內(nèi)部消息，邱光和把高頻復(fù)購作為森馬未來發(fā)展方向

4月18日，森馬服飾董事長邱光和先生在公司內(nèi)部舉行的交流會上明確表示，公司的發(fā)展路徑更像ZARA，因為高頻復(fù)購是森馬認為的未來的主流發(fā)展方向，同時，森馬更強調(diào)本土?xí)r尚，中國年輕消費群體受日、韓風(fēng)格影響較多，因此森馬的的設(shè)計會更加考慮這些傾向，契合本土特征。

邱光和先生在重談未來五年的發(fā)展規(guī)劃時，也重新闡述了森馬的“大目標”，其包括兩個方面：一方面是發(fā)展規(guī)模上的目標：到2021年零售目標達到800億、市值達到1000億、收入達到500億，此外再建10家創(chuàng)意公司、再創(chuàng)10個創(chuàng)意品牌，真正確立森馬在服裝行業(yè)大幅度領(lǐng)先的體量優(yōu)勢；二是“發(fā)展質(zhì)量”的提升。除了資本市場比較關(guān)注的各項財務(wù)性指標，森馬服飾更加關(guān)注的，是終端和一線的經(jīng)營質(zhì)量。核心指標也有三個，概括起來，就是“三個一”：“單店千萬”的店鋪數(shù)量第一；“規(guī)模過億”的客戶數(shù)量第一；“零售百億”的品牌數(shù)量第一。

邱光和談到，未來五年，森馬服飾一方面會通過“多品牌建設(shè)，終端渠道升級，電商業(yè)務(wù)體系完善，一體化信息流、物流平臺搭建等舉措，確保森馬的“共贏體系”更上一層樓；而另一方面，森馬服飾會充分發(fā)揮“合伙人制度、員工持股、產(chǎn)業(yè)基金”等創(chuàng)新機制的作用，真正落實“共創(chuàng)、共建、共贏、共享”的發(fā)展理念，全面激發(fā)廣大員工和合作伙伴“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”智慧和力量，為大平臺的大作為、大發(fā)展提供大能量。

在邱光和看來，近年來，隨著產(chǎn)業(yè)間融合發(fā)展的趨勢越來越明顯，要做好服裝，眼光反而不能停留在服裝上面；相反，森馬服飾要做好與電商的融合，把握好兒童產(chǎn)業(yè)快速崛起的機會，并且能夠跟得上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一些新亮點。所以，未來五年，森馬的產(chǎn)業(yè)格局會有一個重大的變化，也就是從擁有“服裝服飾”一個百億產(chǎn)業(yè)到“服裝、兒童、電商和投資”四個百億產(chǎn)業(yè)并駕齊驅(qū)。

而對于此前業(yè)界關(guān)注的800億零售目標，邱光和進一步做出了解釋：

1、電商發(fā)展空間大，其與線下走上不一樣道路，高速增長將持續(xù)幾年，森馬服飾對這一業(yè)務(wù)板塊的要求是規(guī)模大于利潤，因為線上和Mall都是有流量管控的，必須成為頭部客戶，森馬預(yù)計，未來電商的體量可以發(fā)展到將線下兩品牌銷售之和。

2、巴拉巴拉方面：一方面二胎政策利好整體兒童產(chǎn)業(yè)，另一方面90后媽媽對于時尚、購物體驗的要求越來越多，對于產(chǎn)品、服務(wù)、品牌都有比較高的要求，品牌的安全、信譽、美譽度都很重要，因此行業(yè)在不斷的集聚，龍頭受益。另外，森馬服飾三年前已經(jīng)對二孩行情有了布局，我們從秋季開始加入了0歲寶寶的產(chǎn)品，嬰幼童產(chǎn)品現(xiàn)在占據(jù)了巴拉巴拉的40%�，F(xiàn)在，巴拉巴拉在童裝市場是5%的市場占有率，未來目標10%甚至更高；

據(jù)邱光和透露，巴拉巴拉是多生活方式品牌，包括時尚、休閑、運動等等場景，構(gòu)架了多品類、多年齡段、多生活場景的大店策略。其競爭對手是全球前三的品牌（100-200億銷售規(guī)模的全球性童裝品牌）；

3、成人裝：參考優(yōu)衣庫，上海有60個購物中心店，北京10+門店，單店都達到4000萬水平，因此，森馬認為，快時尚這一塊是能做的很好的。另外考慮街邊店的邏輯是自下而上，但是購物中心是自上而下的，因此購物中心店做出標桿店鋪之后會帶來品牌整體的爆發(fā)；

4、投資領(lǐng)域方面，公司對投資非常積極，未來這個版塊會帶來一些變化。

而結(jié)合成人裝和童裝板塊來看，邱光和認為，森馬、巴拉巴拉作為市場龍頭，未來隨著市場集中度提升都有很大空間。對于兒童產(chǎn)業(yè)，線下有4000+門店，未來是很大的線下流量入口；在線上，公司在各個合作平臺都是頭部客戶；擁有這些流量，公司未來可以立足于這些客戶渠道和品牌資源來進一步延伸自身兒童業(yè)務(wù)的發(fā)展，包括投資并購等等形式。

此外，電商板塊它不僅是森馬、巴拉巴拉兩大品牌的渠道，電商本身也要形成平臺，來通過開展時尚合伙人業(yè)務(wù)與設(shè)計師、網(wǎng)紅等等合作，利用自身的流量優(yōu)勢和客戶資源推出更多產(chǎn)品和品牌，同時，公司的最新戰(zhàn)略是把電商作為一個平臺去發(fā)展，在其看來，電商和Mall很像，森馬服飾在電商更多以買手想法構(gòu)建商品體系，電商板塊的未來品類、商品策略的發(fā)展都還是會和線下走上不同道路，會用買手來構(gòu)建其商品體系。

對于業(yè)界關(guān)注的現(xiàn)貨供應(yīng)鏈調(diào)整方面，邱光和介紹，2016年開始，森馬服飾逐漸從4季產(chǎn)品轉(zhuǎn)成8季，進行這個調(diào)整的背景在于，以前公司門店平均面積在170平方，進入購物中心后平均門店面積在500-1000平方，僅依靠過往4季產(chǎn)品難以完成平效提升，因此需要效率調(diào)整。基于此，森馬服飾加強了中期、短期產(chǎn)品開發(fā)，二季度三季度將4季向8季調(diào)整到位，2017年目標做到12季。

在談及從批發(fā)到零售轉(zhuǎn)型的進度時，邱光和透露，公司從2016年上半年開始推行渠道扁平化，原有的一級和二級客戶在公司內(nèi)部得到梳理，將其統(tǒng)一歸為我們的零售商，未來將培育一大批超級零售商、專業(yè)零售商，以增加我們的效率。在這個過程中我們一直推行客戶伙伴關(guān)系建設(shè)，重視幫助客戶落實門店選址、商務(wù)談判、零售管理和干部培養(yǎng)，因此建立了穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。