李寧這一年 為前幾年“還債”

      7月21日上午10點(diǎn)，位于北京世紀(jì)金源購物中心4層的李寧門店里擠滿了人，他們正在焦急地等待抽簽的結(jié)果。被抽中的人將有資格購買李寧最新發(fā)售的由NBA球星韋德代言的籃球鞋——“韋德返場(chǎng)逐輝特別版”。

      在今年6月進(jìn)行的NBA總決賽上，韋德正是穿著這款球鞋幫助邁阿密熱火隊(duì)連續(xù)第2年捧回了總冠軍獎(jiǎng)杯。

      同樣的排隊(duì)場(chǎng)景同時(shí)還出現(xiàn)在李寧位于上海、廣州等7個(gè)城市的7家門店當(dāng)中。

      這次發(fā)售的“返場(chǎng)逐輝特別版”全國(guó)限量500雙，售價(jià)1099元。雖然與耐克和阿迪達(dá)斯的旗艦產(chǎn)品相比，這樣的價(jià)格并不算高，但對(duì)于本土品牌來說，這絕對(duì)是天價(jià)了。盡管價(jià)格不菲，但是卻擋不住消費(fèi)者的熱情，北京的金源門店有80雙的配額，但是領(lǐng)號(hào)抽簽的人卻接近800。

      這些人當(dāng)中有韋德的鐵桿粉絲，買鞋是為了收藏；也有大量在淘寶上開店的“鞋販子”，盼著撈到幾雙之后能在網(wǎng)上倒賣出個(gè)好價(jià)錢。

      這種排隊(duì)抽簽發(fā)售的模式過去幾乎是耐克等國(guó)際品牌的專利，而從耐克轉(zhuǎn)投李寧旗下的韋德終于讓本土品牌也揚(yáng)眉吐氣了一回。

      作為李寧公司戰(zhàn)略調(diào)整的重要一步，去年10月簽約韋德曾經(jīng)惹來外界諸多非議。許多人覺得財(cái)務(wù)狀況堪憂的李寧用1000萬美元的價(jià)格簽約這樣一位已經(jīng)年過30、處于職業(yè)生涯晚期的球星風(fēng)險(xiǎn)太高。

      接下來發(fā)生的故事多少有些如這些人所料，過去一個(gè)賽季，韋德由于膝傷的困擾，在球場(chǎng)上的表現(xiàn)起伏不定，不過，結(jié)果卻大相徑庭，韋德最后用又一座總冠軍獎(jiǎng)杯堵住了外界質(zhì)疑的嘴。

      正如韋德一樣，李寧公司在過去一年多時(shí)間里也飽受外界質(zhì)疑。 那么在經(jīng)歷創(chuàng)始人復(fù)出、CEO換人等一系列震蕩之后，這家公司是否也能如韋德那般大逆轉(zhuǎn)呢？

為前幾年“還債”

      從2010年失敗的品牌重塑開始，李寧公司在營(yíng)銷層面就迷失了自己。

      當(dāng)時(shí)為了推行不切實(shí)際的國(guó)際化戰(zhàn)略，李寧公司在營(yíng)銷上全線出擊，羽毛球、籃球、跑步、女子健身都曾成為推廣的重點(diǎn)，這種漫無目的營(yíng)銷策略的結(jié)果就是市場(chǎng)并不買賬。當(dāng)消費(fèi)者不再選擇李寧產(chǎn)品的時(shí)候，庫存問題也隨之爆發(fā)。

      李寧本人復(fù)出和戰(zhàn)略投資者TPG接手后，重新制定了營(yíng)銷的方向，確立了對(duì)籃球項(xiàng)目的聚焦。

      事實(shí)上，2004年上市后李寧公司的高速增長(zhǎng)很重要的原因正是因?yàn)樵诨@球產(chǎn)品上的發(fā)力。

      2004年，李寧公司取得了NBA官方市場(chǎng)合作伙伴的身份，2006年簽約NBA超級(jí)巨星奧尼爾一度讓李寧公司在籃球產(chǎn)品上的口碑達(dá)到巔峰，然而此后公司卻把資源投到了其他項(xiàng)目。戰(zhàn)略的搖擺讓李寧公司在籃球上積累的優(yōu)勢(shì)在此后幾年逐漸被晉江系所蠶食。

      在經(jīng)歷了動(dòng)蕩之后，李寧公司終于重新意識(shí)到籃球運(yùn)動(dòng)對(duì)于公司的重要性，作為中國(guó)青少年參與度最高的體育項(xiàng)目，籃球是所有綜合型體育品牌無法回避的戰(zhàn)場(chǎng)。

      意識(shí)到這一點(diǎn)的李寧公司在過去一年開始為前幾年欠下的債瘋狂補(bǔ)課。其中最受外界關(guān)注的舉措就是斥資20億贊助CBA聯(lián)賽以及簽約NBA球星韋德。

      但其在籃球方面的動(dòng)作遠(yuǎn)不止于此，李寧公司還與中國(guó)中學(xué)生體育協(xié)會(huì)和中國(guó)籃協(xié)合作，拿下了中國(guó)初高中籃球聯(lián)賽的贊助權(quán)，開始從娃娃抓起。此外，有業(yè)內(nèi)人士透露，李寧公司目前還在與耐克激烈爭(zhēng)奪中國(guó)男籃的裝備贊助權(quán)。

      李寧希望通過這一系列舉措建立起一套完備的籃球資源體系，從而鞏固品牌的專業(yè)形象。

      在籃球產(chǎn)品線之外，李寧公司同樣開始在跑步領(lǐng)域發(fā)力。2008年以前，李寧公司一度將資源大量投入到跑步品類，但是卻在已經(jīng)做得風(fēng)生水起的時(shí)候突然剎車。

      雖然在營(yíng)銷層面的力度減弱，但是在產(chǎn)品線上一些經(jīng)典系列得以一直延續(xù)下來。

      外界普遍質(zhì)疑李寧公司在籃球上的豪賭能否取得良好的效果，而據(jù)內(nèi)部人士透露，李寧公司跑步和籃球品類產(chǎn)品的售罄率在過去一年中大幅提升。

      可以作為佐證的一則新聞是，李寧公司最近剛剛聯(lián)手淘寶打掉了一家出售假冒李寧產(chǎn)品的網(wǎng)店，這家網(wǎng)店在不到一個(gè)月的時(shí)間里就賣出了700多雙仿制的李寧第十代超輕跑鞋。

      被國(guó)內(nèi)的山寨廠商仿制，這在過去同樣是國(guó)際品牌才能享受到的待遇。這從一個(gè)側(cè)面證明消費(fèi)者對(duì)于李寧產(chǎn)品的態(tài)度正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。

      至于前CEO張志勇主政時(shí)期一度被選為公司差異化突圍的羽毛球系列產(chǎn)品，李寧本人雖然在復(fù)出時(shí)表明這依舊會(huì)是公司的核心方向，但是在過去一年的電視廣告中，已經(jīng)基本看不到羽毛球產(chǎn)品的身影，對(duì)于羽毛球產(chǎn)品的營(yíng)銷已經(jīng)全線收縮，目前只是通過贊助專業(yè)賽事等形式維持其在行業(yè)內(nèi)的地位。

      當(dāng)然，個(gè)別產(chǎn)品的優(yōu)異表現(xiàn)難以掩蓋公司整體的訂單下滑，但至少這讓外界重新看到了李寧這個(gè)品牌的希望所在。

      瑞銀最近發(fā)布的報(bào)告中就對(duì)李寧的股票給出了“買入”評(píng)級(jí)，瑞銀的渠道調(diào)查顯示，在一二線城市，李寧的新產(chǎn)品線正在吸引愈來愈多消費(fèi)者，常規(guī)渠道的打折幅度也從去年的35%降至15%～28%。

向零售轉(zhuǎn)型

      庫存問題是2010年以后壓垮李寧公司的最后一根稻草，這也是新的管理層接手之后所面臨的首要難題。

      為了一口氣解決庫存問題，李寧公司在去年12月推出了涉及金額高達(dá)18億元的渠道復(fù)興計(jì)劃用于回購庫存，幫助渠道進(jìn)行調(diào)衡。這也直接造成了去年李寧在賬面上近20億元的虧損。

      出于避免影響現(xiàn)有渠道的考慮，回購的庫存被低價(jià)銷往李寧終端店鋪尚未覆蓋到的地區(qū)，比如國(guó)內(nèi)的四五線城市以及非洲市場(chǎng)。此外，還有一部分庫存最后流向了電商的渠道。

      今年4月，李寧公司與凡客合作進(jìn)行大促銷，部分產(chǎn)品最低19元的價(jià)格被外界質(zhì)疑會(huì)傷害李寧的品牌，但是對(duì)李寧公司而言，長(zhǎng)痛不如短痛，這是公司在自救過程中必須承受的。

      庫存問題的背后表面上是由于市場(chǎng)萎縮，但更深層次的原因則是過去的商業(yè)模式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)下的環(huán)境。

      國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌近20年來一直堅(jiān)持一年4次的訂貨會(huì)模式，品牌商需要提前一年時(shí)間預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求和喜好。

      當(dāng)市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的時(shí)候，這種做法問題不大，但隨著消費(fèi)者需求的不斷升級(jí)和變化，想要提前預(yù)判一年后的趨勢(shì)就變得越來越難。傳統(tǒng)的訂貨會(huì)模式也顯得愈發(fā)僵化。

      這正是本土運(yùn)動(dòng)品牌需要調(diào)整商業(yè)模式的根本原因。

      李寧公司倡導(dǎo)的商業(yè)模式調(diào)整是想要從過去的批發(fā)向零售轉(zhuǎn)型。這并不意味著打算砍掉中間的經(jīng)銷商，而是要更多與終端消費(fèi)者直接互動(dòng)，聆聽他們的需求。

      一位李寧內(nèi)部人士告訴《商業(yè)價(jià)值》，這種調(diào)整具體對(duì)應(yīng)到公司的業(yè)務(wù)模式上，就是要增加對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力�！氨热缯f，最近發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上流行某種元素或色彩，那么就要迅速把產(chǎn)品做出來搶占市場(chǎng)�！�

      過去一件產(chǎn)品從產(chǎn)生創(chuàng)意到最終產(chǎn)品上市中間需要12～15個(gè)月的時(shí)間，而現(xiàn)在公司的目標(biāo)就是要通過各種手段縮短這一過程。

      韋德今年拿到NBA總冠軍后，李寧公司在第一時(shí)間就推出了1000件紀(jì)念t恤并且很快售罄，這批貨的反應(yīng)時(shí)間“只用了十幾天”。

      過去一年，李寧公司正在小規(guī)模嘗試這種快速反應(yīng)的模式。該內(nèi)部人士透露，公司希望明年這種快速反應(yīng)的產(chǎn)品能夠占到非專業(yè)類的運(yùn)動(dòng)生活類產(chǎn)品中的20%。

      除了業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，李寧公司在后端供應(yīng)鏈層面另外值得關(guān)注的一點(diǎn)就是訂單的海外轉(zhuǎn)移。從去年開始，李寧把部分訂單轉(zhuǎn)移到了柬埔寨和越南。這個(gè)前任CEO張志勇做出的決策，在公司換帥后得以保留并且執(zhí)行。

      一位熟悉李寧供應(yīng)鏈的業(yè)內(nèi)人士告訴《商業(yè)價(jià)值》，目前李寧服裝產(chǎn)品的海外訂單比例已經(jīng)超過了10%。

      之所以會(huì)向海外轉(zhuǎn)移，一方面是考慮到國(guó)內(nèi)日益增加的人工成本，但另一方面則是公司國(guó)際化戰(zhàn)略的延續(xù)。

      雖然李寧公司此前因?yàn)閲?guó)際化栽了跟頭，李寧本人復(fù)出后也明確表示公司將要聚焦國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但這并不是說李寧徹底放棄了自己的國(guó)際化夢(mèng)想。

      國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)基本飽和，運(yùn)動(dòng)品牌們想要尋求新的增長(zhǎng)，搶占海外市場(chǎng)已經(jīng)成為一種必然。安踏CEO丁志忠在不久前的2013中國(guó)體育用品行業(yè)高峰論壇上就表示，讓安踏“走出去”是他眼下面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。“將來國(guó)際化的時(shí)候，供應(yīng)鏈一定要多點(diǎn)布局。”該人士稱。

      當(dāng)然，訂單的海外轉(zhuǎn)移也面臨許多嚴(yán)峻的考驗(yàn)，比如會(huì)大大增加供應(yīng)鏈的反應(yīng)時(shí)間，而這與公司期望打造的快速反應(yīng)模式的目標(biāo)是存在沖突的。下一步究竟要如果去做，據(jù)悉，李寧內(nèi)部也還在權(quán)衡。