Kappa商業(yè)模式解讀 體育產(chǎn)業(yè)競爭壁壘

　　定位：躲開狼窩，遠(yuǎn)離虎口

　　我們在討論，如果我走時尚，是否就能躲開那一片競爭。結(jié)論當(dāng)然是肯定的，但接下來的競爭躲開了耐克、阿迪，又會遇到誰呢？那就是Esprit，Jack & Jones，我們當(dāng)然不能剛出狼窩，又入虎口。所以選擇時尚路線，我后面跟著需要做什么呢？

　　首先，你的產(chǎn)業(yè)速度要快。因?yàn)闀r尚本來就很快嘛，不快就只有等著被別人吃。傳統(tǒng)體育用品包括耐克、阿迪、李寧在內(nèi)，一般一年訂四次貨，但Esprit，Jack & Jones一年訂12次貨。所以我們要想，我們的能力能不能做到12次訂貨？我們做不了，我的設(shè)計(jì)研發(fā)跟不上這個速度。

　　其次，從經(jīng)營模式上來看，耐克、阿迪都是以分銷的形式出現(xiàn)。耐克在全世界除了在美國、倫敦有一點(diǎn)自己的零售店之外，基本上沒有自己的零售。阿迪也一樣。但是時尚品牌基本上都是從自己做零售起家的。那這兩種形式下面它需要的能力是什么？首先要求你對你的消費(fèi)者要有控制能力，這個控制怎么實(shí)現(xiàn)呢？

　　零售其實(shí)是一個非常專業(yè)的事兒，顧客走到你的店里面要停留幾分鐘，然后店員才可能上去跟他說話，太急切顧客會厭煩，冷淡又會失掉顧客。這種很專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也不是我們所擁有的。

　　這樣一來，我們定位一定要非常清楚。我要做的是體育的時尚，而不是泛時尚。體育的訴求會有幾點(diǎn)：第一，我喜歡這件衣服；第二，我喜歡這種運(yùn)動精神。所以我們離開耐克、阿迪尋找新的藍(lán)海，但一定要躲開更激烈的時尚競爭領(lǐng)域。

　　渠道建設(shè)：與誰為伴

　　如果我是做體育的，那我應(yīng)該和誰為伴？所以我要選擇時時刻刻伴著耐克、阿迪這些品牌。商場里面體育用品區(qū)一般在六層。越往上走，人流越少。我們也遇到過一些商場發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)品好賣，很時尚，他們就提出來，要不給你們在二樓、三樓找更好的位置，我們拒絕了。雖然說我的產(chǎn)品時尚的味道增加了，但我一定要讓普通的消費(fèi)者在看到的時候是以一個體育專家的身份出現(xiàn)的。這是基于品牌定位的渠道管理、渠道設(shè)定。

　　市場營銷：武無第二

　　中國傳統(tǒng)有句話，“文無第一，武無第二”。體育也是一個“武”，大家永遠(yuǎn)都會記住劉翔是誰，但沒有人會記住第二名史冬鵬。我能夠去跟耐克競爭劉翔嗎？我覺得我沒有這個能力，那我應(yīng)該讓誰來幫我傳播？除了奧運(yùn)會期間體育明星的傳播效率高于時尚、娛樂界明星外，中國普通消費(fèi)者真正感興趣的東西仍舊是娛樂。所以我們在贊助了3支中超球隊(duì)的同時，還贊助了電子競技運(yùn)動員——就是電子游戲，國家體委把它列為第99項(xiàng)運(yùn)動項(xiàng)目，那些玩游戲的孩子正好是我們的消費(fèi)對象。這個市場策略其實(shí)是被逼無奈，但正是這種方式幫助我們節(jié)省了大筆費(fèi)用，大幅提高了我們的盈利能力。

　　供應(yīng)鏈管理：最重要的是翻單能力

　　時尚類的東西，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是他最大的價值，要快。上市后好賣不好賣很快就會看出來了，你的反應(yīng)速度要非�？�。好賣的東西賣完后你能不能迅速補(bǔ)單，補(bǔ)上了才能夠把這款的價值全部給吃下來，補(bǔ)不上，就等于浪費(fèi)了。如果不好賣，在你的一個周期里，從材料組織一直到零售，你會不會還繼續(xù)做？這就涉及到對供應(yīng)鏈的研究。

　　我們現(xiàn)在一般都是四次訂貨會，沒法再快了，這是我們的能力，也是我們這個行業(yè)特征決定的。訂貨會完了后，我們會把收到的訂單發(fā)給工廠，嚴(yán)格來說，應(yīng)該全部下單，生產(chǎn)完以后直接賣給他，然后等著收錢就好了。

　　但問題是，東西不好賣的時候變不成錢，那客戶拿什么來給你呢？對于我們這些行業(yè)，表面上看，我只需要完成我的批發(fā)業(yè)務(wù)我的生意就做完了；但從價值鏈上來看，我和他是在共享著這一段價值。我千萬不能把他給吃盡了，他賺不到錢，那也就是我死的那一天。

　　他死的可能在哪里呢？我相信我們給他留出來的毛利是足夠的，但關(guān)鍵問題是，有毛利不等于他有最終的利潤，最終的利潤要看賣家。所以我們能不能做到一件事——這個東西上市后不好賣，那我就不再賣給客戶了，雖然他訂，這是在救他，救他就是救我自己。那怎么救呢？這就體現(xiàn)在供應(yīng)鏈上，我在訂貨會上收集100個訂單，我們一般下給工廠的單子平均為75％，再加25％的材料儲備。

　　我的信息系統(tǒng)會判斷這個東西是非常好賣、好賣、正常或者滯銷。如果好賣，那我讓工廠把25％做完，同時我再準(zhǔn)備某一個數(shù)量的材料，這需要一連串的指令。為什么這樣安排呢？我們現(xiàn)在的生產(chǎn)組織能力還達(dá)不到ZARA的水平——他們可以15天全球供貨。我自己如果是在沒有材料的前提下，從接到訂單到產(chǎn)品上架，一般來說需要45天到60天時間。也就是說 90天的銷售周期中， 我在第50天的時候供應(yīng)第二批貨。這樣對我的銷售不會造成很大壓力，另外我還能夠防范一些風(fēng)險(xiǎn)。這就是最重要的翻單能力，我們極度地運(yùn)用了這一能力。和我的競爭對手比起來我是最快的，這樣才能保持我在這個領(lǐng)域里的優(yōu)勢。

　　其實(shí)這里的每一部分我的對手都可以做到，關(guān)鍵是能不能完整的做下來，我覺得難度就在人，在這個過程里面最最核心的因素就是人。