宜家家居：打造消費文化的“逆向戰(zhàn)略”

　　由全球資深經(jīng)理人組成的產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會，根據(jù)對顧客消費習慣的監(jiān)測結果，為宜家的產(chǎn)品開發(fā)團隊制定開發(fā)方向。然后，這個方向被傳達給產(chǎn)品經(jīng)理，由他們使用宜家的“價格矩陣”方法，來確認在市場上有競爭力的未來產(chǎn)品線，也就是新產(chǎn)品的價格。在確定價格以后，宜家在全球范圍內(nèi)尋找合適的生產(chǎn)商。在完成上述流程以后，才進入真正的設計階段———宜家利用內(nèi)部競爭方式挑選設計師，為產(chǎn)品找到最后的設計方案。

　　而隨著宜家逐漸增大在中國的本地化采購，它正逐漸爭取到價格優(yōu)勢。2001年，宜家在中國的采購量占其全球采購份額的14%，2004年這個數(shù)字已經(jīng)到達20%，中國很快取代波蘭成為宜家最重要的成品供應國。在2007年，宜家在中國已經(jīng)有了300多家供應商和3家自己的工廠。這些變化直接導致從2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均價格下降了46%，而同期銷售額增長了345%，2006年財年，宜家在中國的銷售盡管收入占宜家全球的營業(yè)收入的比重不高(2006年財年全球營收173億歐元)，但年銷售增長率高達30%-40%。中國已成為宜家全球銷售增長最快的區(qū)域之一。

　　把缺點轉(zhuǎn)化為利潤

　　逆向思維和獨特定位在宜家的生產(chǎn)和銷售過程中無處不在。用宜家創(chuàng)始人坎普拉德的話說就是：把缺點轉(zhuǎn)化為利潤。具體的做法表現(xiàn)在宜家讓襯衫廠制造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘價格抬高而下雨的時候再打折出售。

　　圍繞戰(zhàn)略定位，宜家進行了一系列環(huán)環(huán)相扣的整合。

　　首先是有限的顧客服務。為了抓住那些愿意節(jié)省成本而犧牲服務的顧客，宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是采取銷售員咨詢、店內(nèi)展示的自助式服務；其次是顧客自助購物。宜家擅長設立樣板間，以陳列相關的產(chǎn)品，顧客不需要設計師的協(xié)助，就可以想象各種家具擺放在一起的樣子；第三是模塊化的家具設計。和其他廠商依賴制造商的做法不同，宜家自己設計專有的低成本、組合式、可自性組裝的家具，更符合公司的定位；第四、更低的制造成本。除了與OEM供應商合作外，宜家也鼓勵各供應商之間進行競爭，并傾向于把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商。為了進一步降低價格，宜家在全球范圍內(nèi)調(diào)整其供應鏈布局，根據(jù)各地不同產(chǎn)品的銷量不斷變化，不斷調(diào)整其生產(chǎn)訂單在全球的分布。

　　與顧客結盟

　　宜家成功的精髓在于，在于它鎖定了全球的中產(chǎn)階層為自己的目標客戶———這些人有著非常類似的購買習慣，宜家讓他們一旦墜入其中，就難以脫身。宜家把自己的產(chǎn)品稱之為“民主設計”。這種民主精神的真正核心是“與顧客結盟”。宜家一再強調(diào)，它的每一個產(chǎn)品都體現(xiàn)了“為了大多數(shù)人”的經(jīng)營理念。

　　而在宜家即將開始的中國全面擴張中，對本地文化的逐步了解將帶來更迅速的市場反應。宜家中國的產(chǎn)品本身與全球沒有區(qū)別，但是不同的是針對顧客需求給出的產(chǎn)品組合。為了保持競爭力，宜家中國的市場部門每個月都派出市調(diào)小組去偵察競爭對手的標價，然后迅速調(diào)整產(chǎn)品組合和價格，還會特別宣傳自己原本就有價格優(yōu)勢的產(chǎn)品。此外，他們通過對消費者的各類調(diào)查結果來調(diào)整賣場，以求激發(fā)他們的購買欲。

　　為了強調(diào)“與顧客結盟”的理念，坎普拉德在《一個家具商的信仰》中提出，“為大多數(shù)人創(chuàng)造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統(tǒng)的局限———成為更自由的人。要做到這一點，我們不得不與眾不同�！笔聦嵣希�9年來宜家在中國市場已逐漸演變?yōu)橐环N城市消費文化的代表符號。而對于年輕群體而言，這種消費文化的影響無疑有很強的殺傷力，誰也不能忽視這樣一個大趨勢：民主背后，人人都渴望成為主角和支配者。