宜家家居：打造消費文化的“逆向戰(zhàn)略”

復(fù)旦大學(xué)市場營銷系主任蔣青云教授

　　案例點評

　　宜家擴(kuò)張：自建為主 不排除收購可能

　　⊙蔣青云

　　宜家在中國掀起新一輪降價潮，贏得了市場的歡迎。應(yīng)該說這并不是僅針對中國市場的本土化調(diào)整，而是回到了其原來的定位。事實上，剛進(jìn)入中國時，宜家的中國供應(yīng)鏈還不完善，所以價格比較高。隨著供應(yīng)鏈和供應(yīng)商實現(xiàn)本土化，價格降低與公司原來的定位才相符合。

　　對于大多數(shù)在華的零售企業(yè)來說，只有把供應(yīng)鏈做好才能贏利，所以經(jīng)過幾年的比較，宜家基本完成了戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇和自建，形成了供應(yīng)鏈體系，從而也形成了其最重要的核心競爭力。在這個過程當(dāng)中，從營銷慣例來看，零售商與供應(yīng)商雙方間是互相依賴的。這不僅在國內(nèi)，國際上亦然，所以宜家也會用這種實力來壓制供應(yīng)商，但同時一定會留有一定的利潤空間，之后達(dá)到雙贏的結(jié)果。

　　向下滲透的經(jīng)營路線

　　從經(jīng)營類別上細(xì)分，宜家主要是提供家庭裝飾產(chǎn)中，強調(diào)的是簡約，風(fēng)格，廉價，此外倡導(dǎo)顧客要通過自己增加勞動、享受自己動手樂趣的理念�？梢哉f，廉價在國內(nèi)是有市場的，簡約在中國都市化的生活中也被逐漸接受。但是自己動手的方式卻受到了阻礙，也制約其快速打開國內(nèi)市場。從一定程度上說，這與國內(nèi)的消費習(xí)慣有深層聯(lián)系。一方面中國家庭施展的范圍比較小，容易受限制，另一方面在文化上國人對服務(wù)的要求更高。針對此種狀況，宜家特別在中國開設(shè)了設(shè)計安裝部門，這也體現(xiàn)了宜家的本土化進(jìn)程。                        

　　我們可以看到，宜家在國內(nèi)的經(jīng)營路線是不斷向下滲透的。在西方社會，宜家主要盈利對象是中產(chǎn)階級，但國內(nèi)不存在這樣的群體，所以它只能面向都市大眾，這在中國是非常龐大的消費群體。但隨著它定位日益向大眾市場靠攏，也導(dǎo)致一部分對生活品位要求比較高的消費群的喪失，這是它降價的風(fēng)險所在。但另一方面，它的模式也是靠大批量來獲得利潤。所以雖然在梯度化的向下滲透過程中放棄了一部分消費者，但宜家因此卻能獲得更多的市場關(guān)注。此外，宜家也不需要擔(dān)心原客戶會流失太多。因為它不僅靠價格來取勝，有有自己的產(chǎn)品特點，雖然廉價，但仍強調(diào)簡約和時尚，這樣就降低了價格訴求的壓力。

　　擴(kuò)張進(jìn)行時

　　宜家在剛進(jìn)入中國市場的時候，選擇了保守路線，為了降低風(fēng)險，投資速度很慢，同時，要了解中國市場的消費購買行為，也會拉上當(dāng)?shù)鼗锇橐黄鸪袚?dān)風(fēng)險，而隨著本土供應(yīng)鏈問題的解決，市場擴(kuò)張速度必然加速，可以預(yù)見其今后會通過增設(shè)門店發(fā)揮供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)。

　　從跨國公司在國內(nèi)的擴(kuò)張模式來看，不排除宜家在近年內(nèi)選擇收購本土企業(yè)擴(kuò)張門店的可能，但仍要視被收購企業(yè)是否存在與宜家相似的經(jīng)營模式和產(chǎn)品而定。從目前來看宜家還是自建為主，選擇自己投資直營。但在未來，它可能會為了擴(kuò)大規(guī)模會出現(xiàn)這種狀況，但首先應(yīng)該考慮的是這樣做的成本。

　　宜家之所以沒有選擇上市，可能有以下幾個原因。第一，企業(yè)自身不愿意和市場其他主體共同分享資源。第二，它不愿意別人影響內(nèi)部決策，宜家自身有足夠的現(xiàn)金流發(fā)展，尤其處在零售行業(yè)，資金比較充足，不需要借助外部的資金。

　　從未來發(fā)展的風(fēng)險和瓶頸角度分析，有以下幾方面值得注意。一，宜家目前所做的降價策略可能導(dǎo)致其失去一部分高端客戶，所以它應(yīng)該明確到底瞄準(zhǔn)哪部分中國客戶群來發(fā)展。其次，宜家色彩風(fēng)格上不容易為本土大眾消費者廣泛接受，是取悅本土還是堅持原本的風(fēng)格，還是需要權(quán)衡的。第三個，還是回歸到供應(yīng)鏈的問題。供應(yīng)鏈問題的矛盾，會引發(fā)供應(yīng)上的反抗力，這點也值得注意。第四，員工管理和人才供應(yīng)存在一定差距。正如百安居的前中國區(qū)總裁衛(wèi)哲說過，連鎖商店效益中百分之七十來自于位置，百分之二十來自于品種結(jié)構(gòu)，百分之十來自于管理。這一方面說明人員管理不一定占主要地位，但在同行業(yè)不相上下的競爭中，能否脫穎而出，管理的先進(jìn)程度卻至關(guān)重要。