換帥后的美邦終止2015年90億元定增 想做什么？

12月25日，籌劃了一年多的定增方案，美邦服飾公告稱將終止2015年定增事項，O2O轉(zhuǎn)型以失敗告終。

據(jù)了解，2015年7月，美邦服飾公布了定增募資預(yù)案，擬募資達90億元，其中60億元用于“O2O全渠道平臺構(gòu)建”。4個月后，美邦服飾發(fā)布公告，宣布調(diào)整定增預(yù)案，募資總額從不超過90億元，縮水到不超過42億元。而重頭項目“O2O全渠道平臺構(gòu)建”變?yōu)椤癘2O多品牌銷售平臺”，且募投金額由60億元下降至12億元，只有原來的兩成。

這次直接終止了定增方案，意味著美邦服飾的O20探索基本失敗，“但2015年的虧損，雖跟定增方案有關(guān)系，但主要還是因為自身的經(jīng)營問題所導(dǎo)致”，有業(yè)內(nèi)人士表示。

不過，2015年在布局互聯(lián)網(wǎng)方面，美邦服飾有超過2億元的投入在研發(fā)上，主要用于O2O 商品全流通業(yè)務(wù)發(fā)展、邦購網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展、“有范”移動時尚社交+購物平臺發(fā)展、以及大數(shù)據(jù)平臺。財報中顯示，營收較2014年同期下滑了4.92%，至62.94億元；利潤暴跌了396%，虧損達4.31億元。

對于終止原因，美邦服飾表示“由于資本市場發(fā)生了較大變化，綜合考慮目前資本市場整體情況、監(jiān)管政策要求、融資環(huán)境以及公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃等諸多因素�！�

公開資料顯示，早在5、6年前，察覺到庫存危機的美邦便開始布局互聯(lián)網(wǎng)+計劃，試圖通過全渠道建設(shè)緩解供應(yīng)鏈難題。

2012年，美邦服飾便將互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型發(fā)展作為公司的重要長期戰(zhàn)略，相繼收回邦購、率先進行O2O運作、推出有范APP。截至2015年中，其中尚有可圈點部分，比如2015年1-5月美邦電商增長率為110%，全年有望實現(xiàn)6億；自有電商平臺邦購自2015年4月試運行以來，已合作的全球時尚品牌超過160個；有范APP自2015年5月推出以來，2.0版本已實現(xiàn)時尚社交+購物功能；2014年成立大數(shù)據(jù)和會員管理部門，會員總量逾1100萬，較2013年末增加200%，目前每周新增會員超10萬。

但多年的模式創(chuàng)新嘗試，似乎并未讓美邦擺脫行業(yè)調(diào)整期的業(yè)績陣痛。

2016年10月，美邦服飾發(fā)布2016年第三季度報告，顯示該公司當年截止報告期收入達47億，同比增長8.83%，比上年同期已減損12.73%，但虧損仍在繼續(xù)。

今年11月21日，美邦服飾更是迎來人事大地震，官方解釋為“正常的二代接班”。

51歲周成建辭去美邦服飾所有職務(wù)，由30歲女兒胡佳佳接任公司董事長和總裁。上任后，胡佳佳將聚焦財務(wù)、HR的深化管理。兩天后，周成建在致美特斯邦威公司全體員工信中反思：“這么多年我們互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新投入大量精力，反而在主營業(yè)務(wù)IT技術(shù)支持方面有所滯后。這件事情現(xiàn)在托付給周斌負責(zé)，希望周斌加快速度推動落實，把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)力量集聚起來、整合起來，更加高效地融入業(yè)務(wù)，在充分了解業(yè)務(wù)的前提下重新構(gòu)建支持未來發(fā)展的架構(gòu)。”

而如果今年仍舊虧損，美邦或?qū)⒚鎸Ρ弧癝T”(退市預(yù)警)的命運。從今年下半年開始，它正試圖通過陸續(xù)出售公司的方式收窄虧損缺口。

11月22日，美邦服飾公告稱，將公司持有的上海美特斯邦威企業(yè)發(fā)展有限公司100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給康橋?qū)崢I(yè)，轉(zhuǎn)讓價格約為人民幣9.83億元。美邦服飾稱，本次交易“符合公司聚焦主業(yè)的戰(zhàn)略需要，有利于公司盤活存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效率，促進公司資源的有效配置，進一步推動公司核心業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展”。

至于10月曾披露擬出售的為上海華邦科創(chuàng)信息科技有限公司，美邦服飾決定終止這一計劃。

我們可以看到美邦服飾在互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略上的決心，以及通過賣子自救后對業(yè)績改善的期待。但定增的終止無疑又讓美邦服飾的轉(zhuǎn)型之路再次充滿迷霧�；蛟S對于現(xiàn)階段的美邦來說，擺在面前的最大難題仍然是難以解決的庫存和主營業(yè)務(wù)的盈利能力。

縱觀近年來傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之路，“轉(zhuǎn)行”的不少，而成功“轉(zhuǎn)型”的實在不多。包括服裝行業(yè)在內(nèi)的實體企業(yè)多通過多元化投資的路徑來尋找企業(yè)發(fā)展新的增長點，規(guī)避原有行業(yè)中因自身競爭力不足所帶來的可持續(xù)發(fā)展風(fēng)險。不過，拋開原有產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)行他途，盡管多元化投資可能幫助個體企業(yè)自身提升營收的穩(wěn)定性，但只有“轉(zhuǎn)型升級”才能從本質(zhì)上促進產(chǎn)業(yè)的進步和市場的發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)正在成為美邦進行轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)部必要工具或外部合作伙伴，幫助其加速形成新的商業(yè)形態(tài)、產(chǎn)品體驗和銷售模式。

美邦方面曾多次向內(nèi)部和外部發(fā)聲說，今天公司及整個行業(yè)的困境，主要是由于自己過去不成熟，沒有構(gòu)建起具有競爭力的產(chǎn)品體系、運營模式，及標準高效的管理體系。這說明，在粗放式跑馬圈地的時代結(jié)束后，本土企業(yè)正在外資和電商等外在市場因素的驅(qū)動下，力爭通過核心競爭力及市場領(lǐng)導(dǎo)力的重構(gòu)，帶領(lǐng)企業(yè)進入發(fā)展的全新階段。