借600元創(chuàng)業(yè)今擁900億資產(chǎn)！車建新：魯班身上兩特質(zhì)成就了我

零售行業(yè)面臨變革，到底什么才是對的新零售？

雖然馬云擁有“新零售”的提出權(quán)，但是“新零售”的定義權(quán)卻并不掌握在他手里。他對新零售的理解有可能也是錯的。

車建新，這位雖是木匠出身，現(xiàn)已是坐擁900億資產(chǎn)的“全球MALL王”。近日正式提出“尖貨零售”概念，這也使得紅星美凱龍成為家居行業(yè)新零售的領(lǐng)導(dǎo)者。而尖貨零售的思想根源來自于兩點，車建新從祖師爺魯班那學(xué)來的匠心和創(chuàng)新。

少年時期，車建新的理想就是做個好木匠，端上“鐵”飯碗；20歲出頭時，他另謀出路，借親戚600塊錢，做起家具生意；曾遭遇大面積虧損，忍痛關(guān)掉工廠，轉(zhuǎn)型商場運營，這就是紅星美凱龍。

在車建新治下，紅星美凱龍從常州一個不起眼的小作坊，31年一路創(chuàng)新，成長為中國家居行業(yè)老大，經(jīng)營的門店規(guī)模，比第2名至第5名之和還要多。

都說實體店生意難做，紅星美凱龍不僅活了下來，還展現(xiàn)出強勁的盈利能力。數(shù)據(jù)顯示，2014到2016年度，紅星美凱龍的營收分別為83億、91億、93億，而凈利潤分別為39億、43億、40億。

2017年，紅星美凱龍開始發(fā)力“尖貨零售”，下注新中產(chǎn)崛起引領(lǐng)的消費升級趨勢。車建新認(rèn)為，真正的新零售不僅要在“怎么賣”上升級，更要在“賣什么”上升級。

重塑自我，發(fā)力“尖貨零售”

“我們希望魯班流行起來，像周杰倫一樣的紅�！痹谌涨芭e辦的魯班設(shè)計尖貨節(jié)上，車建新放出豪言。

 “我們希望魯班精神融入中國企業(yè)的血脈中；我們更希望，匠心與創(chuàng)新成為時代的潮流，推動中華民族的偉大復(fù)興！”

與車建新同臺的，是一套堪比芒果臺跨年晚會的明星陣容：周杰倫、蔡依林、昆凌、奧蘭多•布魯姆、五月天、梁靜茹、何炅、華晨宇、陳粒、鄧紫棋，高圓圓……

作為中國最大的家居零售平臺，紅星美凱龍高舉高打的這次跨界，試圖通過明星助力，復(fù)興中國2500多年前的一個“IP”——魯班。近年來，圍繞零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，紅星美凱龍開始重塑自我，進軍“尖貨零售”，并從2013年起打造自己的年度標(biāo)志性商業(yè)節(jié)日——“魯班節(jié)”。今年的“魯班設(shè)計尖貨節(jié)”，更是明確地聚焦在“設(shè)計尖貨”上。在車建新眼中，代表中國匠心與創(chuàng)新的魯班，恰巧契合“尖貨零售”的價值觀：

甄選設(shè)計尖貨——

顧名思義，從有品質(zhì)的產(chǎn)品中為消費者甄選出有品位的產(chǎn)品；

重視場景、體驗——

通過全場景體驗式、線上線下一體化專家服務(wù)型銷售，為消費者帶來更好的購物體驗；

引導(dǎo)消費價值觀——

引導(dǎo)消費價值觀的升級，使其關(guān)注產(chǎn)品的價值和文化屬性，提升中國人的居家生活品位；

推動行業(yè)升級——

發(fā)揮強渠道價值，倒逼上游制造業(yè)升級，推動家居行業(yè)的供給側(cè)改革,呼吁以匠心與創(chuàng)新為核心的魯班精神再現(xiàn)。

實際上，從1997年南京第一家家居Mall誕生迄今，紅星美凱龍完成了第一代到第九代家居Mall的進化，創(chuàng)造了中國特色的紅星美凱龍商業(yè)模式。但在這個充滿變數(shù)的時代，逆轉(zhuǎn)隨時都會發(fā)生，企業(yè)不進則退。體量日漸龐大的紅星美凱龍，亟待找到新的增長引擎。

尖貨零售誕生的背景，是新中產(chǎn)崛起所引領(lǐng)的消費升級大浪潮。整體的消費趨勢正在從性價比消費走向品質(zhì)消費，未來將走向品位消費。

過去幾年，中國的商業(yè)環(huán)境充斥著浮躁，營銷包裝取代產(chǎn)品本身，成為商品消費的主要因素。但伴隨著人們消費意識的覺醒和消費需求的升高，開始越來越把目光聚焦在產(chǎn)品本身。

在餐飲行業(yè)，消費的關(guān)注點回歸到口味為王，過去幾年爆紅的雕爺牛腩、很高興遇見你等，經(jīng)營受阻。

在媒介板塊，消費的關(guān)注點回歸到內(nèi)容為王，傳統(tǒng)媒體迎來新機遇，一大批自媒體倒下，今日頭條作為信息平臺的崛起，可謂范例。

在消費品領(lǐng)域，消費的關(guān)注點回歸到產(chǎn)品為王，主打性價比的淘寶受挫，主打生鮮類的盒馬生鮮、超級物種，采用甄選方式的網(wǎng)易嚴(yán)選、什么值得買等等均成為主流選擇。

解決“賣什么”問題，重新定義“新零售”

關(guān)于零售業(yè)態(tài)的預(yù)測，業(yè)內(nèi)眾說紛紜。但無論是馬云、劉強東還是張近東，更多思考的還是“怎么賣”的問題，但“賣什么”的問題，卻少有人關(guān)注。

“商業(yè)的本質(zhì)是產(chǎn)品，零售的本質(zhì)是篩選出好的產(chǎn)品�！痹谲嚱ㄐ驴磥恚�作為連接生產(chǎn)與消費的中間環(huán)節(jié)，面對上游的制造升級和下游的消費升級，在新時代背景里的零售業(yè)，不僅要在“怎么賣”上升級，更要在“賣什么”上升級。

筆者梳理目前的新零售模式，線上線下企業(yè)都提出各自的思路，并付出真金白銀進行布局，目前來看主要模式有兩種：

傳統(tǒng)電商轉(zhuǎn)型新零售

代表企業(yè)阿里，京東，由線上向線下發(fā)展，通過技術(shù)、大數(shù)據(jù)、物流等優(yōu)勢，結(jié)合線下渠道（無人超市、便利店等），主要解決的是成本和效率，特點是高SKU和低篩選，適用的行業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，用戶對商品品質(zhì)要求不高，夠用就行是普遍態(tài)度。

嚴(yán)選零售

以盒馬鮮生、網(wǎng)易嚴(yán)選、名創(chuàng)優(yōu)品為代表。這類新型零售模式，是以設(shè)計和品質(zhì)為突破點，結(jié)合線下輕度體驗（盒馬鮮生，小米之家），特點是較低的SKU和高篩選，讓消費者用較低的價格用上較有品質(zhì)的產(chǎn)品（或者稱為性價比高的產(chǎn)品），主要滿足消費者普遍性的品質(zhì)生活需求。

家居業(yè)一向被認(rèn)為是最具備新零售特質(zhì)的行業(yè)之一，阿里、京東等傳統(tǒng)電商也開始紛紛試水，但效果并不理想。這或許與家居零售的獨特性密切相關(guān)：一方面，家居產(chǎn)品與日常生活息息相關(guān)，人們對品質(zhì)和品位的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品；另一方面，家居消費天然具有高個性化、高客單價、重體驗、重服務(wù)的消費特性，始終繞不開線下零售場景。

因此，家居行業(yè)的零售升級，解決“賣什么”比“怎么賣”更重要。車建新正是瞄準(zhǔn)這一痛點，試圖在泛家居垂直行業(yè)撕開新的成長空間。

較之其它新零售模式，尖貨零售的運營邏輯有“三高”：高SKU、高篩選、高品位，即從有品質(zhì)的產(chǎn)品中選出有品位的，呈現(xiàn)在遍布全國的200余家實體商場內(nèi)，并提供全場景體驗式、線上線下一體化的專業(yè)服務(wù)和消費體驗。

換句話說，尖貨零售平臺要和人建立鏈接，不再是簡單的買賣關(guān)系，讓消費者告別那些千篇一律、讓人沒有幸福感的產(chǎn)品，滿足每位消費者獨一無二的個性化需求。將運營重心聚焦在設(shè)計尖貨上，這不僅是商業(yè)本質(zhì)的回歸，也是零售模式的前瞻探索。

“美好的生活，需要詩和遠(yuǎn)方，更需要沙發(fā)和床�！避嚱ㄐ孪Ｍ�未來紅星美凱龍，可以引導(dǎo)消費者價值觀和文化理念升級，推動家居行業(yè)供給側(cè)改革，由粗放化、低設(shè)計向高設(shè)計、精細(xì)化、尖貨化轉(zhuǎn)型。

從16歲當(dāng)木匠，到今天站在家居零售業(yè)態(tài)的潮頭浪尖，30年來，車建新不斷跨越危機，自我顛覆，帶領(lǐng)紅星美凱龍在危機與重圍下，殺出了一條生路。

白手起家：

借債600塊，小木匠不走尋常路

“我是誰？”上世紀(jì)80年代，十幾歲的常州少年車建新時常問自己。在他生活的小鎮(zhèn)上，當(dāng)時木匠是最理想的職業(yè)，于是，他得出一個答案，“做一個好木匠！”

為了成為一個好木匠，車建新往往比別人多花20%—30%的時間去學(xué)習(xí)。憑著勤奮好學(xué)，他深得師傅的喜愛，師傅也愿意把技藝傳授給他。

1986年，20歲時的車建新已經(jīng)熟練掌握木工技術(shù)，并帶了5個徒弟，逐漸積累了一定的市場和人脈資源，但他漸漸悟出一個道理——給別人打工永遠(yuǎn)沒有出路。于是，他開始另謀出路。

車建新找親戚借了600元（按購買力計算，約等于今天的10000元），創(chuàng)辦了手工作坊“紅星家具”。由于技藝不俗，制作的家具款式新穎，漸漸地，整個常州都知道了紅星家具。兩年后，車建新?lián)碛辛俗约旱牡谝患壹揖唛T面。

最初，紅星家具城除了經(jīng)銷自己工廠生產(chǎn)的家具，同時也代理多家國內(nèi)知名的家具品牌，在模式上并沒什么特別，就是“進回來再賣掉，從中賺差價”那一套。漸漸地，車建新發(fā)現(xiàn)，在這個過程中，流通渠道會吃掉一部分利潤，而且生產(chǎn)企業(yè)很容易受銷售商牽連，沒有主動權(quán)。

于是，1991年，車建新索性投資100多萬元，在常州開設(shè)家具專營店，開創(chuàng)了前店后廠的經(jīng)營模式，自產(chǎn)自銷。此后三年，車建新一口氣在江蘇開了23家分店，到了1995年，紅星家具聲名遠(yuǎn)揚。

與時俱進：

忍痛關(guān)掉工廠，專注商場運營

眼看就要進入快車道，不料，危機也跟著來了。1995年底，24家連鎖店中竟然有14家出現(xiàn)了不同程度的虧損。

當(dāng)時，紅星美凱龍同時經(jīng)營著工廠和商場兩種業(yè)態(tài)，正處于快速發(fā)展期。但是，擴張速度太快，人才培養(yǎng)和管理能力嚴(yán)重滯后，不僅如此，由于流通的各個環(huán)節(jié)都由自己完成，資金周轉(zhuǎn)受滯，再加上外部市場的競爭加劇，利潤變得越來越低。

怎么辦呢？當(dāng)時擺在車建新面前的是道頗具挑戰(zhàn)的選擇題：在工廠和商場之間如何抉擇？

“我是做工廠出身的，對工廠是有感情的�！钡�他同時也意識到，商場才更符合時代發(fā)展、能適應(yīng)消費者不斷提出的個性化需求。

糾結(jié)無助的車建新想求助父親，但那個時候，他的父親早已經(jīng)不在了。于是，他把自己帶入了父親的角色，完成了一次決定人生命運的對話——“父親，我該怎么做？”車建新以兒子的身份問道。已為人父的車建新回答道：“你就做你喜歡做的事情，不要急于求成�！�

后來，車建新把工廠關(guān)掉，開始專心做起了商場。多年后，車建新還有些后怕，失敗與成功之間有時真的只是一個轉(zhuǎn)身的距離。

擴張之路：

從1到200，晉級“全球Mall王”

雖說在1996年舍棄工廠，專心經(jīng)營商城，但紅星美凱龍此前的門店還稱不上Mall。

1997年，車建新借鑒國外“Shopping Mall”的模式，建成了南京紅星美凱龍家具城，這也是紅星美凱龍第一家嚴(yán)格意義上的家居Mall。這種創(chuàng)新的模式充分發(fā)揮了紅星和商戶各自的專長，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了交易成本，實現(xiàn)紅星美凱龍、廠商和消費者三方共贏。

彼時廣告行業(yè)還不夠發(fā)達，做生意最講究的是位置，但車建新租了一間倉庫，沒有門面；位置在二樓；不但不臨街，反而離馬路有一段很長的通道。

無論如何，這看上去似乎犯了很多做生意的大忌。在開業(yè)前夕，車建新在南京中央路兩側(cè)，做了100個燈箱廣告用來指路�！半m然門面有限，但是燈箱一做，一下子家喻戶曉了�！避嚱ㄐ禄貞浀溃�“我在南京一炮打響�！�

第一家Mall成立之后，紅星美凱龍便大步流星走向快速擴張之路，沒有回頭。

車建新的第一個愿景是在2008年開到40家店，實際上2008年他把店開到了50家。

按照車建新第二個愿景，2020年紅星美凱龍要開到200家。結(jié)果，這個愿景提前4年完成。2016年末，紅星美凱龍第200座家居Mall——湖南懷化商場正式開業(yè)，紅星一舉超過萬達，成為全球規(guī)模最大、數(shù)量最多的大型商業(yè)Mall運營商。車建新也成功晉級“全球Mall王”。

“如果讓你拿200家店去換世界上任何東西，你會換什么？”什么都不換。車建新卻沒有絲毫猶豫�！八�就是我的命，代表我的符號。誰會愿意拿命換別的東西呢？”

如今，站在200家Mall的新起點，一直走在時間前面的車建新又提出第三個愿景：把店開到1000家。

在這輪零售業(yè)態(tài)的革新大潮之下，紅星美凱龍的“尖貨零售”能走多遠(yuǎn)，車建新的第三個愿景能否再次提前兌現(xiàn)？我們拭目以待。