又一生態(tài)野心家 馬克華菲雙11的3億目標小了點

“馬華今年的目標是3個億�！瘪R克華菲電商總經(jīng)理朱勇透露，在今年雙11中，馬克華菲將有3點明顯的變化：

(1)將明星效應(yīng)提上日程，邀請宋仲基代言，并在雙11之前就啟動直播。

(2)用全渠道戰(zhàn)略配合促銷，啟用全國近1700家門店配合雙11變現(xiàn)，用貼近用戶的商品提升其購物體驗。

(3)試水IP營銷，從商品層面和《中國新歌聲》等綜藝或文化IP產(chǎn)品合作植入。

總體來講，馬克華菲將更重視內(nèi)容和娛樂化的營銷方式塑造品牌，從商品端、營銷端、線上線下兩端幾方面出重拳以達成雙11的目標。

據(jù)了解，馬克華菲在2015年雙11的成績是1.95億元，而今年雙11中，還將加入女裝、童裝、鞋品等進行集團作戰(zhàn)，并通過合作網(wǎng)紅、直播等新營銷模式增加和消費者的內(nèi)容互動。

2016年雙11臨近，億邦動力網(wǎng)與馬克華菲電商總經(jīng)理朱勇進行了一次對話，試圖探究出這樣一個男裝起家的品牌，是如何拿下近50%的女性用戶，如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)品牌和傳統(tǒng)品牌之間的沖突的。

【利器是“求變”】

記者：馬克華菲作為一個相對傳統(tǒng)的品牌，如何應(yīng)對鎖定快時尚的互聯(lián)網(wǎng)品牌所帶來的沖擊?

朱勇：互聯(lián)網(wǎng)品牌對一些本土服裝品牌的會產(chǎn)生一定沖擊，但馬克華菲受到的沖擊主要來自國際品牌。當下，品牌之間的競爭只是其中一個因素，整個行業(yè)流量紅利已經(jīng)不再，不論平臺還是品牌，都無法一直保持高速增長。到了這樣的臨界點，就該考慮用更多方式和手段，或者新的模式來尋求增量。

對于馬華，第一是積極的面對變化，保持學(xué)習(xí)和創(chuàng)新態(tài)度;第二是布局，包括商業(yè)模式、品類擴張、產(chǎn)業(yè)鏈升級等，還有IP合作、營銷跨界。

記者：馬克華菲目前涉獵的新營銷模式有哪些?對于品牌的意義是?

朱勇：我們的新營銷方式很多，包括宋仲基等明星代言、跟《中國新歌聲》做內(nèi)容化和IP商品合作、全渠道戰(zhàn)略等。這些都是以行業(yè)趨勢和用戶變化為導(dǎo)向的。

以用戶變化為例，老用戶更多對價格敏感，但隨著消費水平的提升，性價比已經(jīng)不是最重要的決策標準，個性和差異化成為了決定因素。經(jīng)過10年的網(wǎng)購，80后、90后成了中產(chǎn)階級，而00后更加在意自我滿足。傳統(tǒng)營銷講究渠道(分銷網(wǎng)絡(luò))為王，再到終端(銷量)為王，后來到品牌為王，但現(xiàn)在進入了用戶為王的階段，一切營銷都要圍繞用戶做文章。

記者：營銷方式的轉(zhuǎn)變是必然，但產(chǎn)品是營銷的基礎(chǔ)，馬克華菲在產(chǎn)品方面對消費者做出了怎樣的迎合?

朱勇：現(xiàn)在的主力客群90后很有特點，你要端著他們就無感，他們在意品牌是否符合其主張、需求、價值觀;用戶的消費習(xí)慣也在變化，包括社交化、碎片化，用戶之間差異化也越來越明顯，這個形勢下抓住細分市場就成了關(guān)鍵�；ヂ�(lián)網(wǎng)讓營銷、多渠道變得容易，但也讓打動用戶、做到極致變得更難了。所以現(xiàn)在我們是多品牌、多渠道、多模式、多品類相結(jié)合。

【野心是“生態(tài)”】

記者：馬克華菲是男裝起家，后續(xù)拓展品類的依據(jù)是什么?

朱勇：品類方面要考慮在資源有限的情況下，增加什么可以讓品類覆蓋最大化，我們今年會選擇把女裝、童裝、鞋品作為重點。

原因有幾點：(1)年輕爸媽成為了網(wǎng)購主力，包括二胎政策等，都會給童裝帶來新的增長;(2)潮流鞋品還不多，與以往需要商務(wù)皮鞋不同，現(xiàn)在時尚、休閑鞋品還存在市場空間;(3)雖然是靠男裝起家，但我們的用戶中47%都是女性，所以憑借線下基礎(chǔ)和成熟的供應(yīng)鏈，我們將女裝也列入了重點。我們計劃在今年用大半年的時間將負責(zé)新品類的團隊組建融合起來，在Q3或Q4迎來一波小高潮。

記者：市面上有很多互聯(lián)網(wǎng)母嬰平臺，也有童裝巨頭，而且童裝和成人裝不同，年齡跨度很小，市場容量存在上線，面對這一系列難點，馬克華菲準備怎么進入市場?

朱勇：首先，馬華作為知名品牌，做童裝本身就有優(yōu)勢。其次，國內(nèi)最大的童裝品牌市場占有率也只是個位數(shù)，市場空間足夠大。正如你所說，童裝的重點在于定位，比如一般品牌不敢觸碰0~3歲的幼童領(lǐng)域，因為國家標準要求高，包括材質(zhì)等，而中大童可能就是成人服飾的縮小版本，所以這里面的機會很大。

如果做長線考慮，不論作為豐富品類還是為了構(gòu)建馬華生態(tài)，童裝都必不可少。未來我們希望把馬克華菲的官網(wǎng)建立成一個囊括男裝、女裝、童裝、鞋品，能一站式解決全家服飾需求的平臺，未來C2B定制、服裝售后等都將成為可能。

記者：在把自己塑造成獨立大牌和采用多品牌、全品類策略之間，企業(yè)更愿意選擇后者?

朱勇：服飾品牌經(jīng)過高速發(fā)展遇到瓶頸，會需要新的市場增量，而基于品牌本身的業(yè)態(tài)，最熟悉的就是品牌共享或人員共享，或者上下游共享。

目前國內(nèi)大部分服裝品牌都有可替代性，所以為了占領(lǐng)市場需要在品牌、商品等多維度去滿足不同用戶。以馬克華菲為例，不同子品牌風(fēng)格不同，是為了滿足不同年齡層的需求，而女裝和童裝則有助于品牌的橫向發(fā)展。

馬克華菲正在從自有品牌電商向平臺化發(fā)展，但我們的終極目標不是全品類而是服飾產(chǎn)業(yè)鏈，即生態(tài)化的電商：將服飾產(chǎn)業(yè)鏈里中的不同角色集中在一個云平臺上開放共享，把各自的優(yōu)勢能力發(fā)揮出來，讓整個商業(yè)良性循環(huán)，如原材料、廠商、設(shè)計師、用戶，包括門店和物流等。

記者：馬克華菲要如何實現(xiàn)搭建產(chǎn)業(yè)鏈的?目前的進度怎樣?

朱勇： 未來的品牌，核心競爭力一定是整合能力，包括整合大量的粉絲、優(yōu)秀的供應(yīng)鏈、合作伙伴，一手拿著用戶，一手拿著后端，然后通過了解市場和用戶快速做出反應(yīng)，采取正確的市場策略。

馬華男裝烙印比較深，現(xiàn)在我們正以男裝為導(dǎo)向，增加互補性品類，試圖把品牌用戶跟消費的關(guān)聯(lián)性不斷擴大。我們計劃花1~2年時間，做成平臺化電商，以此為基礎(chǔ)花3~4年建成產(chǎn)業(yè)化的生態(tài)電商。

馬華現(xiàn)在已經(jīng)是全品類了，也有上下游的原材料商、供應(yīng)商、設(shè)計師、粉絲，其實很容易建立產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。但我們只是用平臺搭建核心競爭力，還會以服飾產(chǎn)業(yè)鏈為主導(dǎo)。

【底氣是“資源”】

記者：全渠道現(xiàn)在都被傳統(tǒng)品牌提上了日程，馬克華菲在這方面的布局怎樣?

朱勇：全渠道是基本戰(zhàn)略，本質(zhì)作用是效整合、提升效率。比如用電商清線下庫存其實是在解決分銷問題，真正實現(xiàn)全渠道會有兩個好處：(1)提升商品共享性，線上線下款式統(tǒng)一，不再需要單獨開發(fā);(2)改變電商低價清庫存的作用，提高周轉(zhuǎn)率，直接解決庫存。

庫存是服裝最大的痛點，我們希望能把庫存利用起來，通過全渠道、數(shù)據(jù)化運營等，去中間化，使效益最大化。那么O2O之后，賣出的貨到底算電商還是算線下的?是共同完成的，各有分工。支付、交易、推廣在線上，這些條件是線下沒法彌補的;但線下店靠近用戶、快速配送等條件帶來的信任度，在線上也難感受到。

線上線下的庫存統(tǒng)一之后，品牌可以更好地洞察消費習(xí)慣，可能存在個別電商爆款或體驗款，但60%以上的商品實現(xiàn)線上線下一盤貨。這樣既能加速流轉(zhuǎn)，又能避免線下價格的千篇一律，因為用戶有時候需要價格新鮮度刺激購買。

記者：在電商運營方面，互聯(lián)網(wǎng)品牌的經(jīng)驗更豐富，您覺得全渠道會成為傳統(tǒng)品牌反擊互聯(lián)網(wǎng)品牌的利器么?

朱勇：淘品牌的發(fā)展已經(jīng)越來越困難了，其品牌基因、人才積累和綜合實力都比較有限。以往強勢品牌不重視電商，不和淘寶天貓玩線下，淘品牌一枝獨秀，但淘品牌本身需要平臺輸出資源給它，很難自己維持長線發(fā)展。

現(xiàn)在平臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向線下，其實屬于線下品牌將流量、明星效應(yīng)等資源輸出給平臺。畢竟線上空間有限，僅憑線上業(yè)務(wù)的話品牌空間一定會被擠壓。不過其實淘品牌也不太怕傳統(tǒng)品牌，因為他們更早地實現(xiàn)了多品牌、周上新等，更能迎合現(xiàn)在的消費習(xí)慣。

記者：類似多品牌、周上新這種迎合快時尚的做法，傳統(tǒng)品牌實現(xiàn)起來困難么?需要柔性供應(yīng)鏈支撐?

朱勇：為什么淘品牌可以?因為它模式輕所以做得快，傳統(tǒng)品牌通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、打破原有機制也是可以做到的。其實很多淘品牌也在往線下滲透，但畢竟重資產(chǎn)往輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)容易，反過來就比較難。傳統(tǒng)品牌和淘品牌就像華為和小米的關(guān)系，產(chǎn)品研發(fā)能力、網(wǎng)絡(luò)布局、物流能力完全不同。

傳統(tǒng)品牌構(gòu)建多品牌的時候，可以選擇并購，也可以像我們一樣建立創(chuàng)業(yè)機制，確定新品類、合伙人、供應(yīng)鏈，并將它們吸收進來并進行優(yōu)化。因為一旦打破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)機制，傳統(tǒng)企業(yè)的綜合實力、商業(yè)判斷還是存在優(yōu)勢的。

對于線上專供品牌我們也在采用柔性供應(yīng)鏈，但柔性也是一把雙刃劍。好處在于它能輕資產(chǎn)上陣，應(yīng)對市場變化減少庫存，降低成本;不好的地方在于兩三百件的小批量，很難將產(chǎn)品做到極致，形成強勢品牌。

歸根到底，整個行業(yè)的方向在這里，對新模式節(jié)奏的把控尤為重要。一切新的形式過早涉獵會變成先烈，過晚又會變成跟隨，所以要找準節(jié)奏，結(jié)合商業(yè)判斷進行布局。