馬崗說，森馬是一個(gè)休閑服裝和童裝的品牌公司，它在這些品類上的市場(chǎng)地位是做得比較好的，但是反過來說，其他品類是不行的，它需要突破品類瓶頸，彌補(bǔ)品類瓶頸的短板。森馬的第二個(gè)短板是市場(chǎng)瓶頸。
森馬服飾碰到了問題，而且顯然還不小。因?yàn)橐呀?jīng)很難預(yù)知它的未來。
“我在這里待了兩三年，從來沒有過像今年上半年這么慘淡的情形。國(guó)內(nèi)休閑
男裝不好做。今后六百再開幾家歐美休閑品牌的話，我們就真不知該如何打發(fā)日子了�！�2013年7月底的一天，在浦東森馬店，一名工作人員在和理財(cái)周報(bào)記者交談時(shí)，語氣中充滿排遣不去的失落。
而在地段更好的徐匯森馬店，情況似乎也沒好到哪里去，只有稀稀拉拉的兩三個(gè)人，而且看的多、買的少。
“比去年同期還是慘淡到不行!庫存里面六成以上都是壓了大半年的。現(xiàn)在就指望著打折促銷了。”徐匯店一名店員無奈地向理財(cái)周報(bào)記者表示。
而這，只是森馬服飾目前業(yè)績(jī)大幅下滑的一個(gè)縮影。
實(shí)際上，自從2011年上市以來，森馬的業(yè)績(jī)就不斷下滑，公司的股價(jià)也一落千丈。
在增長(zhǎng)陷入瓶頸時(shí)，森馬開始了一連串的收購以實(shí)施其多品牌戰(zhàn)略，然而以20億元收購中哲慕尚一事，引起頗多爭(zhēng)議�！艾F(xiàn)在森馬正處于戰(zhàn)略部署期，處于一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)有兩個(gè)方面，可能是好的，也可能是壞的。這取決于它對(duì)收購這塊業(yè)務(wù)的整合能力強(qiáng)不強(qiáng)，新的業(yè)務(wù)能不能對(duì)主業(yè)有好的貢獻(xiàn)�！毙袠I(yè)獨(dú)立評(píng)論員馬崗評(píng)論道。
衰退中的服裝第一股 森馬主要從事服飾設(shè)計(jì)與開發(fā)、外包生產(chǎn)、服飾營(yíng)銷和分銷，旗下?lián)碛猩R休閑服飾和
巴拉巴拉童裝兩個(gè)品牌。
根據(jù)Euromonitor的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)，以2008年度的終端銷售收入計(jì)算，森馬服飾擁有的森馬品牌為中國(guó)第二大休閑服
飾品牌，巴拉巴拉品牌為中國(guó)第一大兒童服飾品牌。
森馬服飾于2011年3月上市，當(dāng)時(shí)首發(fā)價(jià)格高達(dá)67元/股，對(duì)應(yīng)的市盈率為44.97倍。按照總股本6.7億股計(jì)算，市值高達(dá)448.9億元，超過當(dāng)時(shí)美邦的市值304.82億、
雅戈?duì)?/a>的市值250.93億，成為服裝行業(yè)第一股。
但是上市后，森馬的業(yè)績(jī)?cè)鏊傧啾戎按蠓禄�。上市前三年�?008年至2010年，公司營(yíng)業(yè)總收入分別為33.23億元、42.50億元和62.87億元，同比分別增長(zhǎng)82.34%、27.92%和47.92%;上市當(dāng)年和2012年?duì)I業(yè)總收入為77.61億元和70.63億元，2011年同比增長(zhǎng)23.44%，2012年則下滑8.98%。
2008年至2010年，森馬服飾歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)分別為4.43億元、6.87億元和10.00億元，同比分別增長(zhǎng)195.52%、54.90%和45.69%;2011年和2012年森馬的凈利潤(rùn)為12.23億元和7.61億元，2011年同比僅增長(zhǎng)22.26%，2012年則下滑37.81%。
2009年和2010年森馬門店數(shù)量分別為5159家和6683家，比前一年分別增加1099家和1524家。而2011年和2012年兩年，森馬門店一共才增加1045家。
另一方面，雖然森馬的總資產(chǎn)大幅度增長(zhǎng)，但其運(yùn)營(yíng)效率卻在大幅下降。2008年森馬的總資產(chǎn)僅為10.73億元，到2012年已經(jīng)膨脹到92.71億元，四年間增長(zhǎng)了7.64倍。而美邦服飾2008年末總資產(chǎn)為45.77億元，2012年末為70.06億元，四年間僅增長(zhǎng)53.07%。
而在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上，原先遙遙領(lǐng)先的森馬卻被美邦甩在身后。2008年至2012年，森馬的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從4.11次急速下滑至0.77次，同期美邦的從1.39次微跌至1.20次。
森馬上市后業(yè)績(jī)下滑為什么這么大?森馬服飾董秘鄭洪偉以“敏感期”為由拒絕了理財(cái)周報(bào)記者的采訪。
上海一名紡織服裝行業(yè)分析師告訴記者：“森馬的業(yè)績(jī)下滑，主要是由于服裝行業(yè)受國(guó)外品牌的沖擊，以及行業(yè)趨勢(shì)的下行。第二個(gè)是終端消費(fèi)的需求下降。另外，森馬主要靠加盟這種模式發(fā)展，加盟商對(duì)市場(chǎng)本身比較敏感，在市場(chǎng)背景不好的情況下加盟模式的缺陷就凸顯了�！�
“森馬目前的發(fā)展遇到了三大瓶頸：品類瓶頸、市場(chǎng)瓶頸和管理瓶頸。”鞋服行業(yè)獨(dú)立評(píng)論員馬崗說。
馬崗說，森馬是一個(gè)休閑服裝和童裝的品牌公司，它在這些品類上的市場(chǎng)地位是做得比較好的，但是反過來說，其他品類是不行的，它需要突破品類瓶頸，彌補(bǔ)品類瓶頸的短板。森馬的第二個(gè)短板是市場(chǎng)瓶頸�！八谥袊�(guó)市場(chǎng)做了這么多年，店鋪數(shù)量、客戶群體很難有一個(gè)突飛猛進(jìn)的增長(zhǎng)，受品類本身限制，它很難有更多的增量。”
第三個(gè)短板是管理瓶頸�！皬纳R的成長(zhǎng)史我們知道，森馬的成功是通過營(yíng)銷，然后招商，請(qǐng)一個(gè)或幾個(gè)明星，或者贊助比賽的方式來讓這個(gè)品牌每一個(gè)人都知道，再將這個(gè)品牌的知名度和商品一起賣給代理商，然后代理商把專賣店開到全國(guó)各地，品牌的第一期發(fā)展就是這么過來的�！�
“很明顯，在十年前這種玩法還是很先進(jìn)的，但是現(xiàn)在看來這是一種很土的玩法。它通過現(xiàn)有的模式，很難做到增長(zhǎng)，那怎么辦?還是要做管理的突破，管理創(chuàng)新其實(shí)很多品牌都在提這個(gè)東西，由批發(fā)到零售的突破�！瘪R崗表示。
而在UTA時(shí)尚管理集團(tuán)總裁楊大筠看來，中國(guó)服裝企業(yè)的基本特點(diǎn)，第一個(gè)就是成長(zhǎng)周期太短，第二個(gè)就是它們的成功都是基于當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)需大于供，還有當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)大于能力，很多企業(yè)早年都是在這種環(huán)境里成長(zhǎng)的。所以在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)候，它們的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)力是比較弱的，比如說研發(fā)能力、運(yùn)作、物流、供應(yīng)鏈、信息反饋，再到零售端，還有品牌的提升、把控能力，綜合實(shí)力相對(duì)來說都會(huì)比較弱。
楊大筠認(rèn)為，森馬品牌本身的成長(zhǎng)空間已經(jīng)不大了。“無論在上面投資多少，開店的數(shù)量增長(zhǎng)多少，市場(chǎng)復(fù)蘇增長(zhǎng)多少，我覺得快速增長(zhǎng)的時(shí)代過去了，這個(gè)品牌的慢增長(zhǎng)是必然的，你想從上面看到多大的亮點(diǎn)很困難�！�
不過，他認(rèn)為森馬的童裝品牌巴拉巴拉，未來成長(zhǎng)空間還很大。
“森馬和美邦最大的差別就是森馬旗下有一個(gè)巴拉巴拉，因?yàn)樗腥硕伎春弥袊?guó)未來的兒童市場(chǎng)，所以說巴拉巴拉目前為止是中國(guó)最大的兒童市場(chǎng)，相對(duì)于派克蘭帝、
安奈兒、
小豬班納，森馬的規(guī)模比它們?nèi)壹悠饋矶家蠛芏唷！睏畲篌薇硎荆?
“我認(rèn)為，森馬的兩個(gè)元素混在一起，是比美邦更有增長(zhǎng)亮點(diǎn)的。所以我覺得森馬應(yīng)該把投資的重點(diǎn)和實(shí)力放在兒童市場(chǎng)，最后在兒童用品市場(chǎng)以及兒童的其他領(lǐng)域把它的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步加強(qiáng)�！�
20億并購陷阱
在業(yè)績(jī)大幅下滑的同時(shí)，森馬又以一起爭(zhēng)議頗大的并購案震動(dòng)業(yè)內(nèi)。
2013年6月19日，森馬服飾公告稱，擬以19.8億元至22.6億元向浙江中哲控股集團(tuán)有限公司、楊和榮等購買中哲慕尚的71%股權(quán)，剩余29%股權(quán)由中哲慕尚管理團(tuán)隊(duì)持有。本次交易完成后，中哲慕尚將成為森馬服飾的控股子公司。
中哲慕尚是主要定位于中高端休閑男裝的自有服裝品牌公司，旗下?lián)碛蠫XG、
gxg.jeans、gxg.kids等品牌。公司于2007年成立后增長(zhǎng)迅速，堪稱業(yè)界的一匹黑馬。在僅僅6年多的時(shí)間里，它已在全國(guó)的主流百貨店及購物中心開設(shè)了1200多家零售門店。GXG在萬達(dá)、銀泰、大洋、新世界等主要連鎖百貨店男裝同類品牌銷售中均排名前三，在淘寶平臺(tái)男裝電子商務(wù)銷售也排名前列。
森馬董事會(huì)認(rèn)為，中哲慕尚在產(chǎn)品、渠道、客戶群體等方面有效填補(bǔ)了公司在中高端休閑服飾的業(yè)務(wù)，同時(shí)為公司發(fā)展其他中高端品牌業(yè)務(wù)提供渠道、人才、供應(yīng)鏈等方面的資源，該次交易將有力推動(dòng)公司多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。
然而，市場(chǎng)拒絕相信森馬的愿景。森馬股價(jià)在復(fù)牌后急速下跌，截至2013年7月26日森馬服飾的收盤價(jià)為20.62元，較5月29日停牌前收盤價(jià)24.67元，跌去了16.42%。
“股價(jià)跌幅比較大，主要是市場(chǎng)覺得這個(gè)價(jià)格太貴，而且也擔(dān)心收購?fù)炅诉@個(gè)公司成長(zhǎng)也到頂了�！鼻笆錾虾７b行業(yè)分析師表示。
根據(jù)公告，中哲慕尚2012年度未經(jīng)審計(jì)的備考合并報(bào)表的主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為：總資產(chǎn)13.27億元，凈資產(chǎn)2.72億元;營(yíng)業(yè)收入13.98億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2.60億元，凈利潤(rùn)2.06億元。
“如果以20億元的收購價(jià)格計(jì)算，收購PE倍數(shù)高達(dá)16倍，而實(shí)際上8到10倍PE就已經(jīng)足夠了�！鼻笆龇治鰩熣J(rèn)為，“但是它的好處在于收購之后還是保持原有的團(tuán)隊(duì)，并不是說改成森馬的團(tuán)隊(duì)去做，而且給原來高管的股權(quán)還是保留的。”
鞋服行業(yè)獨(dú)立評(píng)論員馬崗認(rèn)為：“其實(shí)對(duì)于森馬來說，目的很單純，就是想通過收購來擴(kuò)充它的品類，增加它的市場(chǎng)空間，因?yàn)镚XG的成長(zhǎng)速度還可以，這個(gè)品牌現(xiàn)在國(guó)內(nèi)只有一千多家店，以森馬現(xiàn)在這種渠道的覆蓋方式，GXG如果稍微往下沉一點(diǎn)，到中國(guó)的二三線城市，未來開兩三千家門店還是有空間的。它可以借助現(xiàn)有的管理經(jīng)驗(yàn)、客戶資源、代理商資源，還會(huì)做得更大�！�
不過他也指出，對(duì)于森馬來說買得合不合算需要兩三年的時(shí)間來觀察，看兩家公司之間的結(jié)合程度怎么樣�！耙�?yàn)楝F(xiàn)在森馬根本沒怎么去介入這家公司的管理，它現(xiàn)在還是一個(gè)旁觀者，只是它出了錢，享受它這個(gè)權(quán)益，但是在管理上的參與度是不高的�！�
在UTA時(shí)尚管理集團(tuán)總裁楊大筠看來，森馬和GXG都是做休閑裝的，森馬做的是傳統(tǒng)休閑裝，GXG做得更年輕、更九零后一些，森馬通過并購GXG也有利于在其擅長(zhǎng)的休閑裝領(lǐng)域里，特別是在九零后年輕人的市場(chǎng)中擴(kuò)大影響。對(duì)九零后而言，GXG比森馬更有吸引力，所以他覺得這是一個(gè)還算不錯(cuò)的交易。
“但是這個(gè)交易存在一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)，20億買下了GXG，而GXG的利潤(rùn)也就兩個(gè)億，相當(dāng)于用了16倍到17倍的PE來買下這個(gè)企業(yè)，我覺得代價(jià)是比較大的�！睏畲篌薇硎�。
“還有一個(gè)問題是七比三，百分之七十給他們兌現(xiàn)，百分之三十還是保留對(duì)方的股權(quán)，但是這會(huì)產(chǎn)生一個(gè)問題：如果經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)和公司的高層基本上都兌現(xiàn)了，拿到了公司變賣的未來價(jià)值，這樣森馬并購以后派新的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入，哪怕是維護(hù)原有的團(tuán)隊(duì)，肯定會(huì)面臨一個(gè)陣痛期，這個(gè)陣痛期就面臨著兩種文化的沖突。而兌現(xiàn)了的那些高層和核心人員也可能因此流失，這對(duì)森馬未來的成長(zhǎng)具有很大的不確定性。我覺得它兌現(xiàn)的比例有點(diǎn)太大了�！�
在他看來，最大的風(fēng)險(xiǎn)還在后面�！癎XG跟
太平鳥這種風(fēng)格的衣服，與森馬、美邦這種傳統(tǒng)的休閑裝相比風(fēng)格比較明顯，但是風(fēng)格比較明顯的產(chǎn)品在市場(chǎng)中有一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，就是一旦這種潮流的風(fēng)格不流行的時(shí)候，這種品牌轉(zhuǎn)型是非常難的。做服裝這一行的人都知道，越個(gè)性化的品牌它越小眾，一旦這個(gè)個(gè)性化的品牌成為大眾，大規(guī)模運(yùn)作的時(shí)候這個(gè)品牌就面臨著一個(gè)問題，一旦未來市場(chǎng)對(duì)這種流行的需求減緩或者停止的時(shí)候，這個(gè)品牌轉(zhuǎn)型成功的機(jī)會(huì)不是太大。”
值得注意的是，GXG本來有自己上市的打算，但最終卻放棄了�！八赡苡凶约浩炔坏靡训脑颍唧w原因就不清楚了。據(jù)我了解它庫存有點(diǎn)大，資金周轉(zhuǎn)有點(diǎn)困難，還可能有其他原因，比如股東內(nèi)部的意見不統(tǒng)一等�！瘪R崗表示。而據(jù)楊大筠分析：“現(xiàn)在要上市是遙遙無期的，不確定什么時(shí)候開放，而且就算是開放什么時(shí)候排到GXG也是一個(gè)問題。而且GXG本身可能也擔(dān)憂，我剛才說了，這種風(fēng)格在市場(chǎng)中的持續(xù)還有多久，還有一個(gè)由于市場(chǎng)的不景氣，GXG其實(shí)在12年和13年的表現(xiàn)已經(jīng)在萎縮了，這個(gè)萎縮在未來是大規(guī)模的，還是短暫的，GXG本身也不確定。森馬幫他們變現(xiàn)是它16倍的市盈率，而它上市是否會(huì)比16倍更多，也是值得懷疑的(服裝行業(yè)目前平均市盈率15倍——編注)。在這次并購中GXG是比較劃算的買賣�！�
國(guó)際品牌國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)化
2012年6月，森馬董事會(huì)批準(zhǔn)了設(shè)立全資子公司上海森馬投資有限公司。該公司注冊(cè)資本2億元，首期出資1億元，其主營(yíng)業(yè)務(wù)便是針對(duì)服飾行業(yè)中不同細(xì)分市場(chǎng)有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，采取參股、控股、合資等多種形式開展投資及合作。11月，董事會(huì)通過了設(shè)立香港森馬投資有限公司的議案。該公司注冊(cè)資本5000萬港元，主要業(yè)務(wù)為開展境外投資合作，以及公司旗下品牌在香港地區(qū)的品牌推廣和銷售。
目前森馬已參股了中端男裝品牌GLM和
女裝品牌minette。
“森馬現(xiàn)在手上現(xiàn)金比較多，它需要找一個(gè)合適的時(shí)機(jī)，把這個(gè)錢花出去，來取得一個(gè)好的回報(bào)。這是它比較著急的地方�！瘪R崗表示，現(xiàn)在森馬正處于戰(zhàn)略部署期，處于一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)有兩個(gè)方面，可能是好的，也可能是壞的。這取決于它對(duì)收購這塊業(yè)務(wù)的整合能力強(qiáng)不強(qiáng)，新的業(yè)務(wù)能不能對(duì)主業(yè)有好的貢獻(xiàn)。
他指出，盡管很多品牌在做多品類的擴(kuò)張，但做成功的很少。原因有很多，比如說它管理上的能力不具備，或者品牌市場(chǎng)定位的錯(cuò)誤。
“另外我們注意到一個(gè)地方，就是說很多公司不大會(huì)自己去創(chuàng)立一個(gè)品牌了，而去收購別人的品牌。收購成熟的品牌，它現(xiàn)有的品牌在市場(chǎng)地位上是有一定優(yōu)勢(shì)的，它有固定的消費(fèi)群、固定的店鋪、固定的品牌區(qū)間和定位，如果自己創(chuàng)立，很慢，很難成型，很難起到好的效果�！瘪R崗說。
UTA時(shí)尚管理集團(tuán)總裁楊大筠向理財(cái)周報(bào)記者分析道，中國(guó)的休閑裝，做得最大的森馬、美邦，基本上它們成長(zhǎng)到現(xiàn)在為止已經(jīng)面臨成長(zhǎng)的困境。但另一方面市場(chǎng)的需求看起來非常大，就算森馬和美邦加起來也就200來億的銷售，而新進(jìn)入的H&M、ZARA或其他國(guó)際品牌，它們?cè)谥袊?guó)的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)量。中國(guó)本土品牌在外資品牌高歌猛進(jìn)的同時(shí)，卻陷入成長(zhǎng)緩慢、庫存增加、面臨的市場(chǎng)投資風(fēng)險(xiǎn)越來越大的困境。
“除了外部大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境問題影響以外，還有一個(gè)問題是國(guó)內(nèi)的品牌成長(zhǎng)周期太短，只用了短短十幾年就成長(zhǎng)到今天這個(gè)規(guī)模，在這個(gè)成長(zhǎng)過程中，品牌的成長(zhǎng)潛力，還有品牌本身的對(duì)顧客吸引力都在下降。在這樣的情況下，企業(yè)是繼續(xù)投資拉動(dòng)本品牌在這個(gè)弱市的情況下逆勢(shì)增長(zhǎng)，還是通過并購來增加自己在市場(chǎng)中的收益和影響力?在經(jīng)濟(jì)委靡不振的時(shí)候，我覺得對(duì)很多企業(yè)來說，通過并購布局和并購，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中新的機(jī)會(huì)，或者是來提高自身品牌集群的競(jìng)爭(zhēng)力，我覺得都是一個(gè)很好的選擇。”楊大筠說。
不過，在楊大筠看來，面臨H&M、ZARA、
優(yōu)衣庫等強(qiáng)大的國(guó)際對(duì)手，國(guó)內(nèi)現(xiàn)在的品牌，無論并購誰，一家、兩家、十家，捆綁在森馬的旗下，從戰(zhàn)略的角度來說，沒有任何的品牌跟森馬加在一起，能夠跟H&M、ZARA形成對(duì)抗力。
“這種并購改變不了競(jìng)爭(zhēng)格局，因?yàn)閲?guó)內(nèi)的品牌不具備這種實(shí)力，即便美邦和森馬并在一起也不具備這種實(shí)力�！彼f。
而對(duì)于中國(guó)企業(yè)做跨國(guó)并購，楊大筠表示：“國(guó)內(nèi)企業(yè)，包括所有的上市公司，并購國(guó)際企業(yè)，只能并購一些二線的品牌，一線的輪不上我們，比如說一線的那些大牌MRH、PPR,這種都是大的基金公司在控股，我們很難涉足，而且以我們?nèi)诘哪屈c(diǎn)資金去并購的話，我覺得就相當(dāng)于老鼠吃大象，這是不大可能的。”
在他看來，中國(guó)企業(yè)做跨國(guó)并購最大的麻煩是，沒有國(guó)際化的操作經(jīng)驗(yàn)，缺乏國(guó)際化的操作團(tuán)隊(duì)。
“你不能買一個(gè)品牌只做中國(guó)市場(chǎng)吧，所以說我們并購一個(gè)國(guó)際企業(yè)的成功率會(huì)比并購國(guó)內(nèi)企業(yè)更低，現(xiàn)在對(duì)中國(guó)企業(yè)來說并購國(guó)內(nèi)企業(yè)無法同國(guó)際這些強(qiáng)大的對(duì)手形成平等的競(jìng)爭(zhēng)格局，并購國(guó)際企業(yè)又缺乏有效的駕馭能力�！睏畲篌拚f，“所以我們處在一個(gè)兩難的境地，主要的原因是國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展時(shí)間太短，還有一個(gè)就是規(guī)模太小，以及綜合實(shí)力還需要在并購整合和自我突破發(fā)展的局面中形成未來的競(jìng)爭(zhēng)力，但是這個(gè)在五到十年里不會(huì)改善�！�
他認(rèn)為，對(duì)國(guó)內(nèi)的上市公司來說，近五年是一個(gè)很痛苦的過程，不并購資金閑置在賬上;并購也改變不了競(jìng)爭(zhēng)格局，想去并購一個(gè)改變競(jìng)爭(zhēng)格局的品牌，卻又沒有駕馭能力。“所以在這個(gè)過程中我覺得所有的國(guó)內(nèi)服裝類的上市公司，都面臨要突破這個(gè)局面的難題。這個(gè)局面要突破，必須要走國(guó)際化的并購，并且通過整合改變國(guó)際品牌在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)格局�！�
楊大筠說，現(xiàn)在中國(guó)的市場(chǎng)，是國(guó)際品牌國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)化，國(guó)內(nèi)品牌國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)化。“忽視這個(gè)局面的話，你的任何并購在未來五年里都很難跟國(guó)際品牌去對(duì)抗。但是你不跟他們對(duì)抗，他們就在你身邊，而且他們未來在市場(chǎng)上會(huì)對(duì)你形成巨大的壓力。所以我覺得國(guó)內(nèi)企業(yè)很困難。”
“現(xiàn)在一眼望去，國(guó)內(nèi)企業(yè)通過并購整合，幾家企業(yè)加在一起，能夠形成什么有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，我看不到，因?yàn)槲腋蛇@一行干了二十多年，我都跟他們很熟，我也知道他們?cè)趺雌鸺业�，都非常難�！睏畲篌薇硎�。
他認(rèn)為，在國(guó)內(nèi)的品牌并購，在不同的市場(chǎng)中去整合，投入時(shí)間和周期都非常大，因?yàn)閲?guó)內(nèi)的企業(yè)跟國(guó)外的企業(yè)最大的差別就是，國(guó)外很多企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了幾代，品牌的歷史和文化很深厚，產(chǎn)品的底蘊(yùn)和工藝非常地獨(dú)特，但是這些家族企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)就是缺資金，還缺全球化營(yíng)銷的網(wǎng)絡(luò)，它也缺資源的整合。
“對(duì)國(guó)外優(yōu)質(zhì)企業(yè)的并購就相當(dāng)于一杯水已經(jīng)滿了，你只要注入資金它就能溢出來。但國(guó)內(nèi)的企業(yè)往往都是半杯水，甚至只是杯子底有點(diǎn)水，你把它并購來以后注入多少才能讓水滿，并且溢出的價(jià)值還要能持續(xù)發(fā)展。這種企業(yè)很少。”楊大筠說。
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