被稱為“鄉(xiāng)土Zara”的海瀾之家如何絕地逢生？

上次分析了太平鳥，這次看看海瀾之家。太平鳥的經(jīng)營(yíng)模式跟國(guó)內(nèi)大多服裝企業(yè)類似，即以直營(yíng)店和加盟店為主，通過(guò)門店訂貨、補(bǔ)貨、銷售進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。而海瀾之家的經(jīng)營(yíng)模式很特別--加盟店所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，即加盟商擁有門店所有權(quán)但不參與日常運(yùn)營(yíng)，也不承擔(dān)存貨風(fēng)險(xiǎn)，而門店的運(yùn)營(yíng)管理全部由海瀾之家全面負(fù)責(zé)。

過(guò)去5年，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)大多死傷慘重，海瀾之家能夠維持多年凈利潤(rùn)增速為正已經(jīng)實(shí)屬不易。作為國(guó)內(nèi)市值最大的服裝上市企業(yè)，目前市盈率低于15倍，可見市場(chǎng)對(duì)其未來(lái)成長(zhǎng)的悲觀預(yù)期較重，在這種情況下，只要它有跡象開始好轉(zhuǎn)，就值得我們深入研究一番，畢竟這是機(jī)會(huì)。

海瀾之家被稱為“鄉(xiāng)土Zara”，公司也宣稱一直在學(xué)習(xí)Zara的經(jīng)營(yíng)模式，Zara無(wú)疑是服裝行業(yè)的領(lǐng)袖：母公司Inditex2016年凈利潤(rùn)已經(jīng)超過(guò)1700億人民幣，凈利潤(rùn)超過(guò)200億人民幣，單店凈利潤(rùn)320萬(wàn)。因此，我們先聊聊Zara的歷史和經(jīng)營(yíng)模式顯得很有必要。

一、Zara：成功之道

Zara的創(chuàng)始人是奧爾特加·高納，他的第一份工作是在西班牙拉科魯尼亞一家襯衣廠做商店跑差，然后在1963年創(chuàng)立了Confecciones，生產(chǎn)家居服類產(chǎn)品。1975年，奧爾特加·高納在拉科魯尼亞一條繁華的商業(yè)街開設(shè)了第一家Zara服裝店，定位是“價(jià)格適中的中檔時(shí)裝商店”。要知道，當(dāng)時(shí)的服裝廠商要設(shè)計(jì)出時(shí)尚潮流服裝來(lái)吸引消費(fèi)者是非常依賴知名設(shè)計(jì)師的，因此企業(yè)一般遵循自上而下的生產(chǎn)流程，效率低、成本高，進(jìn)而導(dǎo)致前沿時(shí)尚潮流的服裝價(jià)格較高。因而Zara在當(dāng)時(shí)的定位就是創(chuàng)新顛覆。

那Zara是如何始終保持“前沿時(shí)尚＋中檔價(jià)位”的？這一張圖就可以說(shuō)明：

（1）Zara的經(jīng)營(yíng)模式是SPA（SpecialityRetailer of Private Label Apparel），即“自有品牌服飾專營(yíng)商店”，是一種企業(yè)全程參與商品（設(shè)計(jì)）企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式（是“全程參與”而不一定是“全部擁有”）。這種模式跟全球化趨勢(shì)剛好相反，像耐克這類國(guó)外知名品牌，除了控制品牌和設(shè)計(jì)外，其他環(huán)節(jié)都已經(jīng)參與到全球化分工上。但是就是Zara這種非全球化的經(jīng)營(yíng)策略造就了一個(gè)服裝帝國(guó)和世界首富。我對(duì)ZaraSPA模式的理解是：新零售的鼻祖。

（2）為了保持“前沿時(shí)尚”，Zara的做法是緊跟時(shí)尚但不創(chuàng)造時(shí)尚，而且這個(gè)時(shí)尚是消費(fèi)者喜歡的時(shí)尚、是應(yīng)季的時(shí)尚。Zara的商品企劃人員和設(shè)計(jì)師會(huì)經(jīng)常參加世界各大時(shí)尚中心的高檔品牌發(fā)布會(huì)，從這些頂級(jí)設(shè)計(jì)師和頂級(jí)品牌的設(shè)計(jì)中獲取靈感，捕捉新一輪流行的款式動(dòng)向。此外，Zara還有專人到咖啡館、餐廳、酒吧、舞廳、時(shí)尚雜志、大學(xué)校園等地方和場(chǎng)所，觀察影視明星、街頭藝人、大街行人的穿著，分析其中的流行元素和服裝細(xì)節(jié)，通過(guò)收集這些信息，及時(shí)了解消費(fèi)者的愛好和流行生活方式。收集到所有流行信息后，由設(shè)計(jì)師和買手(負(fù)責(zé)采購(gòu)樣品、面料、外協(xié)和生產(chǎn)計(jì)劃等)組成的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)會(huì)共同定出可行的設(shè)計(jì)方案。

（3）Zara最為可貴的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)是組織的扁平化和高效的雙反饋。公司總部所有的設(shè)計(jì)師和生產(chǎn)部、銷售部、市場(chǎng)推廣部、樣衣部一起工作，這樣可以保證產(chǎn)品樣式、成本和需求情況可以快速完成和反饋；公司所有的銷售記錄都是同步匯報(bào)，店鋪內(nèi)所出售服裝的詳細(xì)資料都會(huì)在同一時(shí)間反饋到總部，這樣不僅可以及時(shí)補(bǔ)貨和發(fā)新貨，總部的有關(guān)部門還可以利用這些數(shù)據(jù)分析暢銷和滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等特征，在企劃和設(shè)計(jì)新款服裝時(shí)做參考。

為了同時(shí)做到快時(shí)尚和低成本，對(duì)時(shí)尚需求的精準(zhǔn)把握和適當(dāng)供應(yīng)、最大化消除流程中的浪費(fèi)是這類服裝企業(yè)長(zhǎng)期生存的根基，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)需求的精準(zhǔn)把握和快速反應(yīng)，需要采用信息技術(shù)把組織流程連接起來(lái)。Zara早在1976年就買了第一臺(tái)電腦，用它來(lái)分析發(fā)生于工廠、零售和消費(fèi)者需求之間的信息；1990年，公司進(jìn)行了大量投資，并與日本豐田汽車合作，在工廠中安裝實(shí)施了豐田的“即時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)”。利用這些信息系統(tǒng)，Zara就可以實(shí)現(xiàn)更小規(guī)模的初次訂貨和更頻繁的快速補(bǔ)貨，零售店就可以減少預(yù)測(cè)失誤和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。（近幾年國(guó)內(nèi)的服裝企業(yè)大部分都是倒在對(duì)需求把握不準(zhǔn)、庫(kù)存過(guò)多的問(wèn)題上。）

（4）最后，在消費(fèi)者觸達(dá)和體驗(yàn)上，Zara的策略也是與眾不同，它非常善于把錢花在最核心的地方。Zara用于廣告、時(shí)裝展示會(huì)等方面的支出費(fèi)用很少，這部分營(yíng)銷的錢花在了跟消費(fèi)者直接接觸最多的門店展示上。Zara的門店都是開在繁華地段并占有大面積，公司每隔3、4年就會(huì)對(duì)老店進(jìn)行翻新以保持時(shí)尚感和新鮮度。為了讓門店?duì)I業(yè)員懂得如何對(duì)店內(nèi)商品進(jìn)行組合陳列來(lái)保持新鮮感，公司很舍得對(duì)員工進(jìn)行投入和大量培訓(xùn)。

一個(gè)把目標(biāo)和定位落實(shí)到極致的企業(yè)，它的優(yōu)勢(shì)一定是非常明顯的。Zara的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)理念到產(chǎn)品上架的時(shí)間大約是10-15天，而其他服裝企業(yè)一般都要1-2個(gè)月以上；每年設(shè)計(jì)的服裝款式接近40000款新，投放市場(chǎng)12000～20000款，其他服裝企業(yè)很少超過(guò)10000款；存貨周轉(zhuǎn)每年可以達(dá)到12次，其他公司一般不超過(guò)5次；顧客年均光顧次數(shù)可以達(dá)到17次，行業(yè)平均是3-4次。

二、海瀾之家：類SPA模式

海瀾之家雖然在學(xué)習(xí)Zara的SPA模式，但是從目前看仍有不少差距。海瀾之家目前在門店銷售和產(chǎn)品供應(yīng)方面有獨(dú)特的模式，類似SPA的變異版，經(jīng)營(yíng)效果總體上比較好。

海瀾之家的獨(dú)特模式

1）所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的門店模式

海瀾之家2017年半年報(bào)披露的公司門店總數(shù)是5491 家，其中“海瀾之家”品牌 4376 家，“愛居兔”品牌 827 家，其他品牌 288 家，其中，加盟店占比超過(guò)90%。

公司與加盟商之間采取的是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的模式，即加盟店的所有權(quán)屬于加盟商，但他們沒(méi)有門店的具體管理權(quán)，所有門店的內(nèi)部管理由海瀾之家全面負(fù)責(zé)，包括加盟店管理人員和營(yíng)業(yè)人員的招聘、培訓(xùn)、錄用、解聘和管理，服裝產(chǎn)品的鋪貨、補(bǔ)貨和應(yīng)季換貨等具體運(yùn)營(yíng)，也就是說(shuō)海瀾之家實(shí)際控制了銷售渠道。

海瀾之家與加盟商之間的銷售結(jié)算采用的是委托代銷模式，公司擁有商品的所有權(quán)，加盟商不承擔(dān)存貨滯銷風(fēng)險(xiǎn)，商品實(shí)現(xiàn)最終銷售后，加盟店與海瀾之家根據(jù)協(xié)議約定結(jié)算公司的營(yíng)業(yè)收入。這種模式因?yàn)榧用松探桓读司蘖勘ＷC金，這部分金額是以長(zhǎng)期應(yīng)付款余額存在的，導(dǎo)致了海瀾之家的資產(chǎn)負(fù)債率明顯高于同行業(yè)上市公司；此外，由于加盟商的商品在最終結(jié)算前都以海瀾之家的庫(kù)存形式存在，所以也導(dǎo)致公司存貨余額明顯高于同行。從目前的營(yíng)運(yùn)結(jié)果看，較高的資產(chǎn)負(fù)債率和存貨余額主要是特有的商業(yè)模式造成的，跟產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系不大，存貨大幅跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)也較小。

2）零售導(dǎo)向的賒購(gòu)、聯(lián)合開發(fā)、滯銷商品退貨及二次采購(gòu)相結(jié)合的模式

在采購(gòu)供應(yīng)環(huán)節(jié)，海瀾之家沒(méi)有自己的生產(chǎn)工廠，主要采取零售導(dǎo)向的賒購(gòu)、聯(lián)合開發(fā)、滯銷商品退貨及二次采購(gòu)相結(jié)合的模式。零售導(dǎo)向的賒購(gòu)模式指的是，除在貨物入庫(kù)時(shí)先付小部分(一般不超過(guò)30%)的貨款外，其余貨款的支付以零售為導(dǎo)向，結(jié)合貨物實(shí)際銷售情況，逐月與供應(yīng)商結(jié)算。

在聯(lián)合開發(fā)模式下，海瀾之家擁有產(chǎn)品設(shè)計(jì)的主導(dǎo)權(quán)，但是又鼓勵(lì)供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)，把供應(yīng)商的設(shè)計(jì)能力與其業(yè)績(jī)直接掛鉤，在確定新產(chǎn)品款式后，海瀾之家優(yōu)先將該款產(chǎn)品交由提供該款設(shè)計(jì)的供應(yīng)商生產(chǎn)，只有在該供應(yīng)商的生產(chǎn)能力不能滿足采購(gòu)量需要時(shí)才會(huì)將該款產(chǎn)品交給其他供應(yīng)商生產(chǎn)。同時(shí)，海瀾之家與供應(yīng)商簽訂附“滯銷商品可退貨”條款的采購(gòu)合同，產(chǎn)品設(shè)計(jì)不符合市場(chǎng)需求則可能會(huì)出現(xiàn)滯銷，滯銷商品退回給供應(yīng)商，這其中的一部分將由海瀾之家的子公司海一家進(jìn)行二次采購(gòu)作為過(guò)季商品銷售。

目前海瀾之家擁有超過(guò)200家供應(yīng)商、數(shù)千人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，每年設(shè)計(jì)的服裝款式數(shù)萬(wàn)款，設(shè)計(jì)能力在行業(yè)內(nèi)具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。這種采購(gòu)供應(yīng)模式減少了海瀾之家采購(gòu)環(huán)節(jié)的資金占用，使得公司經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量遠(yuǎn)高于同行業(yè)上市公司。

因此，針對(duì)有些媒體對(duì)海瀾之家存貨占總資產(chǎn)比例過(guò)高的擔(dān)憂報(bào)道，主要原因是海瀾之家采用了輕資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)，資產(chǎn)構(gòu)成主要為貨幣資金、存貨和固定資產(chǎn)。由于海瀾之家沒(méi)有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，門店開設(shè)以加盟模式為主，所以固定資產(chǎn)投資規(guī)模與同行業(yè)相比相對(duì)較小，又由于海瀾之家在銷售環(huán)節(jié)采用代銷模式，應(yīng)收賬款金額極小，所以導(dǎo)致總資產(chǎn)規(guī)模較小，存貨占總資產(chǎn)的比例就顯得偏高。

從過(guò)去幾年的發(fā)展來(lái)看，海瀾之家的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)模式確實(shí)為公司的大規(guī)模擴(kuò)展帶來(lái)了正面作用。但是不管模式多么創(chuàng)新和獨(dú)特，服裝企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)還是要依靠對(duì)需求的精準(zhǔn)把握和供應(yīng)的及時(shí)反應(yīng)。而海瀾之家最大的問(wèn)題在于沒(méi)有能夠?qū)π枨蟮淖冞w及時(shí)作出反應(yīng)的機(jī)制，因?yàn)榉�裝行業(yè)的每個(gè)年齡段的消費(fèi)者人群是隨著時(shí)間而變化的，他們的審美喜好有不同的特點(diǎn)，企業(yè)必須跟隨消費(fèi)者需求的改變。

三、新零售能否助力絕地逢生？

服裝業(yè)的新零售是什么？

個(gè)人觀點(diǎn)是，Zara的經(jīng)營(yíng)模式本質(zhì)上跟新零售的核心沒(méi)有多大區(qū)別，即對(duì)需求精準(zhǔn)把握并及時(shí)供應(yīng)。按照百度的定義，新零售指的是企業(yè)通過(guò)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)，對(duì)商品的生產(chǎn)、流通與銷售過(guò)程進(jìn)行升級(jí)改造，并對(duì)線上服務(wù)、線下體驗(yàn)以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式。

但是不管形式怎么變，新零售的核心還是圍繞著如何更好的滿足和服務(wù)消費(fèi)者需求。

從目前新零售的變革趨勢(shì)看，擁有大量線下客流量、生產(chǎn)流通與銷售過(guò)程一體化的企業(yè)更容易獲得成功，因?yàn)楝F(xiàn)在線上流量獲取成本越來(lái)越貴，流量入口正從線上向線下轉(zhuǎn)移，純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲取大量線下流量需要的時(shí)間會(huì)很長(zhǎng)，所以把線下企業(yè)的數(shù)據(jù)和流程在線化、智能化是實(shí)現(xiàn)新零售的捷徑，這也是為什么阿里巴巴、京東這類互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭要不斷收購(gòu)實(shí)體零售店的原因，也是高瓴資本收購(gòu)百麗鞋業(yè)的主要考慮因素。

海瀾之家目前并不符合新零售變革趨勢(shì)的條件，只能算有一小半，因?yàn)楹�瀾之家擁有接�?500家門店，加盟商的經(jīng)營(yíng)權(quán)由公司控制，所以在銷售端進(jìn)行改造升級(jí)問(wèn)題不大，但是在供應(yīng)端，公司合作的200多家供應(yīng)商怎樣合理地接入這個(gè)生態(tài)圈是有難度的。

海瀾之家近幾年的營(yíng)收和凈利潤(rùn)增速一直在下滑，市場(chǎng)投資者也給出了相應(yīng)的悲觀預(yù)期，之所以在這個(gè)時(shí)點(diǎn)提醒大家注意這家公司，是因?yàn)樵谑袌?chǎng)悲觀之下看到了一點(diǎn)轉(zhuǎn)機(jī)的希望：一是公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)正在改進(jìn)；二是公司在今年天貓雙11男裝品牌中取得銷售第一名；三是馬云參觀海瀾之家總部后，天貓即與公司簽署新零售戰(zhàn)略合作。在這種悲觀預(yù)期下，只要公司連續(xù)多個(gè)季度業(yè)績(jī)?cè)鏊倩厣�，那么出現(xiàn)戴維斯雙擊的概率就很大。

按照我自己的理解，服裝企業(yè)未來(lái)要絕地逢生并成為世界級(jí)的大企業(yè)，就應(yīng)該用好各種互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下的流量紅利，把大數(shù)據(jù)和科技充分應(yīng)用到消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)、消費(fèi)者觸達(dá)和消費(fèi)者服務(wù)中去，采用科技把從第一線的銷售店員跟總部連接起來(lái)，在運(yùn)營(yíng)層面以大數(shù)據(jù)和科技為基礎(chǔ)進(jìn)行管理、決策和分析。雖然現(xiàn)在海瀾之家距離這個(gè)要求還有些差距，但是在國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)中，它是比較有可能成功的公司之一，值得大家長(zhǎng)期跟蹤研究。