七匹狼入主愛(ài)都：男裝“競(jìng)合”的開(kāi)始

　　三、品牌競(jìng)合亦是“雙刃劍”

　　企業(yè)競(jìng)合是為了實(shí)現(xiàn)雙贏，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的手段而非目的。TCL等企業(yè)競(jìng)合失敗例說(shuō)明，企業(yè)對(duì)競(jìng)合要有充分的認(rèn)識(shí)，端正態(tài)度、明確目標(biāo)、量力而行、如履薄冰是成功的關(guān)鍵。對(duì)此，筆者總結(jié)如下幾點(diǎn)，供企業(yè)參考：

　�。�1）要有雄厚的資本作后盾

　　一個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況良性的品牌當(dāng)然需要雄厚的資本才能完成競(jìng)合；一個(gè)經(jīng)營(yíng)不如人意的企業(yè)，并購(gòu)后馬上就要承受并解決它的虧損。

　　七匹狼入主愛(ài)都，第一個(gè)動(dòng)作便是9000萬(wàn)的注資，接下來(lái)還承諾可以根據(jù)不同的時(shí)機(jī)進(jìn)行追加，且花重金在央視5套進(jìn)行廣告投放。顯然，這不是一般的企業(yè)力所能及的。

　�。�2）最好以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為基本原則

　　優(yōu)勢(shì)不能互補(bǔ)，競(jìng)合后將不太容易共舞。這里大膽假設(shè)一下：如果讓九牧王與虎都競(jìng)合，由于他們是同類(lèi)型的男裝、且同樣是靠西褲這一強(qiáng)檔產(chǎn)品而崛起的，想讓他們共同發(fā)展是很比較困難的。

　　在洗發(fā)水領(lǐng)域，寶潔的自我競(jìng)合是很好的“教科書(shū)”。早在1988年，寶潔剛剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，海飛絲、飄柔、潘婷三大品牌的推出，就基本上規(guī)定了洗發(fā)水市場(chǎng)的產(chǎn)品布局。以后不管洗發(fā)水如何發(fā)展，總逃脫不了“去屑”、“滋養(yǎng)”、“柔順”三大產(chǎn)品功能。正是由于這種預(yù)見(jiàn)性和規(guī)范能力，寶潔長(zhǎng)期坐擁洗發(fā)水市場(chǎng)的大半壁江山，其中飄柔的領(lǐng)導(dǎo)地位更是牢不可破。究其原因，是以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為核心策略的。

　　如果您在競(jìng)合其他企業(yè)時(shí)：一不能加速企業(yè)成長(zhǎng)、二不能充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)、三不能加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，那就得慎之又慎了。

　�。�3）警惕被競(jìng)合品牌發(fā)展不利帶來(lái)的負(fù)面影響

　　一般來(lái)說(shuō)，競(jìng)合母企業(yè)都有一個(gè)成功的主品牌，但并不能代表可以隨意競(jìng)合——一次失敗足以影響全局，拖垮母企業(yè)和主品牌。

　　明基并購(gòu)西門(mén)子后，一年時(shí)間巨虧8.4億歐元，這使明基借助手機(jī)業(yè)務(wù)向國(guó)際市場(chǎng)快速擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略也不得不中途放棄。最后只能正式停止投資德國(guó)子公司，并向德國(guó)當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾?qǐng)無(wú)力清償保護(hù)。這對(duì)于明基是一次嚴(yán)重的挫折，對(duì)其企業(yè)本身產(chǎn)生的影響也是空前的、巨大的。

　�。�4）注重競(jìng)合后內(nèi)部融合問(wèn)題

　　不同的企業(yè)自然有不同的操作流程和營(yíng)運(yùn)模式，把企業(yè)與企業(yè)間的管理機(jī)制融合在一起是有一定難度的。由于企業(yè)間情況不同，難免產(chǎn)生一定的差異，很可能導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)合的戰(zhàn)略目標(biāo)由于內(nèi)部矛盾而迷失。

　　以興發(fā)集團(tuán)對(duì)瀛海威為例。在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹(shù)新及其他15名骨干(包括3位副總經(jīng)理、5位事業(yè)部經(jīng)理和7家分公司總經(jīng)理)相繼辭職，使該公司失去了中國(guó)第一批因特網(wǎng)浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團(tuán)所得到的除了瀛海威的品牌資產(chǎn)外，只是一個(gè)空殼。

　　版塊競(jìng)合不是盲目跟隨，打造的是產(chǎn)業(yè)集群價(jià)值鏈；

　　企業(yè)競(jìng)合不能簡(jiǎn)單的看作兼并，累加的是企業(yè)資本；

　　品牌競(jìng)合不是追求品牌數(shù)量，而是培植核心產(chǎn)業(yè)、共同做大做強(qiáng)市場(chǎng)的新思路、新方式……

　　物競(jìng)天擇，適者生存！