行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者李寧的“下一站”

　　堅(jiān)定的、“先難后易”的國(guó)際化策略

　　海爾的國(guó)際化策略“先難后易”或許最值得李寧學(xué)習(xí)。為什么在安踏等眾多晉江運(yùn)動(dòng)品牌“咄咄逼人”的形勢(shì)下，李寧在行業(yè)的中國(guó)第一品牌并未受到影響，因?yàn)槔顚庮l頻的國(guó)際化動(dòng)作，在一個(gè)更高的高度來(lái)領(lǐng)導(dǎo)著中國(guó)的體育用品行業(yè)；還有就是第一個(gè)明確國(guó)際化運(yùn)作的品牌，這種“首位優(yōu)勢(shì)”（華夏時(shí)報(bào)記者汪洋），讓人容易記住李寧，當(dāng)李寧品牌與NIKE、ADIDAS等被默認(rèn)為為高端品牌時(shí)，消費(fèi)者就“不太愿意”甚至是排斥其它的品牌，因?yàn)橄�費(fèi)者對(duì)頂尖品牌的記憶容量十分有限，當(dāng)安踏再想謀求行業(yè)的這個(gè)位置時(shí)，會(huì)受到這種思維的限制，除非安踏在一個(gè)更高的品牌高度來(lái)挑戰(zhàn)李寧。以上所述只是國(guó)際化戰(zhàn)略，為什么要“先難后易”？

　　海爾“先難后易”是先打入美國(guó)、日本和歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)，后進(jìn)軍發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。運(yùn)動(dòng)鞋最先起源于美國(guó)和日本，而事實(shí)上美國(guó)才是世界上最大的運(yùn)動(dòng)鞋消費(fèi)市場(chǎng)，全球每年的運(yùn)動(dòng)鞋銷售額約為330億美元，其中大約165億美元來(lái)自美國(guó)，并非中國(guó)。國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家（美國(guó)、日本等）有著先天的“仰視”心理，這也是NIKE、ADIDAS、PUMA、CONVERSE美津濃等在國(guó)人心目中的巨大影響力與國(guó)內(nèi)品牌無(wú)法逾越它們的原因。如果李寧可以征服發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者，品牌才真正上升到國(guó)際品牌的高度。否則雖然是頻頻的國(guó)際營(yíng)銷的策劃，也無(wú)法支撐起國(guó)際品牌的厚重內(nèi)涵。國(guó)際品牌需要國(guó)際化業(yè)務(wù)、國(guó)際化形象、卓越品質(zhì)與品牌理念來(lái)支撐。而作為國(guó)內(nèi)行業(yè)第一的李寧恰好具備了條件，對(duì)于李寧的國(guó)際化絕不是冒進(jìn)，而是品牌發(fā)展的需要，是公司發(fā)展的需要。一個(gè)只是聘請(qǐng)或贊助其它國(guó)家專業(yè)體育隊(duì)伍的體育品牌，離國(guó)際品牌還很遙遠(yuǎn)；一個(gè)公司如果只是鞏固了國(guó)內(nèi)行業(yè)市場(chǎng)，而置其它更大的市場(chǎng)于不顧，永遠(yuǎn)無(wú)法成長(zhǎng)為一家卓越的公司，品牌自然無(wú)法成為一個(gè)卓越的品牌。而跨國(guó)公司并不因?yàn)槟闶欠駡?jiān)守自己的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而停止他們擴(kuò)張的步伐，相反他們很早就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并準(zhǔn)備深耕這個(gè)潛力無(wú)限的中國(guó)市場(chǎng)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，這種競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)無(wú)法避免�；蛘呷缥鋫b小說(shuō)所言，最好的防守就是進(jìn)攻。海爾提出的“國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌”，是值得李寧公司上下好好思索與體會(huì)的一句話。

　　李寧公司有必要在鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)開(kāi)始有步驟地實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。筆者以為，李寧國(guó)際化戰(zhàn)略包括如下內(nèi)容：

　　(一)  成立美國(guó)、日本合資公司

　　國(guó)際化實(shí)施中較為穩(wěn)健的方式是采用合資的方式。合作伙伴對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)具體情況比外來(lái)者更為熟悉，合作可以準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，有效降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于合作伙伴的選擇最好是體育（運(yùn)動(dòng)）用品業(yè)內(nèi)公司或體育（運(yùn)動(dòng)）品牌渠道運(yùn)營(yíng)商，當(dāng)然最好把握控股權(quán)與堅(jiān)持推廣李寧品牌（否則合資沒(méi)有意義），最好選擇二線有潛力的公司，有利于李寧公司的談判地位，李寧品牌的推廣及通過(guò)管理與技術(shù)輸出，迅速提升合資公司。當(dāng)然并購(gòu)當(dāng)?shù)氐捏w育品牌公司也并非不可取。李寧公司作為國(guó)內(nèi)體育第一品牌，資金、研發(fā)、管理已頗具實(shí)力，但是沒(méi)有必要在各個(gè)國(guó)家全面開(kāi)花，重點(diǎn)選擇美國(guó)、日本市場(chǎng)的開(kāi)拓，有利于把有限的資源集中在這兩個(gè)國(guó)家高強(qiáng)度與持續(xù)投入，以求得這兩個(gè)重量級(jí)市場(chǎng)的成功開(kāi)拓，而這兩個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)開(kāi)拓如果取得成功，就會(huì)在全球特別是中國(guó)范圍取得巨大的品牌號(hào)召力。初級(jí)階段的開(kāi)拓，可以學(xué)習(xí)海爾公司的開(kāi)拓策略，主要以產(chǎn)品輸出為主。或許李寧公司國(guó)際化戰(zhàn)略的第一階段以產(chǎn)品輸出為宜，這里建議設(shè)立合資公司的目的，只是為了加快國(guó)際化進(jìn)程。產(chǎn)品輸出策略要注意營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與差異化，在下面幾點(diǎn)會(huì)分別提到。

　　(二)  迅速開(kāi)拓美國(guó)、日本營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)

　　無(wú)論李寧、安踏還是那些國(guó)際體育品牌，其成功的產(chǎn)品銷售，都離不開(kāi)分銷商。安踏如果沒(méi)有覆蓋全國(guó)（縣）市級(jí)城市以上的專賣網(wǎng)絡(luò)——行業(yè)里最大覆蓋率的專賣覆蓋，就沒(méi)有安踏連續(xù)幾年的國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋銷量第一。海爾主要是依靠發(fā)展外國(guó)經(jīng)銷商來(lái)建立自己的國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，到1999年底，海爾在海外發(fā)展了62家經(jīng)銷商（專營(yíng)商）30000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，輻射87個(gè)國(guó)家，其中66%在歐美，巨大而又遍布全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)對(duì)海爾產(chǎn)生了強(qiáng)大的市場(chǎng)需求拉動(dòng)。李寧公司有必要迅速而又大力開(kāi)拓美國(guó)與日本的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)設(shè)立的合資公司，通過(guò)展會(huì)、廣告、代理加盟、直營(yíng)各種手法，迅速開(kāi)拓網(wǎng)絡(luò)。李寧公司首先要有整套的開(kāi)拓模式，通過(guò)與當(dāng)?shù)睾献骰锇閰f(xié)商，根據(jù)最為合適的方法來(lái)開(kāi)拓美國(guó)與日本的銷售網(wǎng)絡(luò)，由這些網(wǎng)絡(luò)來(lái)支撐李寧的銷售與品牌。美國(guó)與日本市場(chǎng)由設(shè)立的合資公司（或并購(gòu)公司）來(lái)運(yùn)營(yíng)，而對(duì)于其它暫時(shí)未進(jìn)入的國(guó)際市場(chǎng)，李寧也要專設(shè)海外事業(yè)部來(lái)通過(guò)各種途徑開(kāi)拓海外經(jīng)銷商來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)。通過(guò)對(duì)當(dāng)?shù)赜袧摿�或�(qū)嵙��?jīng)銷商的扶持，來(lái)迅速開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。當(dāng)然，以上述兩個(gè)國(guó)家為重點(diǎn)的原則不變。