先拷貝后補(bǔ)差 李寧：像耐克一樣“快”

　　快速供應(yīng)鏈與近50％的毛利率

　　菲利普·耐特曾經(jīng)表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來(lái)各個(gè)擊破。”李寧公司正在做著這樣的事。

　　與李寧公司的創(chuàng)始人“體操王子”李寧一樣，耐克公司的創(chuàng)始人菲利普·耐特也是運(yùn)動(dòng)員出身。他決定耐克不建立自己的生產(chǎn)線，而是將生產(chǎn)交給人力成本較低的韓國(guó)與日本公司來(lái)代工，自身集中于設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣業(yè)務(wù)，而市場(chǎng)推廣主要采用由超級(jí)明星代言和大規(guī)模廣告宣傳為主，迅速引領(lǐng)潮流的跟進(jìn)。同時(shí)，因?yàn)楣�廠、渠道的建立成本皆由合作伙伴來(lái)承擔(dān)，對(duì)于新創(chuàng)立的公司而言，也可以把有限的資金更集中地使用。這種商業(yè)模式被認(rèn)為是革命性的創(chuàng)舉，有一些人更認(rèn)為這與六七十年前亨利·福特發(fā)明流水線一樣偉大。

　　李寧要做的就是耐克那樣的公司。2007年底時(shí)，市值接近300億人民幣的李寧公司也只有不到3000員工，大約是制造和品牌同步發(fā)展的安踏公司員工數(shù)的三分之一。

　　相比很多中國(guó)公司最為看重的渠道，李寧公司也并不希望完全掌控在自己手里。根據(jù)李寧公司2007年財(cái)務(wù)報(bào)告披露，李寧公司全國(guó)共有5233家店面，其中4881家為加盟店，只有352家為公司直接掌控的直營(yíng)店。

　　張志勇甚至并不把渠道優(yōu)勢(shì)看成李寧公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力：“渠道最后必然會(huì)是專業(yè)化的，由最擅長(zhǎng)做渠道的人來(lái)幫我們做，很多時(shí)候要比我們親自來(lái)做更有效率�！弊寗e人愿意來(lái)幫助自己成功，這是李寧在全國(guó)得到諸多經(jīng)銷商支持的原因，而其中最關(guān)鍵的是，愿意拿出一部分利潤(rùn)與合作伙伴分享。

　　李寧的產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)之后，先召開(kāi)經(jīng)銷商訂貨會(huì)，經(jīng)銷商根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)的判斷來(lái)下訂單。李寧接到訂單之后發(fā)給代工工廠，代工工廠再根據(jù)訂單來(lái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、合并，再把材料訂單發(fā)給自己的供應(yīng)商。成品由物流供應(yīng)商將產(chǎn)品配送給分布在全國(guó)的經(jīng)銷商。從管理的角度看，李寧更應(yīng)該被稱作一家供應(yīng)鏈管理公司——這也是商學(xué)院中對(duì)耐克公司討論的重點(diǎn)之一。

　　當(dāng)然，對(duì)耐克的學(xué)習(xí)并非是一件輕而易舉的事情。2003年，李寧公司的平均庫(kù)存周天數(shù)還需要161天，而耐克和銳步的平均庫(kù)存天數(shù)則只需要84天和64天�？梢越�似地說(shuō)，同樣一筆錢(qián)，李寧公司需要161天才能完成賺取利潤(rùn)，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這段時(shí)間中已經(jīng)賺取了兩筆利潤(rùn)。那時(shí)的李寧還不夠“快”。

　　于是，李寧挑選了當(dāng)時(shí)擔(dān)任路透社資訊和貿(mào)易系統(tǒng)部中國(guó)、蒙古和北朝鮮地區(qū)資深副總裁的陳偉成出任CFO。這個(gè)馬來(lái)西亞人對(duì)李寧的整個(gè)信息、物流系統(tǒng)做了徹底的改變�，F(xiàn)在，李寧公司的平均庫(kù)存天數(shù)只需要70天，與國(guó)際上一流的體育用品公司相比亦不遜色。

　　李寧公司在2007年的毛利率是47.9％，它在過(guò)去幾年中毛利率也一直保持在46％-48％之間——這樣高的毛利率對(duì)制造業(yè)的公司是不可想象的。