李寧野性回歸，上演“王子復仇記”

紀胖說：“從熟悉的賽場到陌生的商場，從光榮退居幕后到被迫回歸臺前，他就像一個戰(zhàn)士一樣在戰(zhàn)斗，有堅定的目標，沒有被假象迷惑�！边@段出自巴金的《做一個戰(zhàn)士》的文字深深打動了李寧，因為它道出了自己的心聲。從光榮退居幕后到被迫回歸，在涅槃的道路上，李寧將帶領李寧品牌演繹一場怎樣的“王子復仇記”？

2018年8月13日，李寧公司發(fā)布了集團2018年中期業(yè)績，截至6月30日，集團上半年銷售額同比增長17.9%至47.13億元，毛利潤同比增長20.5%至22.93億元。財務報表發(fā)布后，李寧股價上漲4.68%。

與此同時，勁敵安踏集團2018年中期業(yè)績報告也如約而至，上半年安踏銷售額突破100億元，截至6月30日，上半年安踏銷售額同比增長44.1%至105.5億元。

單從數(shù)據(jù)看，安踏明顯好過李寧，不過如果熟悉李寧品牌的過往，你就不會輕易得出這個結論。近20年間，這兩家公司一直在為爭奪國產(chǎn)體育第一品牌而互不相讓，雖然當事者不會這么認為，但事實是雖然中國本土體育品牌不少，可真正能配得上這個名頭的也就只有李寧和安踏。

崛起于上世紀90年代的李寧品牌，28年間，有過輝煌，也經(jīng)歷了低谷，為了生存和最后的尊嚴，退居幕后的創(chuàng)始人李寧再度出山，以挽狂瀾于既倒的決心將公司從懸崖邊拉了回來。

從李寧過山車式的命運中，可以看到商戰(zhàn)的殘酷、人性的光輝和中國體育品牌為走向國際而做出的無畏求索。

曾經(jīng)的輝煌

1984年，體操運動員李寧在第23屆洛杉磯奧運會，一舉拿下“3金2銀1銅”的戰(zhàn)績，為祖國掙得榮譽的同時也被世界公認為“體操王子”。這一殊榮，為他5年后創(chuàng)立李寧公司帶來極大便利。

1989年，已經(jīng)退役的李寧借助健力寶集團之力成立了廣州李寧，李寧品牌就此誕生。憑借創(chuàng)始人非凡的影響力及奧運會等營銷造勢，李寧品牌迅速走紅，成為國內(nèi)運動品牌龍頭。

成立初期，李寧打破常規(guī)，率先在全國建立特許專賣營銷體系，并對標國際做法，持續(xù)多年贊助中國體育代表團參加國內(nèi)外各種大型賽事。

上世紀90年代末，李寧公司開始構建現(xiàn)代化管理體系。一方面，推進公司去家族化、組建職業(yè)管理團隊，并聘任陳義宏為總經(jīng)理；另一方面，李寧第一個將ERP系統(tǒng)引入公司，搭建現(xiàn)代化管理體系，成為最優(yōu)秀的本土企業(yè)代表。

2001年，張志勇出任公司總經(jīng)理，一改原有營銷發(fā)展戰(zhàn)略，借助外延拓店及品牌原有發(fā)展勢能，迅速提升了公司的銷售。同年，北京申奧成功，全民體育瞬間成為熱潮。在宏觀經(jīng)濟和奧運紅利刺激下，李寧公司迎來了黃金10年，銷售業(yè)績不斷攀升，大幅領先其他國內(nèi)體育品牌。

2004年6月，李寧公司成功登陸香港證券交易所，成為第一家上市的本土體育品牌。比對手安踏上市足足早了三年。

2008年，北京奧運會開幕，創(chuàng)始人李寧在奔跑中點燃奧運圣火的歷史場景永遠印刻在了國人心中。李寧品牌也隨之達到巔峰。一年后，李寧品牌營業(yè)收入達到83.87億元，凈利潤9.45億元，全國開設門店7249家，中國市場占有率超越國際巨頭阿迪達斯，僅次于耐克，升至第二。

2010年，李寧品牌創(chuàng)下營收峰值，達到94.78億元，然而，盛極必衰的定律無情的應驗在了李寧品牌的身上。盲目自信的戰(zhàn)略，讓它困在了自建的籬笆里。

晦澀的5年

得意時，容易忘形，公司也不例外。2010年，李寧體驗到了拋物線頂端所帶來的無上榮光，94.78億元，距離破百億偉大目標不過咫尺，李寧公司有些忘乎所以了。

在接下來的日子里，公司一鼓作氣，將國內(nèi)門店數(shù)量擴張超過8000家。而這一年，也是中國服裝行業(yè)由盛轉衰的拐點。

隨著體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模的快速擴大，外延擴張與內(nèi)涵發(fā)展的矛盾日趨明顯，李寧公司發(fā)現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)，產(chǎn)品和經(jīng)營模式同質化現(xiàn)象非常嚴重，盈利有下滑趨勢，所以公司希望把產(chǎn)品做得更加運動、更加專業(yè)，主動轉型和調整。

這一年，公司開始大膽改革。

為了迎合不斷崛起的90后消費群體的喜好，公司推出了“90后李寧”文案。家喻戶曉的廣告語“一切皆有可能”被“讓改變發(fā)生”取代，烙有國人深厚感情的品牌Logo也換成了新logo。

在成本居高不下沒有得到很好解決時，李寧品牌又大幅提升新產(chǎn)品售價，公司先后三次對鞋類和服裝類產(chǎn)品連環(huán)提價7%-17.9%不等。

然而，隨著北京奧運熱度的消退，市場大環(huán)境發(fā)生了改變，行業(yè)整體庫存高企，逐漸步入去庫存周期。

伴隨運動時尚零售的急劇變化以及國外體育品牌的施壓，被勝利沖昏頭腦的李寧公司并沒有做出相應調整，2009-2010年，仍舊盲目擴店，進一步放大了庫存危機。2011年，面對大量庫存積壓，為盡快止損，公司決定放棄原先的中老年消費人群，轉向更為年輕的90后。這一雪上加霜的決定加劇了公司的衰落。

同年，李寧公司出現(xiàn)了2004年來首次業(yè)績下滑，凈利潤從11億元大幅下降至3.86億元。就這一年，老對手安踏以17.3億元的凈利潤，成功擠掉李寧公司，登上王座。國產(chǎn)第一體育品牌霸主易位。這一位置互換一直持續(xù)到現(xiàn)在，而且兩者的差距也隨著時間的流逝，越來越大。

2012年，危機徹底爆發(fā)。截至2012年12月，李寧公司全渠道庫存中庫齡1年以上的庫存占比高達40%。

與此同時，公司兩代管理團隊對于公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略分別作出大調整，調整結果不僅沒有解決眼前問題反而加重了危機。

新logo的推出，迫使所有印有舊logo的產(chǎn)品大幅度降價出售，而新標志也沒有獲得90后年輕消費者的認同；連續(xù)提價，則讓李寧品牌失去了原有的性價比優(yōu)勢。老消費者的離開，新消費者的不認同，導致李寧公司的市場占有率開始下滑，消費者紛紛轉向安踏和匹克。

品牌定位尷尬，影響力逐漸下滑，李寧公司衰落的命運無法避免。從2011年開始，李寧公司率先于行業(yè)其他公司，出現(xiàn)業(yè)績下滑，高層紛紛出走，大量門店關閉。2011年，李寧公司為了加快零售端存貨清理速度，計劃回收部分經(jīng)銷商存貨，這一年大約投入了3億元用于回收庫存。

2012年，李寧公司宣告改革失敗，公司業(yè)績繼續(xù)下滑，張志勇辭任。萬般無奈之下，公司采用刮骨療傷，祛除頑疾。

同年，李寧公司引入投資者TPG，TPG韓裔美籍合伙人金珍君取代張志勇負責公司的運營管理。上任后，金珍君做了一系列新嘗試：從管理層調整到加大直營網(wǎng)絡建設，從推動POSE終端機安裝到集中廣告投放，新措施增加了李寧公司的運營成本。

為了擺脫成本負累，2012年，李寧公司大面積關店1821家。但公司因回收經(jīng)銷商庫存、對應收賬款計提大額減值、贊助CBA和韋德，導致公司虧損19.79億元。接下來的兩年，公司依然深陷虧損泥潭。2013-2014年，持續(xù)的高贊助費用支出，致使公司虧損3.92億元和7.81億元。金珍君的三年，李寧公司累計虧損31.52億元。

業(yè)內(nèi)分析稱，金珍君掌舵期間，李寧公司失敗的主要原因在于，徹底放棄了品牌既定市場，在進入新市場時，又忽略了準確的品牌定位以及與目標消費者建立有效的情感連接。

帶著-31.52億元的成績單，金珍君引咎辭職。

三年虧損，讓李寧公司元氣大傷，而與此同時，競爭對手安踏，則一路高歌猛進。

2012年，在行業(yè)進入寒冬之際，安踏董事長丁世忠提出安踏要由“品牌批發(fā)”轉向“品牌零售”，并著眼于零售網(wǎng)絡的可持續(xù)發(fā)展。丁世忠對安踏進行了大刀闊斧式的店鋪優(yōu)化和升級行動。

2013年，安踏與中國奧委會續(xù)約4年，中國代表團將繼續(xù)穿著印有安踏Logo的領獎服登上領獎臺。那一年，安踏贊助的國家隊增至16支，并在2014年搶走了李寧公司看重的中國體操隊——這被認為是多年來二者最正面的一次廝殺。

同樣在2014年，安踏從匹克手中奪走了NBA的合作權益，前所未有地獲得了NBA的標識使用權。

在下跌局面幾近失控以及耐克、安踏等國內(nèi)外競爭對手雙面夾擊下，李寧決定“出山”。

“王子”歸來

2015年3月，創(chuàng)始人李寧歸來，昔日的體操王子能否力纜狂瀾，擺脫逆境？外界都在拭目以待。

李寧重新出任CEO一職后，為了獲得年輕人對品牌的認同，重新回到一線后的李寧，不斷融入與年輕人互動的各種活動中。

開通新浪微博，刷微博、賣萌、寫雞湯……帶著誠意和溫度，與數(shù)百萬粉絲溝通互動，拼盡全力地提高品牌曝光度。這個年過半百的人在時尚潮方面絲毫不輸給90后。

復出的李寧脫下了昔日高冷的體操王子和創(chuàng)業(yè)達人外衣，搖身變成了年輕一族欣賞的“可愛老頭”，喜歡撒嬌、賣萌表情包，成了李寧的新標簽。

為了重振李寧公司昔日輝煌，李寧豁出去了。他頻繁出席各種活動和應酬，比如，為公司贊助的2015-2016賽季中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽（CBA）全明星賽開球，出現(xiàn)在騰訊守護寶貝公益計劃現(xiàn)場，甚至帶著女兒參加深圳馬拉松比賽。

從今年8月11日公布的半年報來看，李寧的回歸頗有點“王子復仇”的意味，外界認為，李寧救贖了“李寧品牌”。

2015年3月，借助創(chuàng)始人的威信，李寧不斷凝聚公司管理團隊，并確定以李寧+COO、CFO、CPMO為主的管理體系。并在第一時間將廣告語改回“一切皆有可能”，重新樹立品牌雄心。為了防止重蹈大量庫存積壓的覆轍，李寧大幅削減了旗下加盟商數(shù)量，將直營店比例從35%提高到50%以上。為了降低成本，李寧著手精簡費用支出，2015年，公司廣告支出大幅縮減。

得益于種種立竿見影的舉措，公司2015年實現(xiàn)扭虧為盈，實現(xiàn)歸屬凈利潤1431萬元。2016年，公司剔除出售紅雙喜10%股份收益，實現(xiàn)歸屬凈利潤3.32億元。2017年，公司實現(xiàn)凈利潤5.15億元，同比增長56%。2018年上半年，公司實現(xiàn)凈利潤2.69億元，同比增長42%。

在產(chǎn)品端，李寧重視大眾市場，搭建按品類劃分的業(yè)務部門，重新調整了公司產(chǎn)品價格帶。在零售端，李寧強化庫存管理，縮短庫存周轉時間，借助電商渠道了解并接近90后消費者。2015-2016年公司推出兩款智能跑鞋。

李寧回歸前，供應鏈端管理一片混亂，李寧回歸后，鞋服兩大供應鏈負責人均直接向李寧匯報，一批優(yōu)質供應商又回到了公司懷抱。

從連續(xù)虧損30多億到實現(xiàn)盈利，反轉只用了一年時間，也許只有李寧自己能做到，因為只有他最懂李寧品牌。

依靠外部輸血和內(nèi)部變革，在經(jīng)歷過低迷后，李寧品牌又卷土重來。雖然，國內(nèi)市場早已物是人非，第一的交椅已經(jīng)不在，但重新回歸的李寧公司不再是當初那個力爭破百億的虛榮心極強的公司了，如今的李寧公司，更加踏實、穩(wěn)健。

雖然目前，李寧公司在盈利能力和效率上不及安踏，但從頻頻亮相國際時裝周，到大舉投入原創(chuàng)設計、產(chǎn)品技術含量和品牌的情懷塑造上看，李寧公司并不輸給安踏。

2月7日，李寧作為第一家亮相紐約秋冬時裝周的中國運動品牌，以“悟道”為主題，用開放和融合理念，在全球頂級秀場展現(xiàn)運動生命力與傳統(tǒng)中國文化碰撞而成的時代火花，詮釋中國李寧對運動潮流的理解。

當天，李寧在新浪微博中寫道：“我20多年前也號稱潮人，今天中國李寧亮相紐約時裝周，請多指教。”

寥寥數(shù)語，讓李寧成功刷屏紐約時裝周，這場秀的價值無法估量。一個月后，李寧公司股價漲幅達37%。

6月21日，李寧帶著一系列新品再次登上巴黎時裝周。1991年誕生的中國李寧首款經(jīng)典產(chǎn)品001啟程（001R-I）回歸，以及結合了當下年輕消費者喜愛的3D設計和復合色調元素，李寧還推出最新跑鞋烈駿Ace，引領復古潮流。

李寧在時裝周中的頻繁動作，引來網(wǎng)友如潮好評，并紛紛預言，李寧將引領“國潮崛起”。

業(yè)內(nèi)分析師認為，李寧品牌登上國際時裝周，在社交媒體得到巨量曝光，主要有三方面原因：一是李寧品牌是真正有體育精神的中國品牌，有真正的運動員基因，這一點與安踏和361等有本質不同，而品牌認知度是國內(nèi)品牌中最高的，具備了豐厚的認知基礎；二是李寧品牌設計顛覆了國內(nèi)消費者對品牌固有的理解，打破傳統(tǒng)老土、乏味的國內(nèi)服飾品牌印象；三是國內(nèi)運動品牌登上時裝周，輿論環(huán)境變得更加國際化�！�

時裝周后，李寧品牌在時尚圈越來越受關注。秀場同款衛(wèi)衣、球鞋均成爆款。李寧公司趁熱打鐵，適時推出了“bad five”系列與迪士尼跨界推出聯(lián)名款，深受年輕一族追捧。

兩次時裝周，讓外界看到了李寧公司的自我改變。李寧公司火爆背后是中國消費者的歲月情結和對國內(nèi)服飾品牌成為國際體育品牌巨頭的期待。

自2015年以來，李寧公司把主要市場放在了國內(nèi)外中高端消費者身上，這些消費者有一定經(jīng)濟基礎，對于球鞋文化有一定了解，對于鞋子的審美要求和口碑較高。

而和李寧公司相反，安踏主要消費對象是國內(nèi)中低端消費者。雖然安踏也在轉型，但與李寧國際時裝周設計來對比，遠沒有李寧讓人感到驚艷。

時至今日，李寧體育似乎完成了鳳凰涅槃，像一個十五六歲的少年，厚積薄發(fā)；而安踏好比成熟的青年，朝氣蓬勃。

筆者認為，李寧回歸，短時間內(nèi)很難上演“王子復仇記”，不過，以李寧3年來的復蘇態(tài)勢，相信未來有趕超安踏的可能。畢竟，少年正在成長，而青年終將老去。在商海中，誰也保證不了一路順流。

李寧和安踏的較量，注定了兩大體育品牌下半場的角逐更加精彩。