例外品牌聯(lián)合創(chuàng)始人：定位小眾女性無代言人

　　門店減法與價(jià)格加法  

　　作為一個(gè)注重文化營(yíng)銷的低調(diào)服裝品牌，“例外”在渠道方面又是如何運(yùn)作的？看得出，“例外”一直重視對(duì)渠道終端的控制。

　　“例外”在渠道上采取特許加盟模式，除了北京、上海和廣州三地加盟申請(qǐng)人可以直接向“例外”公司申請(qǐng)以外，在其他區(qū)域都是交給當(dāng)?shù)氐暮献鞔�理商，由其�?fù)責(zé)審批和協(xié)調(diào)開店事宜。

　　與此同時(shí)，“例外”設(shè)定了一系列動(dòng)態(tài)指標(biāo)，根據(jù)60家店鋪的不同發(fā)展情況進(jìn)行考核，如單店每月銷售額、每年銷售額、單店每平方米所產(chǎn)生的效益等，在店鋪達(dá)到一定指標(biāo)后還會(huì)繼續(xù)制定新的更高指標(biāo)。通過這一系列的考核和跟蹤管理，總部對(duì)旗下店鋪具有很強(qiáng)的控制力。

　　另外，在店鋪選址、店面設(shè)計(jì)、店員的管理培訓(xùn)等方面，“例外”也都有一套自己的標(biāo)準(zhǔn)。

　　比如“例外”的第一家書店與服裝店相結(jié)合的“雙面店”就選擇落腳于云南昆明；而首家服飾家居店則選擇落戶于充滿大都市氣息的北京國(guó)貿(mào)店，在這里“例外”引入香港家居品牌“G.O.D”。毛繼鴻說：“例外”還在不斷朝著精細(xì)化管理的方向努力，以持續(xù)提升終端控制力。

　　“例外”的內(nèi)部架構(gòu)也圍繞提升終端控制力組建，它自初創(chuàng)時(shí)期便成立了買手部，建立了買手店鋪經(jīng)營(yíng)模式，提升終端運(yùn)營(yíng)的能力。買手部員工來自于生產(chǎn)、銷售或市場(chǎng)部門，負(fù)責(zé)匯集上下游產(chǎn)業(yè)鏈信息用于產(chǎn)品和市場(chǎng)分析，對(duì)外直接面對(duì)加盟商和終端店，對(duì)內(nèi)各部門的工作運(yùn)營(yíng)，都集中在與買手部的協(xié)調(diào)中，如買手部有決定生產(chǎn)數(shù)量多少的權(quán)力，可以對(duì)服裝款式提意見等，如此形成相互協(xié)調(diào)、信息共享的扁平企業(yè)組織構(gòu)架。

　　早在2004年底縮減開店數(shù)量期間，公司內(nèi)部也相應(yīng)收縮了市場(chǎng)部，將重心從追求開店數(shù)量和規(guī)模效應(yīng)上移開。與此同時(shí)，“例外”成立了加強(qiáng)終端控制力所必需的三個(gè)部門：品牌傳播部門、培訓(xùn)部門和VIP顧客管理部門。

　　2008年，毛繼鴻就在全面收縮店鋪數(shù)量的同時(shí)，把衣服價(jià)格提升了一倍。于是，當(dāng)年的100家店變成如今的60家，價(jià)格區(qū)間也從500~800元調(diào)整到1000~1500元，全面走高端路線。 

　　“如果那個(gè)時(shí)候不做提升，我們會(huì)像垃圾一樣被掃掉。”毛繼鴻說。

　　對(duì)于今后渠道的規(guī)劃，毛繼鴻表示：“希望渠道本身可以給消費(fèi)者一些不一樣的體驗(yàn)，像夢(mèng)幻一樣的體驗(yàn)”，而方所就是基于這樣的考慮，今后方所會(huì)在全國(guó)推廣。

　　毛繼鴻把方所解讀為“一個(gè)文化平臺(tái)”。這里有蜿蜒曲折的閱讀長(zhǎng)廊、有香氣撲鼻的特色咖啡、富于創(chuàng)意的設(shè)計(jì)產(chǎn)品，也有“例外”的服飾，它以打破傳統(tǒng)和富于創(chuàng)意的特點(diǎn)吸引了梁文道、周云蓬、吳念真等諸多文化名人來此交流分享。毛表示，今年，方所可能會(huì)在北京、成都、重慶等城市新增開兩三家。