美特斯邦威2016年第三季度報(bào)告公布:報(bào)告顯示該公司當(dāng)年截至報(bào)告期收入達(dá)47億,同比增長8.83%;雖仍有少量虧損,但比上年同期已減損12.73%,凈利潤有望快速扭虧為盈。這家頗受關(guān)注的中國時(shí)尚零售業(yè)領(lǐng)軍企業(yè),在面臨3年內(nèi)業(yè)績持續(xù)下滑以及整個(gè)中國實(shí)體零售業(yè)依舊低迷的行業(yè)背景下,通過三季報(bào)著實(shí)釋放了明顯的積極信號(hào)。那么這是否意味著,這家聚光燈下的公司已經(jīng)邁入了新的健康發(fā)展軌道?其背后又折射出中國時(shí)尚零售企業(yè)怎樣的經(jīng)營現(xiàn)狀與轉(zhuǎn)型升級(jí)之路?
“競爭”從來都會(huì)刺激有潛力的參與者變得更加強(qiáng)大,成為驅(qū)動(dòng)一個(gè)行業(yè)成長的外在動(dòng)力。美邦等本土品牌在早期市場紅利時(shí)代經(jīng)歷了短暫的溫水煮青蛙式的舒適生活,Zara、H&M等國外領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)入中國市場后,給這類本土企業(yè)真正帶來的并非是表面上的短期業(yè)績挫折,而更多是市場意識(shí)的覺醒與成熟、內(nèi)部核心競爭力的加速構(gòu)建與完善,以及產(chǎn)品的快速跟隨與創(chuàng)新超越
美特斯邦威2016年第三季度報(bào)告公布:報(bào)告顯示該公司當(dāng)年截至報(bào)告期收入達(dá)47億,同比增長8.83%;雖仍有少量虧損,但比上年同期已減損12.73%,凈利潤有望快速扭虧為盈。這家頗受關(guān)注的中國時(shí)尚零售業(yè)領(lǐng)軍企業(yè),在面臨3年內(nèi)業(yè)績持續(xù)下滑以及整個(gè)中國實(shí)體零售業(yè)依舊低迷的行業(yè)背景下,通過三季報(bào)著實(shí)釋放了明顯的積極信號(hào)。那么這是否意味著,這家聚光燈下的公司已經(jīng)邁入了新的健康發(fā)展軌道?其背后又折射出中國時(shí)尚零售企業(yè)怎樣的經(jīng)營現(xiàn)狀與轉(zhuǎn)型升級(jí)之路?
業(yè)績連降,轉(zhuǎn)型見效慢
在披露的三季度財(cái)報(bào)中,2016年1-9月美邦實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入47.11億元,同比增長8.83%;凈利潤-1.54億元,比上年同期減虧12.73%;三季度歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤虧損9545萬元,較上年同期微降7.63%。從2015年遭遇上市首次虧損后,美邦一直沒能走出虧損陰影。
2008年,美邦在深交所掛牌上市,上市之后,股票逆市大漲51%,周成建身家超過160億元,成為中國服飾業(yè)的首富。但2015年,美邦營業(yè)歸屬于上市公司股東的凈利潤為-4.32億元,同比大幅下滑396.57%,這是美邦上市以來首次出現(xiàn)虧損,門店數(shù)量也從5220家降至3800家。
事實(shí)上,美邦并未坐視業(yè)績下滑無動(dòng)于衷,而是在多品牌和互聯(lián)網(wǎng)方面動(dòng)作頻頻。2008年,美邦試圖從H&M、Zara等快時(shí)尚品牌手中分得一杯羹,高調(diào)推出時(shí)尚品牌ME&CITY,并且大手筆簽下當(dāng)時(shí)炙手可熱的《越獄》主演溫特沃斯·米勒擔(dān)任形象代言,不過倉促進(jìn)入市場的ME&CITY當(dāng)年實(shí)際銷售額不足億元,2009年?duì)I業(yè)收入也只有3.5億元,且一連虧損多年。
在互聯(lián)網(wǎng)方面,美邦的探索并不晚,不過并未有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。2013年美邦開始搭建O2O平臺(tái)邦購網(wǎng)。不過O2O概念慢慢沉寂,邦購網(wǎng)也幾經(jīng)沉浮。2015年美邦推出“有范”App,將集團(tuán)線下4000家門店帶來的數(shù)億人次的客流和1000萬的會(huì)員轉(zhuǎn)化為平臺(tái)用戶,并通過向入駐品牌抽點(diǎn)、與賣家通過多種合作方式分成來盈利。有范通過贊助三季“奇葩說”提高了知名度,但具體在商業(yè)進(jìn)展上卻看不到明顯突破。
實(shí)體企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)究竟被外在因素驅(qū)動(dòng),還是中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必由之路?
行業(yè)內(nèi)一種流行的觀點(diǎn)是,外資品牌零售商的進(jìn)入與競爭,使得本土品牌和零售商倍顯疲弱,難有招架還手之力。但如果我們回顧汽車、日用消費(fèi)品以及量販?zhǔn)劫徫锏韧赓Y品牌進(jìn)入國內(nèi)較早的零售行業(yè),不難發(fā)現(xiàn),眾多本土品牌已經(jīng)或正在卷土重來,在市場中重新占據(jù)舉足輕重的地位,甚至在某些細(xì)分領(lǐng)域扮演領(lǐng)導(dǎo)角色。其實(shí),“競爭”從來都會(huì)刺激有潛力的參與者變得更加強(qiáng)大,成為驅(qū)動(dòng)一個(gè)行業(yè)成長的外在動(dòng)力。美邦等本土品牌在早期市場紅利時(shí)代經(jīng)歷了短暫的溫水煮青蛙式的舒適生活,Zara、H&M等國外領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)入中國市場后,給這類本土企業(yè)真正帶來的并非是表面上的短期業(yè)績挫折,而更多是市場意識(shí)的覺醒與成熟、內(nèi)部核心競爭力的加速構(gòu)建與完善,以及產(chǎn)品的快速跟隨與創(chuàng)新超越。
電商也被廣泛認(rèn)為是沖擊實(shí)體經(jīng)濟(jì)的重要因素。美邦所在的服裝行業(yè)被視作電商化最為嚴(yán)重的一個(gè)行業(yè)。而在筆者看來,所謂的“互聯(lián)網(wǎng)沖擊”無非是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)作為“新的商業(yè)模式、零售模式”在誕生之初發(fā)出的響亮啼哭罷了。電商驚醒了傳統(tǒng)零售,但從來沒有、也不會(huì)去真正替代實(shí)體產(chǎn)業(yè)。電商是線上零售商,不可能取代品牌商、生產(chǎn)商和線下零售商。作為新“零售與客戶服務(wù)”的觸點(diǎn),走向成熟的互聯(lián)網(wǎng)正在與品牌商、線下零售商、生產(chǎn)商深度融合,形成新的商業(yè)形態(tài)、為消費(fèi)者創(chuàng)造新的全渠道購物體驗(yàn),與實(shí)體企業(yè)一同驅(qū)動(dòng)消費(fèi)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
以美邦為例,互聯(lián)網(wǎng)正在成為其進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的內(nèi)部必要工具或外部合作伙伴,幫助美邦加速形成新的商業(yè)形態(tài)、產(chǎn)品體驗(yàn)和銷售模式。美邦曾多次向內(nèi)部和外部發(fā)聲說,今天公司及整個(gè)行業(yè)的困境,主要是由于自己過去不成熟,沒有構(gòu)建起具有競爭力的產(chǎn)品體系、運(yùn)營模式,及標(biāo)準(zhǔn)高效的管理體系。這一實(shí)例說明,在粗放式跑馬圈地的時(shí)代結(jié)束后,本土企業(yè)正在外資和電商等外在市場因素的驅(qū)動(dòng)下,力爭通過核心競爭力及市場領(lǐng)導(dǎo)力的重構(gòu),帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展的全新階段。
轉(zhuǎn)成什么,升到哪里?
縱觀近年來傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之路,“轉(zhuǎn)行”的不少,而成功“轉(zhuǎn)型”的實(shí)在不多。包括服裝行業(yè)在內(nèi)的實(shí)體企業(yè)多通過多元化投資的路徑來尋找企業(yè)發(fā)展新的增長點(diǎn),規(guī)避原有行業(yè)中因自身競爭力不足所帶來的可持續(xù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。服裝行業(yè)中,完全電商化或投資房地產(chǎn)的多元化企業(yè)比比皆是。但“轉(zhuǎn)型”不是“轉(zhuǎn)行”,盡管多元化投資可能幫助個(gè)體企業(yè)自身提升營收的穩(wěn)定性,但只有“轉(zhuǎn)型升級(jí)”才能從本質(zhì)上促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步和市場的發(fā)展。
美邦是中國服裝行業(yè)最早開始虛擬經(jīng)營和加盟經(jīng)營的開創(chuàng)者之一。在今天的行業(yè)困局中,美邦的轉(zhuǎn)型選擇更加彰顯了其民族感和責(zé)任感,力圖以工匠精神和創(chuàng)新精神,重塑內(nèi)部核心競爭力和外部市場競爭力,驅(qū)動(dòng)并引領(lǐng)中國的消費(fèi)升級(jí)與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。這看似是一條相對(duì)艱難的升級(jí)變革之路,但卻是中國實(shí)體產(chǎn)業(yè)的出路與正途。
在2008年上市時(shí),美邦曾提出要趕超全球快時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)品牌Zara。但今天的美邦并未試圖簡單抄襲和復(fù)制Zara。從表面看,美邦今天的確沒有實(shí)現(xiàn)Zara的產(chǎn)品開發(fā)周期、上新頻率,以及全直營零售模式,但這家公司正在通過美邦品牌的多風(fēng)格裂變,走向極致單風(fēng)格品牌體驗(yàn)的新發(fā)展模式。美邦新的NEWear、HYSTYL、Novachic等風(fēng)格化品牌組合中,每個(gè)風(fēng)格對(duì)應(yīng)不同的消費(fèi)者生活態(tài)度及生活場景,不同的時(shí)尚內(nèi)涵及更新速度,不同的城市級(jí)別和商圈業(yè)態(tài),因此各風(fēng)格品牌間在產(chǎn)品開發(fā)模式、開發(fā)周期、上新頻率、渠道選擇上都正在形成各自與之相匹配的差異化運(yùn)營模式。這家曾經(jīng)的多風(fēng)格大眾休閑服裝零售企業(yè)正在以“消費(fèi)者聚焦”和“商業(yè)模式創(chuàng)新”的方式追求其回歸中國時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)品牌的夢(mèng)想。
關(guān)鍵要素是什么?
很多時(shí)尚零售企業(yè)當(dāng)面臨內(nèi)憂外患、業(yè)績萎靡不振時(shí),往往病急亂投醫(yī),盲目求變求新,結(jié)果非但于事無補(bǔ),反而雪上加霜。美邦在過去業(yè)績下滑的幾年中,也曾經(jīng)苦苦尋找問題的根源以及醫(yī)治的良方。在積極嘗試互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新后,這家公司逐步領(lǐng)悟到,其實(shí)“不忘初心、回歸專業(yè)”才是企業(yè)走出困境最根本的成功要素。敬畏市場、敬畏消費(fèi)者,以“工匠精神”專注研磨品牌力和產(chǎn)品力,才是企業(yè)的根本、才是企業(yè)重新煥發(fā)生命力的關(guān)鍵。
工匠精神,就是潛心修煉新的核心競爭力。蘋果、IBM、優(yōu)衣庫、無印良品都曾在輝煌后進(jìn)入蟄伏和轉(zhuǎn)型期,從而迎來了企業(yè)的再次輝煌。這些案例說明:企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期理應(yīng)韜光養(yǎng)晦,才能在轉(zhuǎn)型完成后厚積薄發(fā)。靜心修煉的時(shí)候,并不急于到市場上翻云覆雨。沒有“潛龍勿用”,何來“飛龍?jiān)谔臁保?/p>
通常來講,本土企業(yè)往往更接地氣,尤其是對(duì)一線城市之外的市場環(huán)境可能更加熟悉。這原本可以成為其拓展市場的優(yōu)勢(shì)。但在美邦,企業(yè)的核心管理層已經(jīng)意識(shí)到,與外資企業(yè)相比,公司存在幾個(gè)關(guān)鍵的短板:消費(fèi)者思維缺乏、市場定位不夠聚焦、產(chǎn)品研發(fā)的重視與能力不足、品牌建設(shè)與管理經(jīng)驗(yàn)不足、缺乏現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)化-標(biāo)準(zhǔn)化-精益化管理能力等。因此,美邦正試圖“以質(zhì)量為速度,以效益為規(guī)模”,通過“更加專注”和“更加專業(yè)”的方式贏得市場。以消費(fèi)者精準(zhǔn)聚焦為例,對(duì)存量業(yè)務(wù),美邦通過大數(shù)據(jù)分析已上市產(chǎn)品適銷性來指導(dǎo)下一季的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化;通過互聯(lián)網(wǎng)預(yù)售來優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)效率,提升新品適銷性;通過持續(xù)而深入的消費(fèi)者畫像研究,了解消費(fèi)者的生活態(tài)度、生活方式、風(fēng)格喜好、生活場景,結(jié)合時(shí)尚趨勢(shì)與社會(huì)趨勢(shì),為產(chǎn)品精準(zhǔn)開發(fā)提供輸入。
相對(duì)于工匠精神的“求好”,企業(yè)轉(zhuǎn)型同樣要力圖“求新”。一方面,企業(yè)需要“求新”來加速新陳代謝,形成正確的能力布局。比如,在新的渠道轉(zhuǎn)型策略下,美邦僅在2016年前三季度就已開發(fā)新店800余家,預(yù)計(jì)全年新店開業(yè)1000家,從而有效替代過往因選址粗放或商圈轉(zhuǎn)移而形成的大量低坪效、低盈利店鋪。另一方面,企業(yè)“求新”的重要方式是快速低成本試錯(cuò)。能夠創(chuàng)造未來的企業(yè)一定要有不斷“試錯(cuò)”的勇氣、態(tài)度、實(shí)踐及毅力,并通過“試錯(cuò)”中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)迅速優(yōu)化與成長,從而摸索出更加行之有效的模式與產(chǎn)品。
美邦通過邦購和有范大膽嘗試互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新,不僅有效澄清了實(shí)體企業(yè)“+互聯(lián)網(wǎng)”的正確轉(zhuǎn)型模式與方向,更是通過快速迭代與體驗(yàn)優(yōu)化,為邦購和有范找到了可盈利的產(chǎn)品運(yùn)營與創(chuàng)新方向。轉(zhuǎn)型創(chuàng)新從來沒有金鑰匙和速成法則,在試錯(cuò)中快速調(diào)整和優(yōu)化將是傳統(tǒng)企業(yè)借用“互聯(lián)網(wǎng)思維”有效創(chuàng)新的必由之路。
從當(dāng)年的行業(yè)領(lǐng)頭羊到如今的谷底,美邦的創(chuàng)始人周成建將問題指向消費(fèi)升級(jí)下,以價(jià)格敏感吸引消費(fèi)者的企業(yè)喪失了競爭力。周成建在2016年全零售大會(huì)時(shí)尚發(fā)展論壇上直言,“包括美邦在內(nèi)的大部分服裝品牌都是受益于20年前的市場紅利和成本迅速做大,曾經(jīng)的成功導(dǎo)致我們盲目自信,在過去5年,互聯(lián)網(wǎng)大勢(shì)所趨,消費(fèi)者的價(jià)格敏感越來越明顯,這導(dǎo)致我們喪失了原來的競爭優(yōu)勢(shì)。”
周成建表示,未來20年的機(jī)會(huì)比之前20年更大,但需要重構(gòu)品牌競爭力,以品質(zhì)為核心,展現(xiàn)生活態(tài)度和生活方式。
當(dāng)前閱讀:美特斯邦威轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)到哪里去?對(duì)零售業(yè)有何啟示
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