一代鞋王百麗作別港交所：私有化財(cái)團(tuán)能否改寫舊零售悲歌？

十年，百麗國國際在資本市場(chǎng)繞了一圈，回到起點(diǎn)。

　　2017年7月17日，百麗國際私有化方案獲98%股東通過，將以531.35億港元的估值從港交所退市,接近其2007年上市首日市值523億港元；而與2013年2月的巔峰期相比，其市值縮水超過接近六成。出場(chǎng)的輝煌與落寞的黯然相對(duì)比，難免讓人唏噓。

　　但從目前的運(yùn)營狀況來看，百麗旗下鞋類品牌仍然占據(jù)國內(nèi)大商場(chǎng)的半壁江山，自有品牌百麗、他她、思加圖、森達(dá)、百思圖、天美意等，加上代理的Bata、Clarks、HushPuppie、Mephisto等品牌市場(chǎng)認(rèn)可度仍在；百麗經(jīng)銷代理的耐克、阿迪達(dá)斯以及彪馬、匡威等運(yùn)動(dòng)、服飾品牌也仍處于市場(chǎng)上升期。

　　百麗私有化前的最后一份年報(bào)顯示，2016年度，盡管公司鞋類零售網(wǎng)點(diǎn)減少了700家，但運(yùn)動(dòng)、服飾類自營零售網(wǎng)點(diǎn)增加了543家，整體仍保持穩(wěn)定，2017年2月28日，百麗國際自營零售網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)為20841家。

　　作為一家傳統(tǒng)零售時(shí)代發(fā)展起來的品牌運(yùn)營商，百麗已經(jīng)構(gòu)建起了相對(duì)完整的多品牌多業(yè)務(wù)品類的管理拓展結(jié)構(gòu)，而且目前看來，盡管各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)不好看，但公司在經(jīng)營管理上并不存在重大失誤�；蛟S一切正如馬化騰所說“什么錯(cuò)都沒有,就錯(cuò)在太老了”。

　　百麗財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不斷下滑的幾年間，正是中國零售業(yè)務(wù)翻天覆地的幾年。新興的電子商務(wù)經(jīng)歷了超高速增長，趨于平穩(wěn)上升，轉(zhuǎn)身變?yōu)閭鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)。馬云再提新零售概念，在其引領(lǐng)下，實(shí)體店又成為電商巨頭爭奪的主戰(zhàn)場(chǎng)。但是新零售下的實(shí)體店已不再是簡單的售貨中心，而是用戶社交體驗(yàn)中心。

　　而百麗或許是低估了科技發(fā)展對(duì)消費(fèi)習(xí)慣改變的力量，或許是苦于“船大難掉頭”，錯(cuò)失了移動(dòng)互聯(lián)引領(lǐng)的消費(fèi)升級(jí)浪潮，成為舊零售的代表，面臨節(jié)節(jié)退守的命運(yùn)。

　　傳統(tǒng)零售時(shí)代無懈可擊的樣板

　　百麗品牌最初創(chuàng)立于香港，早期憑借內(nèi)地廉價(jià)的生產(chǎn)成本，將產(chǎn)品大量銷往東南亞市場(chǎng)。上世紀(jì)90年代，香港設(shè)計(jì)師、實(shí)業(yè)家鄧耀將百麗引入內(nèi)地，針對(duì)內(nèi)地市場(chǎng)重新包裝定位，并與盛百椒合作，開始建立品牌生產(chǎn)銷售渠道。

　　百麗早期的成功，源于其在生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和管理上的領(lǐng)先模式。1997年，百麗一改過去的混批和散批模式，建立特許經(jīng)銷體系，在較短的時(shí)間整合了更豐富的市場(chǎng)資源，快速擴(kuò)大品牌市場(chǎng)占有率；同時(shí)，百麗通過選撥營銷主管擔(dān)任生產(chǎn)主管和設(shè)計(jì)主管，把市場(chǎng)敏感的信息轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)力，以零售導(dǎo)向模式在內(nèi)地市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。

　　2002年，為了避免被經(jīng)銷商綁架，百麗再開行業(yè)先河，由鄧耀、盛百椒家族聯(lián)合百麗各經(jīng)銷商，共同成立百麗投資，由百麗投資擔(dān)當(dāng)百麗集團(tuán)獨(dú)家經(jīng)銷商，這樣公司順利地從經(jīng)銷商手中接過渠道控制大權(quán)。2004年，百麗集團(tuán)又收購百麗投資全部資產(chǎn)，集團(tuán)完成了品牌、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、零售的垂直一體化布局，率先在內(nèi)地鞋業(yè)界實(shí)行以生產(chǎn)企業(yè)為龍頭、以各大商場(chǎng)及區(qū)域經(jīng)銷商為依托，縱向整合產(chǎn)、供、銷聯(lián)合一條龍的“直線連鎖經(jīng)營模式”，快速占領(lǐng)商業(yè)通道。

　　2007年百麗在港交所上市后，除了快速開店覆蓋渠道，橫向整合的并購更是頻頻。3.8億元收購Fila、6億元收購Millies、16億元收購森達(dá)……加上天美意等品牌，百麗形成了超級(jí)品牌矩陣：百麗、斯加圖、真美詩、他她等，代理品牌包括Bata、CAT、Clarks……，基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)用戶的全年齡、全價(jià)位覆蓋。

　　以“渠道帶動(dòng)品牌、多品牌鞏固渠道”為指引方針，百麗展開多品牌、多開分店的戰(zhàn)略布局，“凡是女人路過的地方都要有百麗店鋪”，因?yàn)榕�性消費(fèi)者的隨機(jī)性非常大，店面的覆蓋率對(duì)推動(dòng)她們的消費(fèi)行為有著非常重要的作用。消費(fèi)者在百貨商場(chǎng)挑來挑去，最后發(fā)現(xiàn)買的都是百麗家族的產(chǎn)品。這樣，百麗一度憑借品牌與渠道上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，在中國女鞋市場(chǎng)無人能敵，甚至可以說把握了商場(chǎng)女鞋的定價(jià)權(quán)。

　　據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局中國行業(yè)企業(yè)信息中心統(tǒng)計(jì)，2013年度以銷售額計(jì)，國內(nèi)女皮鞋市場(chǎng)排名前10名中，有6個(gè)品牌屬于百麗集團(tuán)，它們分別是百麗（第一），天美意（第二）、他她（第三），思加圖（第四），百思圖（第五）和森達(dá)（第九）。

　　目前來看，百麗當(dāng)初采用的“提供極多款式、引進(jìn)大量品牌、小批生產(chǎn)以及頻密補(bǔ)貨”與現(xiàn)在流行的快時(shí)尚非常類似，極具市場(chǎng)前瞻性。

　　2012年是個(gè)分水嶺

　　轉(zhuǎn)變自2012年開始顯露端倪。

　　盡管當(dāng)年百麗營收依然保持同比增長13.5%，但凈利潤僅微增2.3%，而這個(gè)時(shí)點(diǎn)之前，公司的凈利潤增長都保持在20%以上的增速（2008年除外）。更為危險(xiǎn)的信號(hào)是，到2012年下半年，百麗單店平均銷售額與業(yè)績均出現(xiàn)明顯下滑。2012年之后，公司營收增速繼續(xù)一路下滑，2016年財(cái)報(bào)顯示，其營收僅增長了2.2%，但凈利潤同比下降18.09%。

　　事實(shí)上，2011到2014年間，內(nèi)地女鞋整體供大于求，店面增長52%，但市場(chǎng)僅增了13%。

　　女鞋市場(chǎng)的整體不景氣掩蓋了單家公司的問題，當(dāng)年，傳統(tǒng)女鞋品牌均不約而同地遭遇“滑鐵盧”，與千百度、達(dá)芙妮、星期六等同業(yè)競爭者相比，百麗還屬于最為樂觀的一家。因此，2012年百麗產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率仍在提升中，直到2013年達(dá)到最高位后，才步入下行軌道（圖1）。

　　圖1：百麗產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率自2014年開始下跌

這一切宣告了一個(gè)時(shí)代的結(jié)束，“女鞋品牌通過迅速開店擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)的粗獷式擴(kuò)張模式已經(jīng)難以為繼”。其實(shí)自2012年起，百麗已經(jīng)意識(shí)到了過度依賴鞋類業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，開始加速增添市場(chǎng)在不斷擴(kuò)大的運(yùn)動(dòng)服飾店鋪，放慢鞋類店鋪的開店速度（圖2）。

　　圖2：2012年起，百麗加速增添運(yùn)動(dòng)服飾店鋪，放緩鞋類店鋪擴(kuò)張

近年來，百麗不斷拓展新興的運(yùn)動(dòng)服飾銷售業(yè)務(wù)，降低鞋類業(yè)務(wù)的比重（圖3）。2014年，其鞋類業(yè)務(wù)收入占總收入的比例為57.6%，到了2015年時(shí)就下滑至51.7%，而這一數(shù)字在2016年僅有45.5%，當(dāng)年鞋類業(yè)務(wù)收入同比下降10%至189.6億元，而運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)則增長15.4%至227.47億元。然而，運(yùn)動(dòng)服飾銷售業(yè)務(wù)的提升并不足以彌補(bǔ)鞋類業(yè)務(wù)的下滑，更不可能逆轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的零售模式基因?qū)е碌恼麄�(gè)公司的頹勢(shì)。

　　圖3：運(yùn)動(dòng)服飾銷售業(yè)務(wù)的興起，無法逆轉(zhuǎn)傳統(tǒng)零售模式基因?qū)е碌恼�體頹勢(shì)

同樣是在2012年，淘寶商城正式更名為“天貓”，宣告又一個(gè)時(shí)代的開啟——在線零售全面普及，線下銷售面臨被擠壓（圖4）。隨著電商渠道的普及與整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)生態(tài)的健全，跨境電商迅速興起，海淘也變得極為輕松，與過去不同，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上瀏覽、收藏自己喜歡的商品，在官網(wǎng)或者跨境電商那里下單、支付，等著收貨即可，額外付出的無非就是一到兩周的物流時(shí)間成本。

　　而女鞋一直在各跨境電商銷售品類排名中遙遙領(lǐng)先，百麗產(chǎn)品中高端的市場(chǎng)定位與海淘客戶吻合度更高，其競爭對(duì)手不再僅僅是本土品牌。更為重要的一點(diǎn)在于，百麗集團(tuán)曾經(jīng)最為核心的競爭力與最牢固的護(hù)城河——百貨渠道被徹底摧毀，這一渠道所占份額在迅速下滑中（圖4）。

　　圖4：百麗線下女鞋銷售自2014年開始下降

百麗的優(yōu)勢(shì)渠道就這樣被電子商務(wù)打殘了，如果說公司反應(yīng)不夠靈敏的話也不夠公道。百麗是較早大力介入電商的國內(nèi)零售品牌，2009年就創(chuàng)建了自己的電商平臺(tái)淘秀網(wǎng)；2011年7月，又投資設(shè)立鞋類B2C平臺(tái)優(yōu)購網(wǎng)，將淘秀網(wǎng)的資源全面移植至優(yōu)購網(wǎng)中，同時(shí)在天貓等電商平臺(tái)上也早有布局。

　　但長久以來，因?yàn)檫^于強(qiáng)大的線下渠道，公司對(duì)電子商務(wù)的認(rèn)識(shí)與定位始終存在偏差，百麗2012年度財(cái)報(bào)中這樣定位：“作為品牌商全渠道戰(zhàn)略的組成部分，向線上渠道的自然延伸。在天貓等開放平臺(tái)，開設(shè)旗下多個(gè)品牌旗艦店，以適合該等渠道消費(fèi)人群的差異化產(chǎn)品組合、差異化定價(jià)策略，不斷培養(yǎng)和擴(kuò)大目標(biāo)消費(fèi)者群體。”

　　在某種程度上，百麗僅僅將電商作為清理過季款的渠道，消費(fèi)者自然不買賬。這種情況下，電商不僅不能成為營銷主渠道，對(duì)建立網(wǎng)上品牌形象反而有負(fù)面影響，更是幾乎從未采用過目前最具傳播影響力的社交營銷。至今，百麗集團(tuán)80%銷售和90%利潤來自百貨公司。雖然有兩萬多家線下自營零售網(wǎng)點(diǎn)，但因沒有新零售思維，完全不知用戶是誰，其營銷仍然停留在前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。與目前的社交營銷下的爆款品牌相比，差距越來越大。

　　公司創(chuàng)始人鄧耀、盛百椒兩人被外界稱為“最佳拍檔”，兩人曾不止一次公開露面。但值得注意的是，年過八旬的鄧耀已經(jīng)不再參與公司運(yùn)營；百麗國際的實(shí)際掌舵者盛百椒現(xiàn)年66歲，他曾在業(yè)績說明會(huì)上公開表示自己不會(huì)使用電腦，面對(duì)2015年業(yè)績首次出現(xiàn)下滑，盛百椒說“我都65歲了，還能折騰多久呢”——這可能是公司從千億市值藍(lán)籌股走向低價(jià)私有化的根本所在。

　　在最新的年報(bào)中，公司管理層的反省最為清晰地說明了百麗集團(tuán)的衰落原因：“隨著消費(fèi)者成熟度快速提升、零售渠道格局不斷變化，本集團(tuán)過去行之有效的經(jīng)營模式受到重大挑戰(zhàn)，很多傳統(tǒng)的成功要素逐漸變成劣勢(shì)。除了渠道戰(zhàn)略調(diào)整不夠到位，新型營銷方式有所缺失之外，在核心鞋類業(yè)務(wù)中，也出現(xiàn)了品牌形象老化、產(chǎn)品更新周期過長、設(shè)計(jì)感不足、性價(jià)比較低等諸多問題�！� 

　　私有化之后，轉(zhuǎn)型新零售？

　　根據(jù)公告，百麗國際收購要約方由高瓴資本牽頭，鼎暉投資及百麗國際管理層組成的智者創(chuàng)業(yè)參投。私有化一旦完成，百麗國際將從港交所摘牌變?yōu)樗饺斯�司，其中，高瓴資本對(duì)百麗國際的控股比例將為56.81%，鼎暉投資通過SCBL持有12.06%的股份，百麗國際股東管理層所組成的智者創(chuàng)業(yè)將持有31.13%的股份。

　　伴隨此次私有化的完成，原百麗董事長鄧耀和CEO盛百椒將不再持有公司股份，鄧耀家族通過MCIL持有百麗國際20.76%股份，盛百椒通過星堡環(huán)球、萃富創(chuàng)制持有百麗國際5.98%股份。以6.03港元/股的要約價(jià)格來計(jì)算，鄧、盛家族將合計(jì)套現(xiàn)130.93億港元。

　　私有化之后的百麗將走向何方？百麗在公告中表示，高瓴資本和鼎暉投資計(jì)劃向其投入財(cái)務(wù)和運(yùn)營資源，合作探索嘗試新的零售模式，實(shí)踐一系列轉(zhuǎn)型及創(chuàng)新舉措，并在技術(shù)、物流及人才方面投放大量資源。另外，百麗的首席執(zhí)行官盛百椒也表示，百麗將把傳統(tǒng)零售和數(shù)字經(jīng)濟(jì)進(jìn)行融合。

　　能否以客戶為中心，自產(chǎn)品、品牌、渠道等多方面入手，實(shí)現(xiàn)新型零售模式轉(zhuǎn)型，從根本上重塑消費(fèi)者觸點(diǎn)和客戶關(guān)系，是百麗集團(tuán)的首要任務(wù)。

　　未來百麗的第一大股東高瓴資本在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的資源頗為深厚，曾成功投資滴滴出行、美團(tuán)、蔚來汽車、摩拜單車等新興科技企業(yè)。分析人士認(rèn)為，新進(jìn)股東會(huì)從電商、大數(shù)據(jù)方面入手，在前端銷售和后端供應(yīng)端發(fā)力，幫助百麗更快速地了解市場(chǎng)及消費(fèi)者需求，使訂貨、庫存等問題的處理變得更加靈活。

　　此次百麗的私有化也為零售業(yè)開啟了“財(cái)團(tuán)+企業(yè)”探索轉(zhuǎn)型的新路徑。過去幾年，資本大都停留在金融及互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)，不少傳統(tǒng)零售行業(yè)都經(jīng)歷了寒冬期，包括百麗在內(nèi)的大巨頭都出現(xiàn)不同程度的衰退。如今，資本牽手實(shí)業(yè)，對(duì)百麗來說是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。傳統(tǒng)零售加數(shù)字化的嘗試，或許能讓一度成為累贅的龐大數(shù)量的零售店鋪轉(zhuǎn)換為百麗新零售模式的流量入口。如果實(shí)驗(yàn)成功，未來的百麗將成為行業(yè)內(nèi)同行的轉(zhuǎn)型樣本。