服企持股：百貨渠道爭奪還是商業(yè)投資？

　　商業(yè)投資的意味更多

　　蘇州新蘇國際購物中心有限公司董事、執(zhí)行總裁  王瑋

　　我個人認為，服裝品牌企業(yè)通過收購、參股百貨零售企業(yè)，掌握終端加速發(fā)展，是一個很好的邏輯故事，但實際操作的不確定性很多，因而不會是一種普遍趨勢。

　　從藍豹收購常州當地三家商場的案例看，這首先是一樁資本投資行為。對于藍豹來說，收購事件與服裝品牌自身的提升并沒有太大關聯(lián)。從目前情況看，在這三家商場中，藍豹只在定位于高端的常州購物中心開設有一家店鋪，對于藍豹服裝的經營來說并未產生多大的正面效應。而且，在這場收購中，藍豹很大的優(yōu)勢在于它是當地的優(yōu)秀企業(yè)，它甚至從收購的三年前就開始逐漸收購這三家商場的國有股份。

　　除非服裝品牌收購一家全國連鎖的知名零售企業(yè)，這對品牌的發(fā)展才是有好處的，雖然有好處，但這種收購要真正操作起來難度很大。

　　首先，一個擁有著幾十家店鋪資源的優(yōu)秀百貨企業(yè)，一家單店的年銷售額基本就可以抵得上一個服裝品牌全年的銷售業(yè)績。連鎖模式下，商業(yè)企業(yè)的市值都非常高，如果參股其中，需要的資金量非常大。例如，一家市值200億元的百貨零售企業(yè)，如果要參股20％，就需要付出40億元人民幣。而目前在國內，年銷售能達到40億元以上的服裝品牌畢竟還是少數。

　　再比如，一家年營業(yè)額30億元的百貨店，其間以擁有600個品牌為例，每個品牌的年銷售額平均就要達到500萬元。500萬元的年銷售對于一家服裝品牌的單店銷售業(yè)績來說已經很高了，但對于這家百貨店而言，該數目只是它經營業(yè)績之中的1/600。所以服裝品牌收購百貨連鎖企業(yè)，從資本的當量上看目前還有較大的差距。

　　而且，必須清醒地意識到，在國內像大商這樣擁有100多家店鋪的連鎖百貨企業(yè)畢竟是少數。事實上，即使是好的連鎖百貨集團，其間的店鋪的贏利能力也都是不一樣的，有的店鋪贏利能力強，有的店鋪贏利能力差甚至還虧損。在這種情況下，服裝企業(yè)何不直接擇優(yōu)購置物業(yè)而去持有百貨店的股份呢？

　　第二，如果不參股連鎖百貨企業(yè)，而參股單體百貨企業(yè)，對于服裝品牌來說操作起來更難。如果要參股40家百貨企業(yè)，就意味著要與40家店鋪去談判，而且這些百貨店多數不是上市企業(yè)，公司治理未必透明，能否投資順利、能否參與其經營是個巨大的問號。

　　這樣看來，三家企業(yè)參股大商集團，更多的是一種資本的投資行為，只是個案。

　　我個人認為，對于國內一批服裝品牌和企業(yè)來講，未來的發(fā)展?jié)摿υ谟谥袊�服裝產業(yè)鏈中設計環(huán)節(jié)的成熟，成長為國際潮流的一個重要組成，從而可以支撐中國品牌在全世界最大的內需市場中擁有更大的決定權。

　　未來服裝產業(yè)當中，有可能會出現(xiàn)以下趨勢，一方面，大企業(yè)并購小企業(yè)，最終形成幾家大的品牌集團；另一方面，包括國際國內的各種資本力量介入，并對服裝品牌和企業(yè)進行收購。之前的5年，資本的目光更多地投向零售市場，對零售企業(yè)進行了一輪收購兼并，今后的5年甚至更長的時間內，資本對于包括服裝服飾品牌在內的消費品企業(yè)和品牌的收購大幕即將拉開。

　　這在目前已露端倪———聯(lián)想投資已經控股了星期六鞋業(yè)。2007年，聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想投資通過其100％控股的SureJoyceLimited對星期六進行投資，以4000萬元獲得持有星期六鞋業(yè)7％股權，共1120萬股，成為星期六鞋業(yè)第三大股東。聯(lián)想投資董事總經理劉二海此前也表示，自己看好消費品行業(yè)。

　　事實上，服裝服飾品牌作為供應商，建立與百貨企業(yè)之間的更緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以有很多種策略，并不見得就得去股權聯(lián)姻。百貨企業(yè)或集團也有可能對某家知名服裝服飾品牌作股權投資。

　　綜合來看，服裝品牌在進行終端零售渠道建設拓展時，要善于采取自己最為擅長、也容易把控的方式。對于有實力的服裝服飾品牌來說，開店速度快、終端反應能力快這是企業(yè)的強項。在這種狀況下，市場當中的商業(yè)地產越多，品牌企業(yè)的選擇就越多。

　　美特斯·邦威等現(xiàn)金流充沛的品牌積極購置位于黃金位置的街邊店鋪物業(yè)，一方面是在經營上未雨綢繆未來的租金上漲壓力，另一方面則在財務上預期未來增值的收益。這個邏輯可能比參股店鋪參差不齊的零售商業(yè)企業(yè)更具實操性。

　　品牌表現(xiàn)有待市場檢驗

　　連云港九龍大世界總經理  陳冶平

　　大商集團目前在國內擁有100多家店鋪，參股其中，如果能借助這一渠道資源加大進駐百貨店力度，對于這三家品牌來說是不得了的事情，對于品牌在商場中的位置和影響度都是一種提升。但由于品牌定位問題，品牌持股后能否全部進駐大商的主力店還不得而知，例如，紅蜻蜓此前基本以專門路線為主，而大商旗下不少店鋪定位比較高端。所以這三家品牌持股后未來如何發(fā)展可以讓市場去檢驗。

　　供應商持股商業(yè)企業(yè)的這種案例，比較理想的形式還是控股，只有控股，品牌獲得的主動權才更大。

　　從百貨店的角度看，大商集團這幾年處于快速擴張期。擴張期間一批新店鋪開了出來，但受累2008年全球金融危機，新店所受負面影響很大，培育期延長。從實際經營看，近來大商新店以租賃為主，而且很多是浮動租金，與銷售和利潤等掛鉤。雖然公司盡力爭取固定租金，但因當下市場越來越透明，競爭對手增多，物業(yè)租賃價格也被抬高了，這無疑導致了公司新開店的物業(yè)成本比以前高很多。快速擴張的大商需要資金，為了更好地吸收資金增股不失為一個好策略。增資后，能為企業(yè)的發(fā)展補給更加充足的資金，從而繼續(xù)擴張網點，進一步做大做強。