鞋業(yè)巨頭百麗：用資本重組渠道

　　緊盯渠道，借助渠道的整合能力，百麗從眾多鞋業(yè)品牌中脫穎而出。

　　七八年前，CCTV-5就是個(gè)不折不扣的“晉江”頻道，幾十個(gè)來自晉江的運(yùn)動(dòng)鞋品牌和十幾個(gè)服裝品牌在這個(gè)頻道中“你方唱罷我方登場(chǎng)”。然而幾年過去了，CCTV-5中演繹的依然是眾多晉江品牌，但這些品牌大多數(shù)并沒有怎么長(zhǎng)大，還是維持幾億元到十幾億元的銷售規(guī)模，渠道也很難進(jìn)一步擴(kuò)張。這就是晉江鞋品牌的現(xiàn)實(shí)。

　　從為國(guó)際運(yùn)作品牌做代工轉(zhuǎn)型而來的晉江運(yùn)動(dòng)鞋品牌，基本依靠的都是廣告轟炸+明星代言的營(yíng)銷策略，應(yīng)該說這一策略確實(shí)幫助晉江運(yùn)動(dòng)鞋品牌在很短時(shí)間內(nèi)就提升了品牌知名度。然而，廣告轟炸+明星代言卻沒有辦法幫助這些品牌迅速做大做強(qiáng)，多數(shù)品牌依然只能在二三線市場(chǎng)生存。

　　而與此同時(shí)，在媒體上一貫很少露面的女鞋品牌百麗，在2007年5月上市前發(fā)展了4000余家渠道，成為中國(guó)鞋業(yè)渠道最有話語權(quán)的品牌�！鞍冫愖钣袃r(jià)值的就是它的銷售網(wǎng)絡(luò)。”業(yè)內(nèi)資深人士劉東輝表示。

　　以渠道為核心 打開局面

　　在營(yíng)銷專家李志起看來，百麗的成功和與其擅長(zhǎng)資本運(yùn)作、多品牌戰(zhàn)略、縱向一體化的戰(zhàn)略息息相關(guān)，但這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是在其擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)的前提下逐漸形成的。“渠道是百麗最根本的核心支撐力�！�

　　但是百麗的核心渠道戰(zhàn)略的形成，在當(dāng)年卻是一個(gè)不得已而為之的事情。百麗國(guó)際的前身為麗華鞋業(yè)，是香港人鄧耀創(chuàng)立的。1991年10月，麗華成立中外合資企業(yè)深圳百麗鞋業(yè)有限公司�！吧蟼�(gè)世紀(jì)90年代初，中國(guó)內(nèi)地還沒有對(duì)外資開放零售業(yè)，因此，帶有港資背景的百麗鞋業(yè)還沒有辦法做分銷，于是在不得已的情況下，通過聘用來自內(nèi)地的總經(jīng)理盛百椒，將其家族成員和親戚紛紛動(dòng)員起來，搞了幾十家分銷商，繞過了政策的限制，這才將分銷做起來�！睂�(duì)百麗保持多年關(guān)注和研究的李志起，向記者回憶起百麗鞋業(yè)剛起家時(shí)的情景。

　　百麗鞋業(yè)從一開始就沒有遵循一般的制鞋企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和規(guī)律，而是將拓展渠道作為其核心戰(zhàn)略來進(jìn)行。而從今天的營(yíng)銷規(guī)律來看，在制鞋業(yè)，終端恰恰是一個(gè)更好的品牌展示和傳播的渠道，通過終端進(jìn)行品牌的展示和推廣要比廣告?zhèn)鞑ジ鼮橛行А６��?dāng)時(shí)百麗所采用的核心渠道策略，無疑為后來的一系列擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　就這樣，在上世紀(jì)90年代初，百麗鞋業(yè)通過總經(jīng)理和老板的合作關(guān)系，由總經(jīng)理盛百椒家族控制了下游的分銷渠道。但是，鄧耀和盛百椒很快就發(fā)現(xiàn)公司對(duì)這種代理模式的控制力比較弱，對(duì)未來的發(fā)展存在一定的經(jīng)營(yíng)隱患。于是從90年代中期，逐步改為特許專賣模式，通過改組，最終保留了16家分銷商，而這些分銷商的職能也發(fā)生了變化，主要的職能是幫助公司發(fā)展直營(yíng)連鎖和特許連鎖網(wǎng)點(diǎn)，并為其提供支持和服務(wù)。經(jīng)過這次改革，百麗鞋業(yè)的渠道擴(kuò)張速度迅速加快，從1995年到2001年的六年中，在全國(guó)迅速發(fā)展了五六百家連鎖零售網(wǎng)點(diǎn)。

　　而在當(dāng)時(shí)的中國(guó)鞋類市場(chǎng)，還沒有一家企業(yè)采用的是這種集中開連鎖零售店的模式，多數(shù)企業(yè)都是經(jīng)銷商+終端點(diǎn)的模式。通過這種快速復(fù)制的連鎖模式，百麗的渠道規(guī)模在當(dāng)時(shí)的中國(guó)女鞋市場(chǎng)上已經(jīng)做到了最大，2001年，百麗女鞋成為中國(guó)女鞋產(chǎn)銷量、銷售額最大的品牌。