屈臣氏老態(tài)龍鐘,換帥、砍國(guó)貨能否“再續(xù)一秒”

從1828年的一家小藥房開始，屈臣氏今天已經(jīng)逐漸變?yōu)槿�球首屈一指的化妝品巨擘。其2005年突破百家門店， 2014年突破2000家。按照屈臣氏布局， 2017年將增至3000家，覆蓋全國(guó)超過(guò)520個(gè)城市。店鋪擴(kuò)張成為屈臣氏在中國(guó)市場(chǎng)布局的主要運(yùn)營(yíng)策略。

然而與之對(duì)應(yīng)的是，雖然2016年屈臣氏在中國(guó)店鋪數(shù)量?jī)粼?00多家，但整體業(yè)績(jī)卻下滑3.82%，可比門店增長(zhǎng)-10.1%。與此同時(shí)，中國(guó)區(qū)CEO羅敬仁也將于2017年7月1日正式離任。

業(yè)內(nèi)人士分析道，屈臣氏目前依靠新店擴(kuò)張模式實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但大規(guī)模開店需要資本支撐，對(duì)該集團(tuán)形成經(jīng)濟(jì)施壓。同時(shí)，業(yè)績(jī)疲軟的老店也對(duì)該集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)造成阻力。目前屈臣氏盈利增勢(shì)放緩，而平均單店業(yè)績(jī)持續(xù)下降，該集團(tuán)所得利潤(rùn)已被攤薄。

種種的境地，將屈臣氏推到了前所未有的壓力之下。

商業(yè)模式的“老年危機(jī)”

雖然屈臣氏今日依然是個(gè)人護(hù)理用品店，或者化妝品店的經(jīng)營(yíng)能力標(biāo)桿，但它卻被老商業(yè)模式“套牢”。

從屈臣氏財(cái)報(bào)來(lái)看，全店毛利水平22個(gè)點(diǎn)，但是它的零售利潤(rùn)有很大一部分來(lái)自于后臺(tái)利潤(rùn)、后臺(tái)的費(fèi)用補(bǔ)貼，包括各種各樣的連接費(fèi)、促銷費(fèi)、條碼費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等等，這樣的后臺(tái)費(fèi)用，極大改變了供零關(guān)系，讓品牌商到了難以承受的程度。

與屈臣氏合作的很多客戶反饋了兩個(gè)事實(shí)：第一，幾乎沒有一個(gè)品牌能在屈臣氏賺到錢；第二，品牌如果在屈臣氏做下來(lái)，就必須將產(chǎn)品成本控制到零售價(jià)的8個(gè)點(diǎn)以內(nèi)，才能勉強(qiáng)支撐后臺(tái)費(fèi)用。

同時(shí)，缺乏柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)，貨品引進(jìn)受到現(xiàn)有供應(yīng)系統(tǒng)的影響，也讓屈臣氏的發(fā)展步履蹣跚。

不得不承認(rèn)，新興消費(fèi)者的崛起正在影響品牌商、零售商，線下的份額流失。年輕消費(fèi)者不在線下門店購(gòu)物的原因已經(jīng)不再是因?yàn)榫�上更便宜，而是個(gè)性化和時(shí)尚潮流需求的驅(qū)動(dòng)。她們要買的貨品，比如日韓的潮品是在線下完全沒有出現(xiàn)過(guò)的貨品，這些貨品很多不僅在中國(guó)沒有品牌商，也沒有代理商，這對(duì)于零售店高度依賴品牌商或者供應(yīng)商進(jìn)行供貨的供應(yīng)鏈系統(tǒng)具有很大的挑戰(zhàn)。

實(shí)際屈臣氏在2011年已經(jīng)進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)商城，2013年推出掌上網(wǎng)店，同時(shí)嘗試打通線上線下的渠道以及天貓旗艦店與屈臣氏的會(huì)員積分系統(tǒng)。但此時(shí)出手已晚，美妝電商市場(chǎng)的蛋糕已被瓜分的差不多了。

一旦變得平庸，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，替代屈臣氏的選擇就多了起來(lái)。

以占中國(guó)美妝電商69.8%市場(chǎng)份額的天貓美妝做參照，2015年，三四級(jí)城市的消費(fèi)者在天貓購(gòu)買歐美高端品牌的占比已經(jīng)達(dá)到30%左右，這意味著屈臣氏在三四線城市的高端客源被歐美品牌的線上渠道瓜分。而中低端產(chǎn)品消費(fèi)者，也可能因?yàn)榛瘖y品制造商拓展線上渠道和區(qū)域性小品牌興起，選擇屈臣氏之外的購(gòu)物渠道。據(jù)了解，三四線城市的線下渠道里，屈臣氏也是對(duì)手林立。除了老對(duì)手萬(wàn)寧，它還會(huì)遭遇包括嬌蘭佳人、植物醫(yī)生等本土美妝連鎖店的攔截。

改革第一步

4月28日，即將辭職的羅敬仁現(xiàn)身北京參加全球移動(dòng)營(yíng)銷峰會(huì)，“作為零售商，我們應(yīng)該基于解決方案提供產(chǎn)品，而不是強(qiáng)勢(shì)推銷給消費(fèi)者�！憋@然，這位即將離任的德國(guó)“老帥”也在思考屈臣氏中國(guó)未來(lái)的出路，只是留給他的時(shí)間已經(jīng)不多了。

高管交接之際，屈臣氏開啟了它遲來(lái)的變革之路。

首先調(diào)品牌結(jié)構(gòu)。品牌結(jié)構(gòu)的調(diào)整又分為兩部分，一是加碼彩妝和進(jìn)口商品，二是砍國(guó)貨，縮小自營(yíng)產(chǎn)品占比。

目前日韓與歐美的美容個(gè)護(hù)商品越來(lái)越受到消費(fèi)者的青睞，而由于過(guò)于剛性的采購(gòu)系統(tǒng)，屈臣氏曾將這些品牌拒之門外，這在零售店主導(dǎo)時(shí)代并不影響什么，但在消費(fèi)者主導(dǎo)時(shí)代則意味著“不識(shí)趣”。并且，屈臣氏在日化產(chǎn)品品類方面的增長(zhǎng)達(dá)到一定的飽和，尤其在競(jìng)爭(zhēng)品牌萬(wàn)寧和莎莎的制約下，日化產(chǎn)品再增加的潛力有限。 而引入彩妝一方面是最大限度地導(dǎo)入新的客流，彩妝的毛利在32%左右，獲利能力相對(duì)其他日化產(chǎn)品，水平較高，能夠刺激新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

同時(shí)采用“末位淘汰制”選擇下架的國(guó)產(chǎn)品牌。入駐品牌需要向屈臣氏門店承諾保底銷售。實(shí)際上，自去年開始，屈臣氏對(duì)品牌單店月銷售就有了新要求。從單店單品牌零售業(yè)績(jī)來(lái)看，A類店鋪要求達(dá)到1.5萬(wàn)元，B類店鋪要求1.2萬(wàn)元，C類店鋪的底線為8000元。無(wú)論完成與否，屈臣氏依然會(huì)按照標(biāo)準(zhǔn)線的檔位收取扣點(diǎn)。

有業(yè)內(nèi)人士分析，屈臣氏明顯是想往高端的方向走，強(qiáng)化利潤(rùn)更高的彩妝業(yè)務(wù)，而潛在的問題是，渠道下沉加大了其品牌高端化的難度。而且品牌調(diào)整策略能否湊效，還要看屈臣氏能不能給線下消費(fèi)者帶來(lái)不一樣的體驗(yàn)，比如在豐富產(chǎn)品線的同時(shí)，能與線上比價(jià)。畢竟，彩妝銷售具有很強(qiáng)的體驗(yàn)效應(yīng)，依然是線下店有優(yōu)勢(shì)，目前線上的優(yōu)勢(shì)主要還是價(jià)格。

用大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)新零售

屈臣氏與大數(shù)據(jù)科技公司Rubikloud合作是其真正變革的開始。

今年2月份，屈臣氏宣布與加拿大初創(chuàng)企業(yè)Rubikloud合作，稱未來(lái)三年內(nèi)將投資約5.4億港元，把大數(shù)據(jù)科技應(yīng)用于零售業(yè)務(wù)，輔以機(jī)器學(xué)習(xí)及數(shù)據(jù)圖像化程序，進(jìn)一步完善顧客體驗(yàn)及營(yíng)運(yùn)效率。

一直以來(lái)，國(guó)內(nèi)運(yùn)用大數(shù)據(jù)的往往是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，屈臣氏作為實(shí)體企業(yè)把科技與零售結(jié)合起來(lái)，算是一個(gè)創(chuàng)舉。今年將近90歲高齡的李嘉誠(chéng)，商業(yè)嗅覺絲毫不輸當(dāng)年，早在Rubikloud種子階段就投入資金支持。2015年屈臣氏把旗下歐洲零售品牌作為試點(diǎn)，引入Rubikloud的機(jī)器學(xué)習(xí)程序試水零售大數(shù)據(jù)，銷售效果顯著促使屈臣氏今年將合作拓展到中國(guó)內(nèi)地�！�2017年會(huì)加強(qiáng)客戶關(guān)系管理以及開發(fā)大數(shù)據(jù)與電子商貿(mào)之實(shí)力�！绷_敬仁曾公開表示。

這種數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力也是當(dāng)前國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)所稀缺的。業(yè)內(nèi)人士指出，目前線下門店人流減少、電商沖擊價(jià)格體系、租金上漲等痛點(diǎn)只是表象，更深層的是缺乏對(duì)上游供應(yīng)鏈的控制、對(duì)下游消費(fèi)者的觸達(dá)以及全數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的能力。而大數(shù)據(jù)正是連接企業(yè)和消費(fèi)者“對(duì)話”的有效工具。

隨著各類美妝電商平臺(tái)帶動(dòng)的化妝品線上銷售熱潮，如百貨商店、化妝品專營(yíng)店等傳統(tǒng)線下渠道被擠占，化妝品零售的門店消費(fèi)熱度逐漸下降，屈臣氏門店的銷量也受大勢(shì)影響出現(xiàn)下滑�；�于這一情況，屈臣氏推出App“萵筍”，希望給擁有眾多線下門店的屈臣氏做完美補(bǔ)充，通過(guò)線上服務(wù)引流至線下門店增加用戶忠誠(chéng)度，通過(guò)線下門店的推廣又增加線上用戶的粘度，布局線上線下新零售。

但萵筍的玩法似乎是一條電商反方向的路。萵筍自帶電商屬性，背靠屈臣氏的產(chǎn)品保障和物流供應(yīng)鏈，較之其他美妝電商，萵筍有一定的先天優(yōu)勢(shì)，也很好規(guī)避美妝 App 從社區(qū)轉(zhuǎn)型電商平臺(tái)時(shí)的可能存在的用戶流失。內(nèi)容方面，雖然以視頻和直播為媒介，但萵筍是想在即時(shí)答疑和針對(duì)性問題解決方面為用戶提供差異性體驗(yàn)。和美妝達(dá)人合作并簽約是各類美妝 App 的共同選擇，現(xiàn)階段萵筍的美妝導(dǎo)師構(gòu)成除了達(dá)人之外，還包括屈臣氏高級(jí)美容顧問等美妝行業(yè)從業(yè)者。

從屈臣氏中國(guó)下滑的根源來(lái)看，它之前的發(fā)展還是太過(guò)保守�？焖贁U(kuò)張門店也只是停留在粗放式的開疆拓土層面。所以調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、布局新零售是屈臣氏中國(guó)下一步的調(diào)整方向。而轉(zhuǎn)型能否成功，則取決于屈臣氏高層對(duì)轉(zhuǎn)型的決心有多大。畢竟，這算是一次傷筋動(dòng)骨的改革，新上任的領(lǐng)導(dǎo)者也必須要有破釜沉舟的勇氣和決心。