對(duì)于很多80后、90后而言,李寧、安踏、特步、鴻星爾克、匹克、361°等運(yùn)動(dòng)品牌,代表了一個(gè)時(shí)代有關(guān)青春荷爾蒙的美好回憶。但近些年,在與以耐克、阿迪達(dá)斯、NEW BLANCE為代表的國際大牌競爭中,國產(chǎn)品牌們亦敵亦友,整體下來聲勢漸衰。2017年天貓雙11,NIKE、阿迪達(dá)斯分列店鋪TOP 50里的第5、8名。國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌幾乎全部淪陷,僅安踏、李寧分別排在34、48名。
前段時(shí)間,因被嫌棄“穿特步來約會(huì)”,阿里的一位程序員慘遭相親對(duì)象拒絕。這一事件隨后在網(wǎng)上掀起大討論,一眾國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌遭到戲謔,“國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌不行”的聲音,再次成為輿論的焦點(diǎn)。
“我們也被濺到一身血”,鴻星爾克副總裁魯小虎在接受《零售老板內(nèi)參》采訪時(shí),半開玩笑地說,別人會(huì)講,那爾克該怎么辦。
說這話時(shí),我們正站在“海上花園”廈門的鴻星爾克總部大樓內(nèi)。環(huán)島東路一側(cè),摩天大樓鱗次櫛比。除鴻星爾克外,四周還有九牧王、匹克、特步、安踏等耳熟能詳?shù)膰衿放。向東約450米,就是遼闊的近海海域,視野極為開闊。近似橢圓形的鴻星爾克大廈,玻璃幕墻上,清晰地映照出一片湛藍(lán)的天空。遠(yuǎn)遠(yuǎn)看時(shí),更像是粗繪的一部鴻星爾克輝煌史。
這是一個(gè)成立18年的國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌,在全球擁有店鋪7000余家,slogan“TO BE NO.1”壯志躊躇,產(chǎn)品行銷歐洲、東南亞、中東、南北美洲、非洲等國家和地區(qū),年銷售額超60億元。
無論玩笑與否,現(xiàn)如今,一個(gè)國內(nèi)知名運(yùn)動(dòng)品牌被網(wǎng)友拿來“比慘”,仍不免讓人感慨萬千。
對(duì)于很多80后、90后而言,李寧、安踏、特步、鴻星爾克、匹克、361°等運(yùn)動(dòng)品牌,代表了一個(gè)時(shí)代有關(guān)青春荷爾蒙的美好回憶。但近些年,在與以耐克、阿迪達(dá)斯、NEW BLANCE為代表的國際大牌競爭中,國產(chǎn)品牌們亦敵亦友,整體下來聲勢漸衰。2017年天貓雙11,NIKE、阿迪達(dá)斯分列店鋪TOP 50里的第5、8名。國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌幾乎全部淪陷,僅安踏、李寧分別排在34、48名。
魯小虎壓低了些聲音,鴻星爾克并非高端品牌。他強(qiáng)調(diào),外界對(duì)于爾克的認(rèn)識(shí),還有很多誤區(qū),他們需要為此做更多的努力,“實(shí)際上,我們質(zhì)量不像他們說的(那么差),只是認(rèn)知和品牌(不足)”。
一
時(shí)代的挑戰(zhàn):消費(fèi)大遷徙
任何品牌的興衰史,都離不開時(shí)代背景。在趨同性方面,國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌表現(xiàn)尤甚。
20世紀(jì)90年代起,受運(yùn)動(dòng)品牌李寧影響,晉江大大小小數(shù)千家制鞋廠開始轉(zhuǎn)型品牌商,德爾惠、安踏、鴻星爾克、特步、361°等先后誕生。2000年,由于安踏邀請(qǐng)孔令輝做代言賺的盆滿缽滿,其他品牌紛紛效仿,斥資天價(jià)拿下郭富城、謝霆鋒、周杰倫等一線明星,一眾品牌自此進(jìn)入長達(dá)10余年的瘋狂擴(kuò)張期。
在這當(dāng)中,上市潮襲來。李寧、鴻星爾克、安踏、特步、361°分別于2004年、2005年、2007年、2008年、2009年上市。各個(gè)品牌的終端門店也在這一時(shí)期,實(shí)現(xiàn)持續(xù)擴(kuò)張。但自2008年 奧運(yùn)會(huì)以后,由于對(duì)市場表現(xiàn)判斷過于樂觀,庫存危機(jī)逐漸暴露出來。
2011年是中國體育運(yùn)動(dòng)品牌的關(guān)鍵一年,市場頹勢明顯,并迅速傳遞到全行業(yè)。彼時(shí),李寧開始走下坡路,業(yè)務(wù)接連下降,并在4年后被安踏反超,讓出國內(nèi)體育運(yùn)動(dòng)品牌頭號(hào)交椅。
匹克更為慘淡,自2011年起,匹克凈利連續(xù)三年下滑,雖然自2014年起有所回升,但股價(jià)持續(xù)表現(xiàn)低迷,2016年11月,黯然宣布退市。
有分析認(rèn)為,2012年之前,大部分運(yùn)動(dòng)服裝品牌的主要問題在于盲目的擴(kuò)張,長期以來積累的包括品牌形象老化、同質(zhì)化嚴(yán)重、消費(fèi)方式轉(zhuǎn)變以及銷售渠道單一等問題,一下子爆發(fā)出來,需要一定時(shí)間消化和調(diào)整。
鴻星爾克也不例外。魯小虎毫不諱言地說,對(duì)于他們傳統(tǒng)企業(yè)而言,線下專賣店較多,客流流失非常嚴(yán)重,越來越多地被找不到客戶的問題困擾。為此,在2015年初,鴻星爾克便開始對(duì)整個(gè)零售體系進(jìn)行調(diào)整。按照魯小虎所言,他們嘗試了各種各樣的方式,包括內(nèi)部的收銀系統(tǒng)、商品數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)、會(huì)員系統(tǒng),但一直找不到合適的方式。
那么,這些流失的用戶都去哪里了?顯然是轉(zhuǎn)投了其他品牌陣營。這里的背景是,2009年至今,中國消費(fèi)大環(huán)境下,有三個(gè)重要的變化。其一,電商蓬勃發(fā)展,迅速蠶食零售市場份額。雙11已走過9個(gè)年頭,銷售額已從最初的5000萬元,飆升至1682億元。其二,勞動(dòng)力成本持續(xù)升高,勞動(dòng)密集型的制造業(yè)面臨“用工荒”難題。其三,二胎政策的全面放開。童裝市場的潛力和紅利被充分釋放,運(yùn)動(dòng)鞋服品牌紛紛加碼這一市場。
從品牌們的布局情況來看,或早或晚,運(yùn)動(dòng)品牌商們已經(jīng)逐漸意識(shí)到線上渠道和童裝業(yè)務(wù)的重要意義。此外,制造業(yè)正從勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型過渡,一場圍繞供應(yīng)鏈升級(jí)的大改造,轟轟烈烈進(jìn)行著。
二
回暖:關(guān)鍵的未來三年
在采訪間隙,《零售老板內(nèi)參》曾向魯小虎提出一個(gè)主觀的猜測,筆者作為90后,發(fā)現(xiàn)尤其是在北上廣一線城市,身邊的25歲~35歲這一群體,很少討論國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌。眾所周知,至少在下一個(gè)十年,90后勢必會(huì)成為新一波消費(fèi)主力。那么,鴻星爾克是否察覺到這一點(diǎn)了呢?
“我同意你的這種感覺”,魯小虎回答的很干脆。他頓了頓,隨后說道,“但我相信,你的這種感覺,未來幾年,會(huì)完全轉(zhuǎn)變!
在魯小虎看來,經(jīng)過這些年的沉淀,國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌設(shè)計(jì)能力、知名度以及內(nèi)在驅(qū)動(dòng)等,都完全變了樣。在這個(gè)過程中,他們不評(píng)價(jià)好與壞。但他強(qiáng)調(diào),企業(yè)或者品牌要找到自己迭代的機(jī)制。
“這次轉(zhuǎn)變,我們有這個(gè)意識(shí)!濒斝』⒄f道。
魯小虎所說的這次轉(zhuǎn)變,是指他們與螞蟻金服合作打造的智慧門店項(xiàng)目。這主要表現(xiàn)在兩個(gè)維度:其一,將鴻星爾克門店P(guān)OS系統(tǒng)與手機(jī)淘寶對(duì)接,通過手機(jī)會(huì)員碼可快捷支付,以及客戶和交易信息的數(shù)據(jù)沉淀,實(shí)現(xiàn)門店用戶的可識(shí)別和二次觸達(dá)。
其二,接入支付寶會(huì)員系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)支付寶支付會(huì)員的捆綁推動(dòng)。
螞蟻金服會(huì)員業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人熙巖表示,支付只是幫助品牌連接消費(fèi)者的觸點(diǎn)。對(duì)于品牌方而講,當(dāng)品牌跟用戶互動(dòng)時(shí),數(shù)據(jù)就會(huì)沉淀在CRM里面,結(jié)合消費(fèi)數(shù)據(jù),品牌方可以利用大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng),更好地基于品牌本身對(duì)會(huì)員分層,進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。以及最大限度地,對(duì)會(huì)員進(jìn)行有效的經(jīng)營,并可以更好地管控毛利。
此外,鴻星爾克內(nèi)部組織架構(gòu)也有相應(yīng)調(diào)整。魯小虎表示,鴻星爾克專設(shè)了會(huì)員營銷相關(guān)崗位,以及成立經(jīng)營分析部,對(duì)會(huì)員數(shù)據(jù)進(jìn)行長期分析跟進(jìn),以期推動(dòng)與第三方平臺(tái)的合作。
除此之外,在鴻星爾克身上還有另外一種改變:智慧供應(yīng)鏈的打造。據(jù)魯小虎介紹,在新零售的轉(zhuǎn)型背景下,鴻星爾克還對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了升級(jí),在全國建立物流倉,線上下單,快速配送。最極端的一個(gè)例子是,一個(gè)顧客下單,3分鐘后就能送到。魯小虎特別強(qiáng)調(diào)稱,這并不是作假的數(shù)據(jù),而是恰好是“買家在門店的樓上”。
線上下單,線下發(fā)貨,O2O能力逐漸成為衡量門店智慧化的標(biāo)尺。其本質(zhì)在于,物流能力的高效對(duì)接。這里說的物流,并不只是“最后一公里”的末端配送,還極大考驗(yàn)從“倉到倉”、“倉到店”、以及“倉到家”以及反向物流等多維度的精準(zhǔn)物流能力。
據(jù)鴻星爾克物流管理中心副總監(jiān)馬欣介紹,2013年起,鴻星爾克就開始進(jìn)行區(qū)域倉的整合,從原來的24個(gè)分公司倉,集成到如今的東北三省、華北、華東、華南4個(gè)RDC(區(qū)域配送中心)倉和12個(gè)分公司倉。在他看來,線上線下的融合的前提是,使RDC倉和分公司倉都具備發(fā)貨的能力,并讓中心倉越來越集中化,分公司倉越來越多樣化。
運(yùn)輸方面,則重點(diǎn)通過整合第三方物流運(yùn)力,結(jié)合打通快遞系統(tǒng)平臺(tái),實(shí)現(xiàn)電商高效配發(fā)。
魯小虎表示,鴻星爾克計(jì)劃在3年以內(nèi),7000家店全部實(shí)現(xiàn)門店直配。他表示,作為企業(yè)來講,鴻星爾克已經(jīng)意識(shí)到,要想讓消費(fèi)者永遠(yuǎn)忠誠,要學(xué)會(huì)自己改變迭代,要跟得上年輕人的變化。此外,在產(chǎn)品層面不斷推陳出新。
“以前我們對(duì)自己認(rèn)知不足,現(xiàn)在我們對(duì)未來更有信心。你說的這種狀況,未來3年一定會(huì)有改變!濒斝』⑾蚬P者補(bǔ)充說道。
三
品牌戰(zhàn)略;全力進(jìn)軍Shopping mall
現(xiàn)實(shí)中,國產(chǎn)品牌并非沒有機(jī)會(huì),尤其是在三四線城市和縣級(jí)地區(qū),國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌有著廣泛的輻射范圍。鴻星爾克有7000家門店,相比之下,從2017年中期財(cái)報(bào)來看,安踏有9931家(包括安踏店、FILA店以及DESCENTE店),特步有6500家,李寧有6329家,361°有5859家。
如果說這些門店有一個(gè)共同點(diǎn)的話,那就是大部分都位于露天的商業(yè)街鋪。
放在10年前,這一數(shù)字必然是一個(gè)輝煌的成績。但今非昔比,由于電商的沖擊,不少門店甚至已經(jīng)成為業(yè)績的拖累。另有一個(gè)重要的原因是,最近些年,不受季節(jié)及天氣影響、品牌組合更為豐富的購物中心業(yè)態(tài),逐漸成為消費(fèi)者線下新去處。消費(fèi)升級(jí)更多表現(xiàn)在消費(fèi)體驗(yàn)的升級(jí)。
而這恰恰也是傳統(tǒng)品牌所最為欠缺的地方。鴻星爾克在關(guān)店的同時(shí),也對(duì)于購物中心店展示出極大的興趣和野心。
魯小虎表示,對(duì)于經(jīng)營不佳的門店,鴻星爾克采取的措施是“關(guān)停并轉(zhuǎn)”,意即:視情況做出關(guān)店、停業(yè)、并店以及轉(zhuǎn)讓等四個(gè)層次的措施。據(jù)魯小虎透露,過去一年,鴻星爾克“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的門店不到100家。
一同進(jìn)行的,鴻星爾克新店的開拓還在持續(xù)進(jìn)行。對(duì)于線下專賣店,鴻星爾克更多是調(diào)整現(xiàn)有結(jié)構(gòu),進(jìn)行門店智慧化改造。未來兩年,80%的新店都將開在Shopping mall里。
魯小虎表示,從2015年年底,公司戰(zhàn)略已經(jīng)很明確,未來要全面將新店向購物中心推進(jìn)。過去兩年,鴻星爾克做了大量準(zhǔn)備和調(diào)整,來適應(yīng)購物中心店和專賣店形態(tài)在商品組合、硬件以及運(yùn)營等方面的巨大差異。2018年起,鴻星爾克將調(diào)整店鋪進(jìn)行全面跟進(jìn),其中包括與蘇寧、家樂福等連鎖品牌簽署戰(zhàn)略協(xié)議,進(jìn)行全面入駐。此外,調(diào)整營銷策略,更多利用Shopping mall本身的資源。
在追問具體的開店計(jì)劃時(shí),魯小虎婉言表示,具體的數(shù)字現(xiàn)在尚不能說,“2018年,跟蘇寧(合作開設(shè))有50家店鋪,家樂福是20家店鋪。這只是其中兩個(gè)連鎖品牌,像這樣的至少有十個(gè)!
盡管方向已定,但事實(shí)上,留給鴻星爾克做調(diào)整的時(shí)間已然不多了。新零售風(fēng)口下,包括互聯(lián)網(wǎng)品牌、新消費(fèi)品牌,新開門店均向購物中心靠攏。另一方面,消費(fèi)者的時(shí)間變得更加碎片化,消費(fèi)偏好也更加個(gè)性化,依靠單一品牌起家的鴻星爾克,未來必然將面臨更大的挑戰(zhàn)。
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