湯大風：淘品牌裂帛要從線上發(fā)展到線下 成為中國的版Zara

所謂快時尚，到底是怎樣一個概念？

Q: 現在上新的周期大概是多少時間呢？

湯大風：一周，每個品牌都不太一樣�？赡芟窳巡�，一周上新兩次，有大部分的一個品牌會上新一次。但是在不同的平臺會有不同的上新節(jié)奏。

Q: 那一次上新大概是有多少 Look 呢？

湯大風：這么說吧，一年我們整個集團差不多是 8000 到 9000 個款，然后裂帛一年大概是 2600 多款。

Q: 如何做到快速反應？

湯大風：會把它分成正常的上新和要快速去反應的上新，這是兩個不同的概念。因為對工廠來講，你不能說我都集中做特別快的那種模式，這樣有時候會沒有單，有時候就單擠在一起，那樣對正常的工人來講，是非常不合理的，他可能加班加得要死，或者突然很閑。

所以要合理安排好產能，整個供應鏈是一個非常精密的計劃性的工作，要給供應商安排好，看它的產能是不是合理。所以這個里面就會切出 70% 的產品，提前五個月到六個月就會去規(guī)劃。那這樣的話，工廠提前兩個月去生產就可以了。尤其中間還涉及到拍攝，來回修改啊等等各種事情。

這部分是會把它固定下來，會比線下會快一點。線下通常給供應商 6 個月，我們現在是 60 天。其余的 30% 的那個部分，就是快速反應，比如現在就在做的一些產品，四月底我就上架了，就 15 天左右的時間。

我們會有一個產能規(guī)劃，等于說你留出百分之多少的產能來去專門做補單和快速反應映的單子，會有一個專門的計劃部來做這些事情。

Q: 你們是自己開發(fā)了一條自己的供應鏈？

湯大風：以前有自己的工廠，后來把工廠關掉了。因為我們不是專業(yè)做工廠的，你的心，你的長項不在這里，所以最重要是要建立一套商品的流程，從前期的研發(fā)開始，做企劃開始，然后到面料上的協(xié)作，再到怎么把它設計出來，成為真正的樣衣。然后再怎么樣去它生產安排的非常合理，又能達到快速反應，又能保質保量，達到整點的入庫率，這是一整個閉環(huán)。這個閉環(huán)里面任何一點出了問題，都會影響到供應鏈。我們花了好幾年的時間慢慢把它弄扎實。

Q: 現在跟代加工廠和面料供應商那邊的合作是怎么樣的？大概有多少的數量的工廠以及供應商在一起有長期的合作？

湯大風：我們跟我們比較久的一些供應商和面料供應商，包括生產成衣的供應商，有的都已經有五六年、七八年的一個時間了。他們有一些也都有兩三年、三四年的過程，每年我們會有一個 30% 左右的一個新的比例來加入進來，每年也會有 30% 的淘汰率。

供應商不在于多，而在于精。因為只有這樣，他能夠長期的和你合作，他知道你所有的特征，以及你的需求，所以我們是在這個里面不斷地去篩選。我們最多的時候，曾經有一兩百家供應商。后來我們慢慢開始壓縮，現在主力的面料供應商可能也就十幾家、二十幾家，主力的生產供應商也只有 20 多家。在主力的供應商里面，我們還會每個月給他們做評級，會給他們一些新的要求和需求，來共贏達到更好的一個狀態(tài)。

Q: 如何篩選代工廠或者面料商？

湯大風：我們會有考量的東西可能要十幾項，基本上。最簡單一個是研發(fā)能力項，最重要的就是按時按質。每個工廠都有他的強項。那我們就盡量用他的強項。

每天裂帛內部都在發(fā)生什么

Q: 你如何定義你在裂帛扮演的角色？

湯大風：我和小風是分管不同的品牌，我管裂帛和蓮燦，小風管 Lady Angel、天使之城，還有非池中。我們各自帶領自己的設計團隊，有設計師、圖案設計師，設計助理，還包括試衣模特，打板師，我們的協(xié)作工廠，我們生產的跟單人員，一起在做這個事情。我喜歡介入明年一整年的規(guī)劃。

Q: 具體的工作流程是怎樣的？

湯大風：比如設計師，這個設計師他覺得他今年哪三個系列合適，會去提交。提交完了之后，每個部門自己會審，挑出他自己他覺得最滿意、最有統(tǒng)合性的一個東西，列上來�？赡苓\營部門會有他們的想法，企劃部門會有企劃部的想法，都會綜合在一起，最后會到我這里。

在這之前我可能會跟他們講，明年我們的主色系分別是那幾個，大的主題，比如說今年秋冬裂帛做的是“人人都是藝術家”，再結合他們的一些小的系列，然后鋪展開來，基本上就是這樣。

我現在管審批，團隊自己做提案、做表決，做預算。所有人都在一個結構里面會很煩，這個部分就是一個內部創(chuàng)業(yè)。

Q: 你如何管理整個公司？

湯大風：我們現在有 800 人。整個公司分成三條線，一條線叫商品流線，它是從整個做計劃開始、到打樣、到下單和拍攝，這是條時間線，我們把它稱之為商品流。你把這條線做出來之后，你整個服裝公司的部門可能有將近一半全部就圍繞在一起了。

然后每個產品線你要多少 SKU，改造次數是多少次，能帶來多少銷售額，每個設計師他帶來多少銷售額。每個部門都會有這些指標出現。如果你不是把它分為績效考核的一部分，而是作為你這個團隊的目標，它就是一個特別清晰的方向。

第二條線是運營線，就是怎么把它賣出去。做廣告的、做品牌的、客戶體驗的，客服的，物流倉儲的，整個是一條線。

第三條就是管理線，比如財務報表了，整個預算要怎么做，人事怎么流動，然后人員的費用是怎么樣。

裂帛一直是重產品輕營銷的公司。

關于未來

Q: 為什么要做實體店？

湯大風：實體店也好，官網也好，APP 也好，天貓也好，唯品會也好，它都是一個品牌展現，所以我們想去做實體店試一下，看看線下是不是我們想象的那樣，它的客戶群是不是跟我們的網絡上的人群是不是重合度很高。

據我的觀察，消費者的重合度并沒有很高，線上和線下的客戶人群其實很不一樣。他們的購物習慣很不同，他們需要的體驗和感受也不太一樣，所以我認為線下渠道是可以發(fā)展得非常大的一塊地方。

Q: 從網絡到實體不會覺得自己的優(yōu)勢被削弱了么？

湯大風：消費者他面對的你是怎么樣的一個人，你是什么樣的一個品牌，他不會因為說你上了央視，又在電影里進行了植入，可能又在比較大的比如新光天地去售賣，然后你會有對他的品牌定位有所迷惑，不會的。比如說耐克，他就是非常專業(yè)的一個運動品牌。在這個里面，無論店是開在三里屯，還是在網絡上也好，還是官網，還是出現在電視上，出現在奧運會或者足球隊里，定位都是非常明確的。做品牌，自己的本質核心不變，只是通過各種各樣的方式去展現。

只要你自己品牌定位準確，你對客戶體驗的這種分享，你可以去用各種模式去觸碰它，去嘗試它。

Q: 為什么要做高端線？

湯大風：如果從商業(yè)模式來講你會這么想，從設計師和用戶角度來講，它就沒那么復雜了，裂帛的用戶長大了，希望穿品質更好一點的，然后也買得起�？钍經]那么多，生產出來可能就只有二十件，或者三十件。我們把它稱為“蓮燦”，我自己也會穿。

Q: 現在高端線的銷售量占總量的比例大概是多少呢？

湯大風：非常小，需要很大的投入去做，開始主要是解決大家對這個品牌的一個認知程度的問題。

今年蓮燦的起訂定量開始增長，去年是從 10 件開始的，今年基本上都可以有 80 到 100。我會先把它放在裂帛的店里面，先培養(yǎng)個半年到一年的再把它單獨拎出去。

Q: 對于那些渴望想成為第二個裂帛的電商創(chuàng)業(yè)者有什么要說的？

湯大風：我之前講過，你喜歡什么，而不要去想市場需要什么。因為這世界上總是會有和你相似的人群，這個人群到底是藍海、紅海，未來能做 10 個億、20 個億，還是 30 個億。我覺得對于男性來講他可能先考慮的是這個問題，我先看這個市場夠不夠大，夠大的市場才有可能做出夠大的事業(yè)來，比如說馬云、雷軍之類的。

女性更多關注自己當下的感受，你覺得你喜歡穿什么樣的衣服，或者是你喜歡用什么樣的東西，或者是你覺得你住這個酒店，這個酒店你覺得哪里不舒服，如果我來做的話，我怎么做，這個東西就是一種帶入思維，這種思維能力如果慢慢養(yǎng)成之后，你把它做得讓自己非常舒服，遠比你去用別人家的產品舒服，那你肯定就會有觀眾，肯定會有買家，這是必然的。

Q: 今年的重點是什么？

湯大風：我比較想沉下心來一年，把手頭的品牌先做好。實際上團隊一直在不斷做提案，這里面有很多你想去做的，但是首先人的精力是有限的，第二這種模式我認為它是一個水到渠成的事情，首先要讓你的團隊自己成熟起來。