美特斯·邦威是中國(guó)民族企業(yè)自主創(chuàng)立的本土休閑服品牌

“美特斯·邦威“是中國(guó)民族企業(yè)自主創(chuàng)立的本土休閑服品牌，十幾年的品牌之路，創(chuàng)造了一個(gè)經(jīng)營(yíng)的奇跡。

1994年周成建創(chuàng)立了美斯特邦威這個(gè)品牌，到今天，美特斯邦威已經(jīng)成為“中國(guó)制造業(yè)500強(qiáng)”之一。這一切，其實(shí)都拜品牌所賜。

品牌對(duì)于美特斯邦威這樣的一家虛擬經(jīng)營(yíng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，幾乎意味著全部。因?yàn)樗�是一個(gè)沒(méi)有自己的工廠，沒(méi)有太多自己銷售團(tuán)隊(duì)的服裝企業(yè)，從一開(kāi)始僅僅靠著奇思妙想，整合定牌工廠與特許連鎖店，靠著 “借雞生蛋、借網(wǎng)捕魚”的方式，一步步走到今天。

可能很多人都認(rèn)為，在服裝這樣的傳統(tǒng)勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)里，與發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距并不會(huì)很大。但我認(rèn)為，差距同樣是存在的，而且和其他制造行業(yè)是一樣的。關(guān)鍵問(wèn)題還是出在品牌上，傳統(tǒng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)同樣要靠品牌來(lái)取勝。雖然美邦借鑒國(guó)際先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)和管理模式實(shí)現(xiàn)了初步成功，但與國(guó)際一流服裝品牌相比，還存在巨大差距。

那么，如何縮短品牌差距呢?美邦雖然在業(yè)務(wù)模式上跟國(guó)際先進(jìn)服裝企業(yè)別無(wú)二致，但也有一點(diǎn)不及對(duì)手的是，對(duì)于資源的整合。反觀國(guó)際品牌，他們擁有整合全球優(yōu)秀資源的能力，包括利用中國(guó)制造業(yè)低廉的勞動(dòng)力市場(chǎng)和中國(guó)成熟銷售渠道的能力等，而中國(guó)的很多企業(yè)在這方面做的就相對(duì)較差，即便優(yōu)質(zhì)資源在身邊，也很難挖掘和利用到，這樣問(wèn)題就出來(lái)了，連中國(guó)本身的資源來(lái)說(shuō)都沒(méi)有辦法整合好，更不用談?wù)�合�?guó)際資源進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)了。我認(rèn)為這是個(gè)意識(shí)問(wèn)題，企業(yè)必須具有雙贏的思想，主動(dòng)參與合作，在合作中做大做強(qiáng)。這種“共生共榮”的思想必須引起中國(guó)企業(yè)的重視，如果閉關(guān)鎖國(guó)，如果抱殘守缺，必然落后挨打。

美邦曾經(jīng)提出過(guò)從中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造飛躍的理念，在國(guó)際資源整合上，必須借助國(guó)外同業(yè)、管理咨詢公司、設(shè)計(jì)師甚至是時(shí)尚媒體的力量，引進(jìn)成熟品牌的管理理念，擁有國(guó)際思維，盡量縮小與世界先進(jìn)服裝品牌管理上的差異;在國(guó)內(nèi)資源整合上，應(yīng)當(dāng)充分挖掘本土供應(yīng)鏈上下游資源，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式，由快到穩(wěn)，從做大轉(zhuǎn)向做強(qiáng)，從規(guī)模拓展轉(zhuǎn)向保持效益，從業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向管理制度創(chuàng)新，并且改造資本結(jié)構(gòu)，打造出一條中國(guó)服裝民族品牌發(fā)展的新路徑。

美邦不僅是這么說(shuō)的，也是這么做的，我們充分認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并依靠本土優(yōu)勢(shì)，挖掘本土資源，吸收和借鑒他人所長(zhǎng)，適當(dāng)引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)品牌概念，揚(yáng)長(zhǎng)避短，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中捕捉最佳商機(jī)，最后一步步走到今天。

我們?cè)��?jīng)為此自豪，美邦是如此響亮的一個(gè)品牌!然而，如果你肯環(huán)顧四方，發(fā)現(xiàn)自己依然渺小。