七匹狼入主愛都：男裝“競合”的開始

　　三、品牌競合亦是“雙刃劍”

　　企業(yè)競合是為了實現(xiàn)雙贏，是企業(yè)經(jīng)營的手段而非目的。TCL等企業(yè)競合失敗例說明，企業(yè)對競合要有充分的認(rèn)識，端正態(tài)度、明確目標(biāo)、量力而行、如履薄冰是成功的關(guān)鍵。對此，筆者總結(jié)如下幾點，供企業(yè)參考：

　�。�1）要有雄厚的資本作后盾

　　一個經(jīng)營狀況良性的品牌當(dāng)然需要雄厚的資本才能完成競合；一個經(jīng)營不如人意的企業(yè)，并購后馬上就要承受并解決它的虧損。

　　七匹狼入主愛都，第一個動作便是9000萬的注資，接下來還承諾可以根據(jù)不同的時機(jī)進(jìn)行追加，且花重金在央視5套進(jìn)行廣告投放。顯然，這不是一般的企業(yè)力所能及的。

　�。�2）最好以優(yōu)勢互補為基本原則

　　優(yōu)勢不能互補，競合后將不太容易共舞。這里大膽假設(shè)一下：如果讓九牧王與虎都競合，由于他們是同類型的男裝、且同樣是靠西褲這一強檔產(chǎn)品而崛起的，想讓他們共同發(fā)展是很比較困難的。

　　在洗發(fā)水領(lǐng)域，寶潔的自我競合是很好的“教科書”。早在1988年，寶潔剛剛進(jìn)入中國時，海飛絲、飄柔、潘婷三大品牌的推出，就基本上規(guī)定了洗發(fā)水市場的產(chǎn)品布局。以后不管洗發(fā)水如何發(fā)展，總逃脫不了“去屑”、“滋養(yǎng)”、“柔順”三大產(chǎn)品功能。正是由于這種預(yù)見性和規(guī)范能力，寶潔長期坐擁洗發(fā)水市場的大半壁江山，其中飄柔的領(lǐng)導(dǎo)地位更是牢不可破。究其原因，是以優(yōu)勢互補為核心策略的。

　　如果您在競合其他企業(yè)時：一不能加速企業(yè)成長、二不能充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢、三不能加強核心競爭力，那就得慎之又慎了。

　�。�3）警惕被競合品牌發(fā)展不利帶來的負(fù)面影響

　　一般來說，競合母企業(yè)都有一個成功的主品牌，但并不能代表可以隨意競合——一次失敗足以影響全局，拖垮母企業(yè)和主品牌。

　　明基并購西門子后，一年時間巨虧8.4億歐元，這使明基借助手機(jī)業(yè)務(wù)向國際市場快速擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略也不得不中途放棄。最后只能正式停止投資德國子公司，并向德國當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾垷o力清償保護(hù)。這對于明基是一次嚴(yán)重的挫折，對其企業(yè)本身產(chǎn)生的影響也是空前的、巨大的。

　�。�4）注重競合后內(nèi)部融合問題

　　不同的企業(yè)自然有不同的操作流程和營運模式，把企業(yè)與企業(yè)間的管理機(jī)制融合在一起是有一定難度的。由于企業(yè)間情況不同，難免產(chǎn)生一定的差異，很可能導(dǎo)致企業(yè)競合的戰(zhàn)略目標(biāo)由于內(nèi)部矛盾而迷失。

　　以興發(fā)集團(tuán)對瀛海威為例。在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹新及其他15名骨干(包括3位副總經(jīng)理、5位事業(yè)部經(jīng)理和7家分公司總經(jīng)理)相繼辭職，使該公司失去了中國第一批因特網(wǎng)浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團(tuán)所得到的除了瀛海威的品牌資產(chǎn)外，只是一個空殼。

　　版塊競合不是盲目跟隨，打造的是產(chǎn)業(yè)集群價值鏈；

　　企業(yè)競合不能簡單的看作兼并，累加的是企業(yè)資本；

　　品牌競合不是追求品牌數(shù)量，而是培植核心產(chǎn)業(yè)、共同做大做強市場的新思路、新方式……

　　物競天擇，適者生存！