王振滔：奧康要做快時(shí)尚 目標(biāo)超快運(yùn)營

奧康王振滔

      企業(yè)運(yùn)營講究順勢(shì)而為，是否能夠看清大趨勢(shì)，并勇于調(diào)整戰(zhàn)略方向，是企業(yè)家面臨的重要考驗(yàn)之一。以中國鞋企為例，近兩年出現(xiàn)的庫存危機(jī)并非一時(shí)腠理之疾，而是中國鞋服制造業(yè)高速發(fā)展之后的必然產(chǎn)物。如果企業(yè)一味執(zhí)迷于處理庫存的救火式營銷，則將失去一個(gè)順勢(shì)調(diào)整進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的機(jī)遇。

　　首先，制造業(yè)產(chǎn)能過剩是一個(gè)普遍性的問題。不僅僅限于鞋服行業(yè)，產(chǎn)能過剩帶來大量的庫存積壓，家電行業(yè)可以借助政策下鄉(xiāng)深度挖掘(甚至是過分挖掘)消費(fèi)者需求，但鞋服行業(yè)就沒有這樣的可能，打折促銷已成為近兩年鞋服行業(yè)的主旋律。但另一方面，這正是品牌顯示威力的時(shí)機(jī)(雖然國內(nèi)自主品牌與國際品牌相比，在消費(fèi)者心智中仍處于洼地狀態(tài))，以奧康集團(tuán)旗下的多個(gè)品牌為例，消費(fèi)低迷對(duì)品牌知名度較低的康龍、紅火鳥影響更大，同店增速明顯下降，而奧康品牌則表現(xiàn)更好一些。

　　其次，消費(fèi)者對(duì)鞋服的消費(fèi)行為已經(jīng)發(fā)生了變化，一是對(duì)中高檔品牌更加趨從，二是消費(fèi)頻率增加。雖然這意味著鞋服企業(yè)可以賣出更多的產(chǎn)品，但消費(fèi)者需要的不是同質(zhì)化的產(chǎn)品，而是更加細(xì)分化、個(gè)性化的產(chǎn)品，這就要求鞋服企業(yè)必須提高市場(chǎng)洞察能力。此外，鞋服消費(fèi)的更新周期大大縮短，也挑戰(zhàn)著企業(yè)新品研發(fā)設(shè)計(jì)和上市的速度。

　　奧康創(chuàng)始人、董事長王振滔認(rèn)為，目前對(duì)于鞋企來說，產(chǎn)品、顧客、定價(jià)高度趨同，而競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于比拼速度。因此，他提出要“像賣水果一樣賣鞋子”，將新品上市的傳統(tǒng)四季分為八季，針對(duì)每個(gè)小季的特點(diǎn)設(shè)計(jì)和開發(fā)新品。

　　奧康今年還針對(duì)現(xiàn)有專賣模式的高庫存制定了“時(shí)尚流水線”戰(zhàn)略，“時(shí)尚流水線”是奧康在營銷過程中提出的新概念，其目標(biāo)是“24小時(shí)研發(fā)，3小時(shí)生產(chǎn)，24小時(shí)物流，30天下架”的超快運(yùn)營。以“快”為特色，將生產(chǎn)流水線的概念擴(kuò)展至鞋服企業(yè)運(yùn)營的整個(gè)生態(tài)鏈中。

　　如果真的能夠?qū)崿F(xiàn)快速營銷，自然可以提高資金周轉(zhuǎn)率，減少庫存等成本。王振滔曾表示：“賣產(chǎn)品可以賺十塊錢，賣品牌可以賺一百塊錢，而做資本運(yùn)營則可以賺一萬塊錢�！弊隹鞎r(shí)尚，提高資金利用率，正是奧康未來運(yùn)作的戰(zhàn)略方向。

　　但是，快時(shí)尚絕非一蹴而就，以奧康的“八季”新品來說，這就意味著門店的貨品將增多，店面費(fèi)用將增加，單品的成交價(jià)會(huì)被降低，有可能影響整體毛利。也就是說，快時(shí)尚的“快”考驗(yàn)的是一個(gè)企業(yè)整體的市場(chǎng)把握能力——產(chǎn)品開發(fā)周期縮短，要求企業(yè)對(duì)市場(chǎng)極為敏感，以最快的速度將時(shí)尚訊息提取出來并體現(xiàn)到產(chǎn)品中，這就對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)提出了更高的要求;同時(shí)要有強(qiáng)有力的物流系統(tǒng)支撐，大幅度提升產(chǎn)品的流通速度。此外，“快”還涉及價(jià)格把控能力、銷售預(yù)測(cè)以及供應(yīng)鏈反應(yīng)速度等問題，奧康將做出哪些努力實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)?

　　7月24日，華泰證券發(fā)布研報(bào)預(yù)計(jì)，奧康國際上半年業(yè)績(jī)?cè)鏊俚陀陬A(yù)期，收入及凈利潤均為負(fù)增長;終端消費(fèi)持續(xù)疲弱，預(yù)計(jì)全年利潤將負(fù)增長;2013年持續(xù)向零售商轉(zhuǎn)型，以提升運(yùn)營效率，短期對(duì)業(yè)績(jī)提升較小。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的效果不在一時(shí)，也許這正是巨船轉(zhuǎn)舵所帶來的陣痛，其長遠(yuǎn)影響還有待觀察。

　　時(shí)尚流水線的超快運(yùn)營

　　記者：目前奧康的戰(zhàn)略定位是什么?當(dāng)時(shí)是出于什么原因調(diào)整戰(zhàn)略定位的?奧康如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?

　　王振滔：奧康的定位是中國領(lǐng)先的鞋業(yè)零售服務(wù)運(yùn)營商，提出這一戰(zhàn)略的背景是，首先，整個(gè)行業(yè)的趨勢(shì)是生產(chǎn)成本上漲、產(chǎn)能過剩、外貿(mào)需求減弱;其次，以電子商務(wù)和商業(yè)綜合體為代表的購物中心等新渠道的興起。

　　奧康計(jì)劃通過以下方式逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)：首先，開展卓越“智造”，一是強(qiáng)化上游供應(yīng)鏈體系建設(shè)(研發(fā)、生產(chǎn)、物流)，二是強(qiáng)化下游終端管理體系建設(shè)(店面、營運(yùn)、客戶)。比如我們提出的“時(shí)尚流水線”概念;其次，奧康進(jìn)軍電子商務(wù)，比如奧康商城，在淘寶、京東等電商平臺(tái)開設(shè)網(wǎng)上旗艦店;最后，升級(jí)現(xiàn)有終端為國際館，國際館是奧康為突破零售業(yè)困局而推出的全新商業(yè)模式，創(chuàng)新地將面向不同層次消費(fèi)群體的品牌整合到一個(gè)區(qū)域內(nèi)，為消費(fèi)者提供更便捷、時(shí)尚、國際化的消費(fèi)體驗(yàn)。目前，奧康主打高端體驗(yàn)的國際館已經(jīng)開了10家。

　　記者：作為支撐戰(zhàn)略定位實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)，“時(shí)尚流水線”的定義是怎樣的?要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，對(duì)奧康提出了哪些要求?

　　王振滔：“時(shí)尚流水線”是奧康提出的新概念，目標(biāo)是超快運(yùn)營，“24小時(shí)研發(fā)，3小時(shí)生產(chǎn)，24小時(shí)物流，30天下架”，以“快”為特色，把生產(chǎn)流水線的概念擴(kuò)展至鞋服行業(yè)生態(tài)鏈。

　　這就要求我們有極強(qiáng)的市場(chǎng)敏感性，既要配合整個(gè)運(yùn)營生態(tài)鏈“快”的要求大幅縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，同時(shí)要保證產(chǎn)品質(zhì)量，從源頭確保品牌的正面形象。此外，要實(shí)現(xiàn)“時(shí)尚流水線”暢通運(yùn)行，離不開物流系統(tǒng)支撐，要大幅提升產(chǎn)品的流通速度。

　　記者：產(chǎn)品開發(fā)周期縮短，涉及諸多環(huán)節(jié)，奧康如何做到這一點(diǎn)?

　　王振滔：2010年5月，我們成立了奧康科技文獻(xiàn)服務(wù)站，提高信息搜集、歸納、整合能力;同時(shí)，奧康建立了面積達(dá)到8000平方米的“高科技數(shù)字化研發(fā)中心”，對(duì)所有的設(shè)備進(jìn)行數(shù)字化管理，從2D提升到3D，所有操作都在電腦中進(jìn)行，操作需求可以瞬間完成。在研發(fā)方面，2002年奧康設(shè)立了兩個(gè)鞋樣設(shè)計(jì)中心，2006年奧康成立東莞國際研發(fā)中心，2007年奧康成立中國首家鞋類企業(yè)綜合性科技研究院——奧康鞋類科技研究院，現(xiàn)已成為“國字號(hào)”的研發(fā)機(jī)構(gòu)。

　　記者：快時(shí)尚對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)提出了更高的要求，目前奧康的供應(yīng)商情況是怎樣的?如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)與生產(chǎn)、營銷的有機(jī)配合?

　　王振滔：目前，奧康有上游供應(yīng)商近百家、下游合作商數(shù)千家。這樣一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，任何一個(gè)合作商和一個(gè)環(huán)節(jié)，都會(huì)影響產(chǎn)品品質(zhì)和品牌塑造。為此，奧康會(huì)持續(xù)不斷地在提升產(chǎn)業(yè)鏈的整體質(zhì)量上下功夫，會(huì)相繼出臺(tái)系列措施，提高原材料采購、皮料規(guī)格、環(huán)保檢測(cè)等標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)對(duì)下游合作商提高塑造品牌的要求。只有通過鏈條的總體提升，才能提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓品牌更加強(qiáng)大，并且持久地強(qiáng)大下去。

　　奧康還將進(jìn)一步整合全球供應(yīng)商資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)全球化;建立國際化生產(chǎn)車間，將員工變成制鞋工程師;整合設(shè)備、人員、資源，以“自動(dòng)化”代替“人工化”。奧康將像波音公司組裝飛機(jī)、寶馬公司組裝汽車一樣，通過整合從制造走向“智造”，大大縮短鞋子從車間到賣場(chǎng)時(shí)間的同時(shí)，提升制鞋品質(zhì)。

　　奧康將通過整合產(chǎn)業(yè)鏈，把資源變成資本，最終實(shí)現(xiàn)整體走出去。我們會(huì)合理利用國內(nèi)、國外兩種資源和兩個(gè)市場(chǎng)，向發(fā)達(dá)國家輸出品牌，做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)，而在東南亞等欠發(fā)達(dá)地區(qū)，我們要建立渠道，做強(qiáng)供應(yīng)體系，通過多元化的良性互動(dòng)，支撐奧康品牌發(fā)展。

　　記者：超快運(yùn)營還需要物流系統(tǒng)支撐，奧康為此做了哪些準(zhǔn)備?

　　王振滔：為了實(shí)現(xiàn)“像賣鮮魚一樣賣鞋子”的物流速度，奧康將進(jìn)行信息化物流建設(shè)，計(jì)劃三年內(nèi)在中國各地建立六大物流中心，以六大物流中心整合多品牌資源帶動(dòng)七大區(qū)域。物流中心未來的功能是訂貨、生產(chǎn)、配貨一條龍，要形成2-3小時(shí)銷售配貨圈，各區(qū)域銷售公司只做管理，沒有倉庫和庫存，而是把倉庫設(shè)立在終端，通過快速物流實(shí)現(xiàn)效益的快速提升。溫州總部和上海、廣東物流中心正在籌建中，武漢、北京、沈陽物流中心列在明年的名單上。

　　記者：你如何看待中國鞋服品牌如今面對(duì)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇?

　　王振滔：挑戰(zhàn)是隨著國外知名品牌的進(jìn)入與新興品牌的崛起，國內(nèi)鞋服競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，本輪消費(fèi)周期調(diào)整也將推動(dòng)行業(yè)洗牌，一些研發(fā)投入少、品牌建設(shè)和渠道能力弱的企業(yè)發(fā)展的難度加大，促使鞋服行業(yè)集中度提升。機(jī)遇在于，目前國內(nèi)市場(chǎng)潛力仍然很大，未來城鎮(zhèn)化會(huì)帶來更多的機(jī)會(huì)，而隨著消費(fèi)升級(jí)和消費(fèi)水平提高，對(duì)優(yōu)質(zhì)品牌和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的需求會(huì)越來越大，產(chǎn)業(yè)的品牌集中度會(huì)越來越高，這是品牌整合、擴(kuò)張、并購的好時(shí)機(jī)。