí)現(xiàn)虛擬庫存管理模式。

      其次，轉(zhuǎn)變過去對(duì)消費(fèi)者了解不足的狀況，逐步明了消費(fèi)者細(xì)分和價(jià)值訴求。

      再次，轉(zhuǎn)變產(chǎn)品“一盤貨”格局，提供為不同客戶群設(shè)計(jì)的不同產(chǎn)品，在明確了解消費(fèi)者細(xì)分市場的前提下，為目標(biāo)客戶群設(shè)計(jì)有差異化的產(chǎn)品。和競品形成差異化競爭，盡量降低受行業(yè)高庫存水平的負(fù)面影響。

      最后，引入先進(jìn)的零售管理，用相同工具管理批發(fā)業(yè)務(wù)，利用科學(xué)的，以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的工具來制定訂貨和補(bǔ)貨的策略。

      在直營店體系內(nèi)完善VMI（Vendor Managed Inventory）機(jī)制，在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)商品的調(diào)貨。逐漸把VMI模式推廣到加盟商和經(jīng)銷商的體系中。

　　值得一提的是，服裝企業(yè)也可以從期貨制經(jīng)營方式中汲取靈感，轉(zhuǎn)入現(xiàn)貨期貨混合經(jīng)營的方式來管理庫存問題。

　　以奢侈品行業(yè)為例，基于對(duì)品類組合的需求，對(duì)供應(yīng)鏈和產(chǎn)品系列進(jìn)行細(xì)分，從而增加供貨廣度與深度，提升客流、每季店訪次數(shù)、銷售次數(shù)和平均銷售額，缺貨情形將由不規(guī)律轉(zhuǎn)為可控。

　　當(dāng)然，服裝企業(yè)的“自救”需要一個(gè)過程，也需要制定合理的增長目標(biāo)。目前來看，服裝消費(fèi)可能會(huì)長時(shí)間進(jìn)入低增長期，渠道的滲透已經(jīng)到一定限度，企業(yè)需要更理性地預(yù)測未來的增長目標(biāo)。